當線下生意越來越難，連續(xù)兩三年沒有增長，不少經(jīng)銷商將目光放在了線上，甚至老板親自盯，下手干。

坦率地說，我是不建議經(jīng)銷商做電商的，道理也很簡單，線上線下經(jīng)營的邏輯完全不同。

當然，說這些沒有用，還是有不少經(jīng)銷商躍躍欲試，進入線上電商。門檻也很低，一兩個人運營，注冊開個天貓、京東**專營店，本來有商品，還是知名品牌，倉庫離快遞站很近，倉管人員打個包發(fā)貨，生意就能運轉(zhuǎn)起來。不影響現(xiàn)有生意，同時也不存在竄貨。

雖然事情簡單，但事實上，要想做出一些成績來，或者說能將這塊業(yè)務(wù)盈利，不做到千萬元以上的規(guī)模銷量，很難有真正的利潤。

回到本篇的主題，電商對經(jīng)銷商而言是不是一條好出路？當越來越多經(jīng)銷商入局電商時，我想「新經(jīng)銷」作為行業(yè)渠道的觀察者和思考者，必須去深究，幫助經(jīng)銷商理清背后的關(guān)鍵要素，以此為更多經(jīng)銷商和品牌商帶來思考。

為什么要做線上電商？

為什么要做線上電商，問題雖然看似簡單，真正要回答明白不容易。我找了不少經(jīng)銷商交流探討，總結(jié)出四點：

1. 銷量—跟上游廠家有關(guān)

上游品牌商年年任務(wù)漲，沒辦法，完不成任務(wù)拿不到返點，周邊竄貨也容易被罰，如果只是倒買倒賣貼返點，這跟完不成任務(wù)，沒什么區(qū)別。

廠家永遠是看你的銷量，量大支持就大，量大自己也有面子。電商，是一個新渠道，直接到C端消費者，廠家的區(qū)域管理者也沒有太多意見。為了完成任務(wù)，作為一個渠道完成銷量。

2. 品類—跟品類結(jié)構(gòu)有關(guān)

這一點表現(xiàn)在日化紙品、口腔、清潔、洗護等品類尤其明顯。計劃性消費品類，不需要立刻使用，且價格敏感度高。而且品類的增長空間巨大，部分品類在線上，近年來有著百倍的增長。

身邊同一品類的經(jīng)銷商朋友，做線上，一兩個億的大有人在，實實在在身邊的案例，怎么能不心動呢？

3. 趨勢—跟消費需求有關(guān)

線上消費趨勢明顯，這一點都能看到。年輕消費群體90后、00后，哪一個不電商。從最初的服裝、3C數(shù)碼、家電，到現(xiàn)在的快消。

再結(jié)合部分的日化品類，線上做到千萬級銷量，輕輕松松，但如果要在線下區(qū)域市場，一畝三分地，一個細分品類做到千萬銷量，可不是一件容易的事，市場容量就擺在那里。

4. 市場—跟本地市場有關(guān)

線下市場來客數(shù)下降，人流非常有限，明顯感覺到吃力，再者同一品類的經(jīng)銷商，競爭對手也盤踞數(shù)年之久，也不弱，增長遇到了瓶頸。

再往后3-5年，線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商的路越來越窄，做了電商可能還有活的機會，如果不做，5年后的生意越來越小，這不是靠努力就行的。

當一個經(jīng)銷商在本地市場做到本品類的TOP3，基本上競爭格局已經(jīng)定了，市場穩(wěn)固了，不僅僅是市場的瓶頸，也是經(jīng)銷商的瓶頸。

以上就是經(jīng)銷商做電商的四個關(guān)鍵原因，我想也是絕大多數(shù)經(jīng)銷商的想法。如果我們仔細看每一條原因，100%正確，無法反駁。

但線上電商，真的是唯一或者說最好的出路嗎？

電商是不是一條好出路？

剛剛只是說了四條關(guān)鍵原因，如果繼續(xù)說，100條理由都能說出來。當然，同樣的，如果讓經(jīng)銷商不做電商，也能說出100條。

什么經(jīng)營邏輯不同，線上競爭激烈，紅利期已經(jīng)過了，等等。但對于想做電商的經(jīng)銷商，已經(jīng)聽不進去了。

之前我問過一個經(jīng)銷商，為什么不考慮再接其他品牌，做大線下生意，他的答案是：“再接一個品牌，一年做個幾十萬，上百萬，也沒意思。一個月掙個2萬、3萬，還費精力，太小了?，F(xiàn)在已經(jīng)是三五千萬的銷售規(guī)模，看不上”。

我繼續(xù)問到，跨品類呢？經(jīng)銷商依舊搖搖頭，之前也有過嘗試做食品，但品類不同，有不少難度。像日化紙品，保質(zhì)期都三年。食品長則才一年，短的六個月，市場操作方法節(jié)奏完全不一樣。

相比之下，似乎線下已經(jīng)無路可走了。而線上電商，可能是唯一救命稻草！

事實，真的如此嗎？

首先我們站在一個區(qū)域市場視野，看總體經(jīng)銷商的變化。記得曾經(jīng)與一位做城配創(chuàng)始人的朋友交流，他說道，在一個常駐人口700萬的地級市，根據(jù)在注冊的商貿(mào)公司統(tǒng)計，各個細分類目加起來，約有700-800家經(jīng)銷商。隨著市場競爭加劇，線上電商的沖擊，人力成本的增加，3-5年內(nèi)剩下的經(jīng)銷商數(shù)量約在100-200家。

