前言

大會邀請了眾多大咖分享干貨，其中天下新農(nóng)創(chuàng)始人辛巴就《食材供應鏈升級與消費升級的核心推動力》做了主題演講。在講話中辛巴提到，供應鏈創(chuàng)新是所有新商業(yè)創(chuàng)新的根本，如果沒有供應鏈創(chuàng)新，不可能有現(xiàn)在的新業(yè)態(tài)，并將望家歡全新定義為一家新型的S2B的食材服務商。

以下為北京天下新農(nóng)辛巴演講實錄：

我今天給大家分享的主題是《食材配送與供應鏈的創(chuàng)新》。

首先給大家分享幾個案例：

2012年號稱是生鮮電商的元年，從這一年開始，中國在全國各地開始有了生鮮電商這樣的企業(yè)，最先跳出來的業(yè)態(tài)叫生鮮B2C。

有一家企業(yè)也是在2012年前后建立。這家企業(yè)增長速度特別快，2016年的時營業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到50億，但這家企業(yè)有50%以上的交易額并不是來自于C端，也不是B2C，而是B端，主要給企業(yè)做福利和團購。

2018年開始這家公司又開始做新零售，在武漢等一些內(nèi)地的二線城市做生鮮實體店，目前已經(jīng)做了300家。它的名字叫“百家鮮”。

我們究竟要怎么定義這家企業(yè)？今天再看這個企業(yè)的業(yè)態(tài)，會很難用一個詞來定義一家企業(yè)，我們不能說它是B2C，因為它的收入是來自B，也不能說它是電商，因為它在做線下。所以它其實是一個全渠道的流通服務商，或者是食材的配送服務企業(yè)。

另外一家企業(yè)是大家比較熟悉的百果園，去年營業(yè)規(guī)模達到100億。其中線上發(fā)展速度非常快，占了20億。我們一直認為百果園是一家線下實體店，但其實線上業(yè)務也在不斷提升，到2020年線上比例可能會達到40%以上。如果定義這樣的企業(yè)，它也不是純線下的企業(yè)。

反過來思考我們現(xiàn)在所做的行業(yè)，如果說我們把食材配送作為一個大概念的話，食材配送包羅萬象，有B2B也有B2C，有線上也有線下，其實它是打破了傳統(tǒng)的認知的?？偨Y(jié)成一句話，就是隨著商業(yè)的不斷創(chuàng)新迭代，所有的產(chǎn)業(yè)概念其實都已經(jīng)被模糊掉了，比如說新零售也好，各類的叫法也好。全渠道流通已經(jīng)是大勢所趨，不管你是TO B還是TO C，線上還是線下，我們很難用一句話來定義，只要是說建立了一定的競爭優(yōu)勢，在你的優(yōu)勢之上縱向地拓展，從B到C或者是從C到B，都是有可能的。從線下到線上還是從線上到線下，完全有可能。所以大家今后的幾年，可以用全渠道流通的視野來定位自己或者是思考這個產(chǎn)業(yè)。

第二個，我們看看市場上比較好的供應鏈的解決方案。

2014年12月成立的每日優(yōu)鮮，不到五年的時間一共做了10次融資，拿錢拿到手軟，總共拿了12億美金將近80億人民幣。

2014年12月成立的背景是什么？在2015年之前，所有的生鮮電商，沒有所謂的一日達、一小時達，那時候最快發(fā)順豐，最快就是隔天到，24小時到已經(jīng)是非常不錯的供應鏈解決方案了。但每日優(yōu)鮮認定生鮮這個產(chǎn)品是可以實現(xiàn)當日達、一小時達的。這個解決方案就是前置倉。這個詞語已經(jīng)很不陌生了。相當于把原來的中心倉、城市倉挪到了城市的社區(qū)里面，把大倉變小倉，一個倉可以覆蓋周圍3公里的社區(qū)，就能夠?qū)崿F(xiàn)一小時達。就是靠著前置倉，每日優(yōu)鮮迅速發(fā)展，在所有的生鮮電商中可以說是一騎絕塵。今天他在全國已經(jīng)超過了1千多個倉。這是什么概念呢？麥當勞在中國的店也就是2千多家，星巴克發(fā)展到今天全國也就是3千多家，而重點每日優(yōu)鮮是倉，他們是零售店。每日優(yōu)鮮下一步計劃是要做百城萬倉計劃，要做一萬個倉。

這家企業(yè)最核心的就是供應鏈的創(chuàng)新，我們把原來的中心倉變成了一個分布式的倉。這樣解決之后，商業(yè)模式就發(fā)生了變化。原來是人找貨，之后就變成了貨找人。

