采購把某一個類別的供應(yīng)商歸類在一起，這就是一個供應(yīng)基地Supply Base，由采購的一方進行控制。

我們可以把供應(yīng)基地想象成一個池子，供應(yīng)商都是水池中的魚，采購方要讓這些供應(yīng)商都保持活力，這樣才能供應(yīng)質(zhì)量合格、交付穩(wěn)定的原材料和零部件，并且能提供成本節(jié)約或其他的好處。

通常來說，采購方要減少池子里供應(yīng)商的數(shù)量，把業(yè)務(wù)集中在少量的、更優(yōu)秀的供應(yīng)商身上。采購比較傾向于積極配合的、能提供價格折扣的、通過持續(xù)改善降低成本的、愿意加深合作關(guān)系的供應(yīng)商。

如果運氣夠好，緊抱著客戶大腿的供應(yīng)商能在短期內(nèi)獲得大量新業(yè)務(wù)，迅速提升管理和技術(shù)水平，可以“少奮斗好幾年”。

1.客戶為什么要不斷縮減供應(yīng)池子？

主要的原因有這幾點。

1）規(guī)模效應(yīng)降低成本。

把采購量集中在更少的供應(yīng)商，可以通過規(guī)模效應(yīng)獲得價格的折扣。這很容易理解，更大的采購量可以攤薄供應(yīng)商的制造和采購成本，讓利給客戶是天經(jīng)地義的事情。

2）采購管理成本節(jié)約。

這部分成本是隱形的，它不直接體現(xiàn)在采購方的財務(wù)成本上。哪怕只向供應(yīng)商購買一個產(chǎn)品，采購都需要投入一定的時間和精力。

從合同管理開始，供貨需要有一份合同，即便是使用標準的合同模板，只更換名字等基本信息，采購也要花時間和對方溝通細節(jié)，來來回回地確認幾遍。如果付款條款變更了，采購要和所有的供應(yīng)商一一確認。

在具體的采購活動上，從下訂單、訂單跟蹤、物流發(fā)貨、倉庫收貨，到財務(wù)付款這套流程一個都不能少。采購的訂貨成本是固定的，它就像是出租車的起步價一樣，不管你購買幾項商品，都會產(chǎn)生一筆管理費用。

3）質(zhì)量管理成本節(jié)約。

汽車行業(yè)公司規(guī)定對所有供應(yīng)商都要進行年度體系審核，這是行業(yè)里的標準。采購方需要派人前往供應(yīng)商工廠現(xiàn)場進行審核，人工費、差旅費都是成本。

因此，如果使用更少的供應(yīng)商，訂購成本和供應(yīng)商關(guān)系管理成本將大幅降低，還可以減少潛在的供貨風險概率。采購可以在每個供應(yīng)商身上投入更多的精力，這有助于實現(xiàn)更多的合作機會和成本節(jié)省。

2.誰走、誰留？

采購如何管理供應(yīng)池子？可以使用多種的方法決定去除或保留哪些供應(yīng)商。

1）第一步是做采購支出分析。

使用帕累托分析法，按照類別計算出最主要的20%的供應(yīng)商，他們的采購支出較大，對采購方比較重要，建議先保留。

2）對其他的供應(yīng)商提出更高的要求。

采購方要使用一套嚴格的考核規(guī)定，通知供應(yīng)商要達標，例如按時足量交付、質(zhì)量合格，做不到這些可能會被淘汰。

3）對供應(yīng)商進行分類。

把他們分為優(yōu)秀、合格和需努力等幾個級別，并定期考核評估。表現(xiàn)好的可以升級，反之則降級。對于需努力的供應(yīng)商，在經(jīng)過一段時間整改后依然無法提高，根據(jù)此前制定的政策，將終止與他們的采購合同，停止合作關(guān)系。

4）根據(jù)情況，隨機應(yīng)變。

采購方在具體操作時，需要根據(jù)實際的情況，靈活地采取行動。比方說采購量較小的，或是非關(guān)鍵原材料供應(yīng)商，他們對業(yè)務(wù)的影響很小，采購方可以按照規(guī)定執(zhí)行，切換這種供應(yīng)商的風險較小。但是面對采購量較大的供應(yīng)商就要慎重行事，因為此類供應(yīng)商很可能是要長期合作的，不能貿(mào)然把雙方的關(guān)系搞僵。

5）設(shè)定縮減數(shù)量的目標。

采購方需要設(shè)定一個目標，每年在池子里縮減多少供應(yīng)商的數(shù)量。當然了，具體的目標量需要仔細地評估。在供應(yīng)商退出時間上不用設(shè)定最后期限，因為結(jié)束合同需要一些時間處理善后事宜，例如清理庫存和模具等。

3.降低風險 vs. 降低成本

雖然采購的工作是降低成本，但不能因小失大，要兼顧全局，要考慮企業(yè)內(nèi)部的其他目標，例如降低供應(yīng)風險。一個池子里的供應(yīng)商數(shù)量不能太少，否則供應(yīng)連續(xù)性可能有風險。

不可以把雞蛋放在一個籃子里，也不能讓供應(yīng)商一家獨大，避免過于依賴一個或是極少數(shù)幾個供應(yīng)商。

當供應(yīng)商數(shù)量過少時，他們之間就沒有足夠的競爭，如果這些供應(yīng)商組成了聯(lián)盟，采購方就會陷入被動的局面。

因此，理想的池子中的供應(yīng)商數(shù)量不能過低，而且不可以集中在某一個地區(qū)。在新冠病毒疫情爆發(fā)時，某個地區(qū)的工廠停產(chǎn)、物流中斷的案例比比皆是。

比較好的做法是在多個地區(qū)設(shè)立供應(yīng)基地，雖然這個措施會增加總體的采購支出，但合理的供應(yīng)布局可以降低風險。

4.需要其他部門的配合

采購縮減供應(yīng)池子的工作需要其他部門的配合，特別是工程研發(fā)部。如果采購決定要從戰(zhàn)略上去掉某個供應(yīng)商，就不要讓他參與新產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)，因為供應(yīng)商一旦介入了，某種程度上就是默認拿到了新業(yè)務(wù)。

供應(yīng)商被選擇后就很難擺脫掉，工程部門對供應(yīng)商的喜好將會左右采購的戰(zhàn)略部署，所以要取得其他部門的配合。

從另一個角度看，可以通過簡化設(shè)計的方法，使用更少的材料，或是用現(xiàn)有材料替代新材料，這些措施可以減少供應(yīng)商的數(shù)量，并使供應(yīng)基地更加合理。

總結(jié)一下，供應(yīng)池子合理化是一項長期的工作，因為企業(yè)的戰(zhàn)略在不斷地變化。總的來說，采購的門類和供應(yīng)商數(shù)量會持續(xù)增加。如果采購沒有監(jiān)控的機制，供應(yīng)商數(shù)量會越來越多，管理成本也會越來越高。企業(yè)需要連續(xù)地優(yōu)化池子中的供應(yīng)商，才能實現(xiàn)降本增效。