我們職業(yè)經(jīng)理人作為單個人生活在社會群體里，一定要明白我們自己的核心競爭力是什么，能創(chuàng)造什么價值，期望索取什么，名利雙收，企業(yè)共同發(fā)展，還是短期需要名利，但社會上其他機會給與更多價值分享或機會時，選擇分手再決策還是一直和企業(yè)終身成長，這些都是職業(yè)經(jīng)理人日常在工作中所遇到的。企業(yè)主同樣需要明白企業(yè)核心競爭力是什么品牌、渠道、供應(yīng)鏈、人才還有其他，企業(yè)主針對自己核心競爭力，索取社會高端人才，最終成就職業(yè)經(jīng)理人，同樣會成就企業(yè)。任何一個職業(yè)經(jīng)理人，最高境界，是自己創(chuàng)造價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)主付出，這樣職業(yè)經(jīng)理人生存才會長久。我在供應(yīng)鏈領(lǐng)域深耕細(xì)作20多年，一直在研究如何讓供應(yīng)鏈具有競爭力，創(chuàng)造價值，如何提升自己，成就自己和企業(yè)主。BU化經(jīng)營一直是我研究的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略決策之一。

BU化經(jīng)營，實際上并非我們首創(chuàng)，海爾和其他企業(yè)有相關(guān)運營經(jīng)驗，仁者見仁智者見智，我一直從事大小供應(yīng)鏈運作，深入研究和推崇BU化經(jīng)營，將企業(yè)供應(yīng)鏈分解成若干經(jīng)營責(zé)任主體，如采購（采銷），誰采購，誰負(fù)責(zé)能按照溢價模式出售（針對通貨），生產(chǎn)，按照工藝工序進(jìn)行拆解，采用分步法進(jìn)行半成品上下游內(nèi)部交易價，倉儲物流提供內(nèi)外部服務(wù)。服務(wù)創(chuàng)造價值，價值分享團(tuán)隊。研發(fā)，按照成果轉(zhuǎn)換成營銷收入，衡量研發(fā)人員勞動成果，品質(zhì)保障、機電安全等，以服務(wù)和市場反饋來衡量管理水平。

我為何推崇BU化經(jīng)營？BU化經(jīng)營，實際上有效打破大部分企業(yè)按照年功論酬勞和終身雇傭制幻想。年功，指在某企業(yè)工作年限和功勞，包括不求有功但求無過。中國企業(yè)與日韓企業(yè)不一樣，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，競爭激烈，企業(yè)平均生命短，企業(yè)集團(tuán)一般7~8年，小企業(yè)平均壽命3年，每年有100萬家企業(yè)面臨倒閉。企業(yè)平均壽命短，一般職業(yè)經(jīng)理人在某一企業(yè)被終身雇傭，不符合實際，不符合絕大多數(shù)人實際。職業(yè)經(jīng)理人和雇員，一般一生中有多次調(diào)整工作概率。企業(yè)主沒有責(zé)任和義務(wù)與雇員形成終生合作關(guān)系。

BU化經(jīng)營核心是如何做好分步利益切割，正向激勵團(tuán)隊士氣，從而提升供應(yīng)鏈競爭力，提升產(chǎn)品競爭力。我一般通過內(nèi)部利益切割，多項舉措，來提升經(jīng)營能力，達(dá)到我預(yù)期管理目標(biāo)。采銷，大宗原料及上游可控資源采購，本著質(zhì)量第一、價格市場均價、誰采購誰銷售，終身追責(zé)問責(zé)，但是同時節(jié)降部分，可以給予采銷人員一定獎勵。采銷，一般我管理界定目標(biāo)是，采購人員要有對自己所負(fù)責(zé)的大宗原料、資源，精準(zhǔn)把握，能內(nèi)部變現(xiàn)，提供企業(yè)和客戶使用，同樣能外部變現(xiàn)，外部變現(xiàn)至少做到不虧錢，溢價尤佳。