我跟徐正也聊，你認為未來的零售會變成怎么樣？他提了三個詞：

第一是更近，進場型零售商。第二是更好，更好的制造型零售。第三個是更準，數(shù)據(jù)型零售商。

每日優(yōu)鮮正在圍繞這些做戰(zhàn)略布局的。比如說每日優(yōu)鮮也有無人零售，為什么做這個？就是做近場的零售，把貨架放在辦公室里，讓你想吃的時候馬上掃碼就可以買得到，表現(xiàn)出來的就是無人零售。我們從不同的角度上看待將來商業(yè)的創(chuàng)新之處。

下面，讓我們看看這三家企業(yè)的供應鏈是如何創(chuàng)新的。

盒馬，沒有盒馬之前是沒有新零售的，盒馬可以說是新零售的非常典型的代表，它掀起了一種新的售賣的生活方式。

你認為盒馬是一個零售店，其實他也不完全是。你認為盒馬做線下，更不是。盒馬其實是一個綜合體，他創(chuàng)造了一種新的消費場景，他把原本獨立的超市跟餐飲、生活加在了一起。怎么做到的呢？在超市買了大螃蟹就可以烹飪出來，他們做了嘗試，而且非常成功。另外它也做線下，也做電子商務，所以它是把整個超市當成了一個倉庫，周圍三公里之內(nèi)，可以線上直接下單直接送達。

我們認為盒馬的新零售場所有很大的倉儲的功能，有零售的功能、餐飲的功能、生活服務的功能。這種東西在市場上一出現(xiàn)，馬上就受到了很多消費者的認可和關(guān)注。但其實你會發(fā)現(xiàn)，像這一類的創(chuàng)新，已經(jīng)慢慢地不是單單滲透在一二線城市了，甚至發(fā)現(xiàn)在很多三四線，四五線的小縣城都有了新零售的出現(xiàn)，就是小盒馬的出現(xiàn)。從某種程度上說，消費者非常喜歡這種方式的，比如說現(xiàn)在有一種商業(yè)，就是在縣城里，不要去北、上、廣、深，他把本地的生鮮產(chǎn)品聚在里面，本地的土雞、土鴨可以在這里燉，甚至可以線上買，送到你的家里去。這就是這種商業(yè)模式的繼續(xù)滲透。盒馬就是實現(xiàn)了這種近距離的銷售。

再看誼品生鮮，可以說是生鮮食品連鎖中的一匹黑馬，他是怎么解決供應鏈的？我們看到的都是誼品生鮮的一家家實體店，我們認為就是賣低價菜的，但是他是如何實現(xiàn)效率的增長的？比如說他的菜價比菜市場還便宜30%，是怎么做到的？比傳統(tǒng)超市的還要低16%20%，是怎么做到供應鏈創(chuàng)新的？

舉個例子，比如說賣土豆，有1千畝土豆，把土豆按照品相等級劃分，分為ABC三級，A是最好的，C是最差的。你作為一個食材的采購商，你可能只看中了B檔的土豆，A檔的價格太高了，不要。C檔的太差不要，我只要B檔。你去買，他不會賣給你的。因為如果說他賣給你，那么A檔和C檔怎么賣？所以如果想直采，最好是我包了，這一千畝地都給我。但是問題如果我包了，我只賣B檔的，B檔的要丟到我的超市里，A、C檔怎么處理？對他來說是不是損耗？這樣的問題，當時對很多人做采購的時候是很現(xiàn)實的問題，這是供應鏈怎么解決的問題。

有時候我們談到原產(chǎn)地直采是非常難實現(xiàn)的。誼品的就是叫做垂直供應鏈，他非常重視批發(fā)市場的作用，以合伙人的方式，每攻占一個城市要在地方的批發(fā)市場建立一個橋頭堡。目的就是為了解決剛才出現(xiàn)的問題，到原產(chǎn)地直接包了，不管ABC幾個檔。包下來之后把自己需要的那一部分留下來拿到門店銷售。剩下的不需要的那幾個檔次，在批發(fā)市場找到相應的賣家。這樣效率馬上就出現(xiàn)了，不僅成本降低了，而且在其他檔次還可以賺錢。所以誼品生鮮不是一個生鮮販賣店，他其實是一個供應鏈的平臺，目前他對自己的定位也是供應鏈平臺。所以他的旗下有很多業(yè)態(tài)，不單單是TO C端的誼品生鮮折扣店，還有TO B端的，還有海鮮，各種生鮮類產(chǎn)品。這就是供應鏈看不到的創(chuàng)新在前端表現(xiàn)出來的差異。