當看到這句話，估計不少經(jīng)銷商會舉雙手贊同，也感嘆于生意的艱難，或許自己會成為消失的一員。

很多經(jīng)銷商看到這樣的數(shù)據(jù)，往往是悲觀的。而作為一個旁觀者，卻看到了里面巨大的機會。什么機會？經(jīng)銷商數(shù)量雖然在大幅降低，但線下的體量，不可能同比例下降，線下巨大的生意體量依舊需要這100-200家經(jīng)銷商來承載。

誰是這100-200家經(jīng)銷商，這是不是機會？

在一個區(qū)域市場，當一個經(jīng)銷商在自己經(jīng)營的品類或品牌達到41%或71%（蘭徹斯特法則）時，將自己在門店覆蓋、門店執(zhí)行，以及業(yè)務(wù)組織的能力，復制出去，通過跨周邊品類的擴張，實現(xiàn)生意的二次增長。

經(jīng)銷商的線下生意：做深做寬做厚

生意的發(fā)展趨勢，就像打仗，生意越不行，越要減人，越減少人員投入越容易進入惡性循環(huán)，完不成品牌商任務(wù)，最后被取締，再最后生意也就不干了。

經(jīng)銷商生意都難做，而如果此時，迎難而上。當做好本地的市場門店覆蓋，當在自己的經(jīng)營品類中達到瓶頸時，果斷跳出去，跨周邊品類。比如做紙品的，跨入到口腔領(lǐng)域；比如做調(diào)味的，跨入到糧油領(lǐng)域；比如做休食的，跨入到牛奶領(lǐng)域……

可能會有經(jīng)銷商說品類經(jīng)營的差異問題。但換個維度，如果躺在過往的經(jīng)營舒適區(qū)，還談什么二次增長呢？你跨了品類，建立了渠道壁壘，有了規(guī)模效應(yīng)，抗風險能力更強了，自然而然，其他經(jīng)銷商就弱了。

假設(shè)在一個區(qū)域市場某品類的容量是1億，當經(jīng)銷商做到了4000萬銷量，市場排名TOP1，第二名是3500萬，第三名是2500萬……此時，經(jīng)銷商在該品類的經(jīng)營策略是維穩(wěn)。

因為市場的競爭格局已經(jīng)穩(wěn)定了，三足鼎立，誰也干不過誰。千萬不要想著，我要做到5000萬、6000萬，因為很難，相應(yīng)配置的資源更高，同時競爭對手也不是吃素的。當然，也不要想著，品類趨勢在線上增長很快，到線上去。

最恰當?shù)姆绞剑壕S穩(wěn)，保持原有基礎(chǔ)不掉隊。找周邊品類，通過業(yè)務(wù)人員的擴張和復制，再建立根據(jù)地。當原有品類下滑，線上趨勢確實不可逆。其他經(jīng)銷商更難了，經(jīng)過3-5年，排名靠后的經(jīng)銷商撐不住了，你可以收割原有的品類容量。

同時，通過周邊品類的擴張，短期內(nèi)是有投資的，甚至1-2年內(nèi)不見利潤，但你沉淀下來更多的是門店的粘性和組織的穩(wěn)定。

另外，對單店的投資效率是下降的。當你有5個品牌在超市門店做打堆時，與你只有1個品牌做打堆，其投資費比肯定是不一樣的。

過去我一直在強調(diào)，經(jīng)銷商生意的底層是傳遞價值，把貨從A點搬運到B點，傳遞價值的工作永遠只做80分，因為你做不到100分。想做到100分，所花費的精力和人員成本會呈現(xiàn)幾何式增長。當你在一個品類做到該品類區(qū)域市場的前2名時，將這些市場操作經(jīng)驗復制在其他品類中。

因此，對于當下無論是已經(jīng)在做電商，或者正在考慮做電商的線下經(jīng)銷商，我都建議重新梳理一下自身公司的經(jīng)營戰(zhàn)略方向?；诖?，我也給經(jīng)銷商提出了“三度”經(jīng)營戰(zhàn)略：

1. 區(qū)域市場做好厚度

2. 品類結(jié)構(gòu)做好寬度

3. 門店覆蓋做好深度

當絕大多數(shù)經(jīng)銷商對線下失去增長的信心時，反而我相信對一部分經(jīng)銷商而言，這是巨大的市場機會。

回到主題，電商雖然近年是呈現(xiàn)增長，是機會，但對傳統(tǒng)線下經(jīng)銷商來說，只是一個生意機會，一個渠道機會而已，根本構(gòu)建不了長期的生意壁壘。線下區(qū)域市場的精耕，才是戰(zhàn)略機會。

雖然是戰(zhàn)略機會，毋庸置疑，也充滿著巨大的挑戰(zhàn)，首當其沖的便是管理的挑戰(zhàn)，跨品類經(jīng)營需要沖破的是：改變過去靠個人智慧、品牌資源的紅利，取而代之的是多品類管理、多門店管理、多人員管理。

管理挑戰(zhàn)相比市場機會，或者說線下相比線上，選擇線下更是經(jīng)銷商們的明智之舉。