倉儲物流管理部門按照市場均價來內(nèi)部結(jié)算，推演實際原料庫存庫存成本，同時可以結(jié)合庫容利用率、季節(jié)性填充等，來出租和反租賃倉儲場地，提升倉儲物流經(jīng)營能力，降低固定成本，對于優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)部分，可以給與一定物質(zhì)獎勵。特別是一些季節(jié)性消費品，如飲品與食品，淡旺季實際可以有機組合。早在2014年，我們就實際推進(jìn)此項運作，夏季將自己的倉儲場地出租給天喔食品，冬季反過來租賃別人場地，盤活資產(chǎn)。

生產(chǎn)部門和采購部門之間，原料、輔料和包材等，需要內(nèi)外競價，比價，生產(chǎn)部門有權(quán)對市場進(jìn)行競調(diào)，同時提出優(yōu)化成本措施，反推采購和其他服務(wù)部門優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，精益采購。生產(chǎn)各工序之間，按照分步法設(shè)定額定成本管控，原料損耗率、包裝損耗率、單位人工費用。我們按照成品的額定成本（計劃成本或標(biāo)準(zhǔn)成本），核算成品成本，按照成品交付量，核定車間產(chǎn)出，按照產(chǎn)出撥付員工薪資等。車間各工段之間對人效、能耗、損耗、投入產(chǎn)出比等嚴(yán)格控制，各部門之間相互協(xié)同。車間按照工序班組為單位，核定小集體計件模式，推進(jìn)人效提升，班長組長根據(jù)實際需要帶隊干活或脫產(chǎn)，班長組長薪酬構(gòu)成采用小組平均薪酬（底薪）、崗位津貼和管理幅度人效津貼。人效越高，班組長薪資越高。我們采用額定法，班組內(nèi)淘汰、鞭策員工，共同提升。額定工時由供應(yīng)鏈計劃部成本組、IE和車間共同測定，且IE會不定期對工作手法進(jìn)行優(yōu)化提升。這種小組制經(jīng)營，在連鎖門店同樣適用，店長承包人效，按照銷售額給與人效額度，提升大家積極性。品質(zhì)保障部門按照工藝復(fù)雜性、監(jiān)管人數(shù)和經(jīng)營場所面積配置，確保質(zhì)量檢核貫穿始終，原料包材抽檢、半成品抽檢、成品抽檢、生產(chǎn)現(xiàn)場巡檢、供應(yīng)商檢核、市場同類產(chǎn)品對比、員工培訓(xùn)及質(zhì)量分析等，提升我們產(chǎn)品質(zhì)量。我們通過采銷、倉儲物流和生產(chǎn)改革，提升供應(yīng)鏈競爭力，通過全程質(zhì)量監(jiān)控提升產(chǎn)品品質(zhì)。

我們對經(jīng)營BU化，以提升效益和創(chuàng)造價值再分配為前提，鼓勵多勞多得，鼓勵開源增收，提升供應(yīng)鏈能力。我們開源收入、利潤對應(yīng)供應(yīng)鏈可支配部分，采用“利益均沾”模式，對各鏈條上的參與人員，根據(jù)貢獻(xiàn)大小給予獎勵獎金，以激勵全員經(jīng)營能力，服務(wù)水平，提升客戶滿意度。比如我們談倉儲外租客戶收入，可以提取部分收益，獎勵業(yè)務(wù)開拓者，倉儲庫管和叉車工等；我們開拓生產(chǎn)代工型客戶，我們根據(jù)收益，提取部分用于給業(yè)務(wù)開拓者、車間班組長、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、研發(fā)人員、品控人員和其他服務(wù)人員一定獎勵。

BU化經(jīng)營，對比傳統(tǒng)的經(jīng)營管理，提升經(jīng)營能力，提升勞動者積極性和企業(yè)主收益，客戶、員工和企業(yè)主都能獲利。不同于常態(tài)阿米巴模式，我們對內(nèi)部核價定價管理、單位工作時間核定、員工提效激勵做了一定提升。同時我們在遵循企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化價值和企業(yè)經(jīng)營框架內(nèi)進(jìn)行內(nèi)外挖潛，實現(xiàn)最終目標(biāo)。