我們再看食享會如何解決供應鏈的？它一樣拿到了投資，因為它的效率更高，比如說它的產(chǎn)品要比其他渠道便宜15%到30%。這個數(shù)據(jù)為什么會出現(xiàn)？很簡單，它是做社區(qū)團購。它不需要自己建倉庫，因為他是自提的方式，它不需要客服，客服是那些團長、寶媽，它甚至不需要花錢買廣告去買流量，它的流量來自于社群。一個群一個團長可能有500人，如果有一萬個團長呢？那他就可以很輕松的獲得500萬的精準客戶。所以它愿意以這種方式，大大地降低了管理成本和運營成本。這是它在解決從倉庫到終端的商業(yè)模式，從那里把節(jié)省的成本直接反饋到商品上，能夠獲得更強的競爭優(yōu)勢。

解釋完這些案例之后得出一個結(jié)論，供應鏈創(chuàng)新是所有新商業(yè)創(chuàng)新的根本，如果沒有供應鏈創(chuàng)新，不可能有現(xiàn)在的新業(yè)態(tài)。所以我們再看前端的商業(yè)表現(xiàn)的時候，我們看一下供應鏈結(jié)構(gòu)是如何的，這個非常重要。所以我們在談商業(yè)模式的時候，千萬不是為了商業(yè)模式而設計商業(yè)模式，而是反過來看如何設計我的供應鏈的結(jié)構(gòu)，去提高整個行業(yè)的效率，降低這個行業(yè)的成本這個才是根本。

第四點我們再聊一聊配送商。

如果我們按照傳統(tǒng)的食材配送的理解，大家可能認為我有一輛小車，有一個業(yè)務，把菜從A端運到B端，這就是生意。但其實我們再反過頭來看這個業(yè)態(tài)的話，中國市場缺什么？其實是缺聯(lián)合配送中心。比如說區(qū)域的配送商，競爭已經(jīng)非常激烈了，同一個城市賽道里都有很多家在競爭，大家面臨一個問題，就是拼什么？拼關(guān)系，誰有關(guān)系；拼價格，誰價格更低，其實商品結(jié)構(gòu)并沒有發(fā)生太大的變化。因為你會發(fā)現(xiàn)你在這個市場上拿貨，他也在這個市場上拿貨，你拿的貨也沒有比他的貨好到哪里去。這對行業(yè)來說效率是比較低效的?？蛻粢脖容^單一，所謂的城市聯(lián)合配送中心是做什么的？有沒有這樣的機構(gòu)來幫助大家解決問題？比如說聯(lián)合采購，降低成本，我們?nèi)鄙龠@樣相應的服務商，為這個行業(yè)做集采集配的機構(gòu)。

前面望家歡農(nóng)產(chǎn)品集團馬總談到望家歡在做城市共享配送中心，其實望家歡原來是一個非常傳統(tǒng)的企業(yè)，90年代起家，現(xiàn)在是中國數(shù)一數(shù)二的食材大型配送商。但是它現(xiàn)在面臨一個問題，就是如何把全國的生意做了，如何把現(xiàn)在的檔次升到更高的檔次。目前在做全國合伙人計劃也是在做轉(zhuǎn)型。

如果我給望家歡做一個定義的話，我認為望家歡現(xiàn)在是一家新型的S2B的食材服務商。S就是一個平臺，就是供應鏈服務平臺。它做完之后，我通過合伙人聯(lián)合，來實現(xiàn)集采集配，效率提升了。據(jù)我所了解的數(shù)據(jù)，它也能夠幫助合伙人多賺4%到8%個點，不要小看了這幾個點，可能一個點就可以決定一個企業(yè)的生死存亡。所以我們市場是需要這樣的企業(yè)存在的。

最后一點，想象一下我們將來商業(yè)的終局和破局是什么？

從未來發(fā)展上來講，你的破局一定是在下游，就是客戶端。你的前端的供應鏈必須要做創(chuàng)新，才能突破你目前行業(yè)現(xiàn)狀。終局在哪里？一定是上游，生產(chǎn)端。上游是最根本的，如果上游下游都可以解決的話，你就成為中國最牛的SYSCO，可能比SYSCO還要大十倍，但是如果我們不能聯(lián)合志同道合者，你就可能被志同道合者整合。如果你不想聯(lián)合也不想被整合，可能就面臨淘汰的這種尷尬局面。

最后怎么創(chuàng)新，我也不知道。因為創(chuàng)始人的基因，企業(yè)的基因，你的優(yōu)勢，你的目標和愿景，這個可能是因為每個人不同而不同。

感謝大家，我就跟大家分享這么多，希望大家在將來的路上都能夠一帆風順，謝謝。