首先，我們先來看看目前專線物流存在的情形有如下幾種：

其一：夫妻店類式的專線，家人全上陣，七大姑八大姨各負(fù)責(zé)專線的兩邊?；径脊蛡蜓b卸工和司機(jī)。

其二：個體戶類式的專線，規(guī)模比夫妻店還要小，基本都是兩個人，一方是自己的住所所在地，另一方是商貿(mào)城或者批發(fā)中心，固定地段停車，裝滿車就走的類型，機(jī)動靈活。

其三：省內(nèi)專線類型的物流公司，基本上有一條或者幾條線路類型的專線物流，覆蓋一個小區(qū)域，逐步向網(wǎng)絡(luò)化貼近。

其四：基本上屬于省內(nèi)網(wǎng)絡(luò)類型的，相對的是線路比較多，路由上設(shè)置比較靈活。屬于區(qū)域?qū)＞€小霸王，經(jīng)營穩(wěn)定，團(tuán)隊健全，這類企業(yè)已經(jīng)有了一定的規(guī)模和體量。

其五：省外專線類型的物流公司，此種類型的物流公司基本上是屬于一條到兩條線路的比較多，部分比較成熟的專線，已經(jīng)做起了規(guī)模，同時擁有幾條省外專線。

其六：網(wǎng)絡(luò)型公司的優(yōu)勢是比較齊全和便捷的網(wǎng)絡(luò)，非常適合零擔(dān)物流收發(fā)貨物。但是在具體運(yùn)營上，我還是比較認(rèn)可歸集為專線物流的聯(lián)合體，因為其門店到分撥、集散都是由不同的點(diǎn)到點(diǎn)線路組成，而不同的分撥都是由不同的干線運(yùn)輸組成。

由于專線物流的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展歷史及人員的素質(zhì)和能力狀況，決定了專線物流的企業(yè)經(jīng)營與組織管理存在著一定的先天性缺陷，所以要想改變專線物流管理的現(xiàn)狀，必須要從存在問題的分析、組織管理方式的改變以及老板和主要管理人員的素質(zhì)能力的提升等方面進(jìn)行系統(tǒng)化的改善才能達(dá)到一定的效果，而且這個過程也是艱難的，需要循序漸進(jìn)的逐步完善，不能一下子搞突變。

專線目前糾結(jié)的現(xiàn)狀和困惑

其一：物流專線同線路運(yùn)營公司數(shù)目眾多，同質(zhì)化競爭激烈，托運(yùn)價格已經(jīng)達(dá)到成本線，但同線價格戰(zhàn)爭還沒有結(jié)束，在服務(wù)水平要求越來越高的情形下，價格是走向另一端----越來越低?。。。?/p>

其二：物流行業(yè)發(fā)展之初，處于野蠻生存狀態(tài)，其經(jīng)營地址和所謂園區(qū)隨意性比較大，其專線所處門店或者集散經(jīng)營地址變動非常大，落后與政府發(fā)展規(guī)劃，一直被動與隨著當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展而搬遷經(jīng)營地址。搬遷造成的后果是客戶的丟失以及客戶的重新開發(fā)或者二次開發(fā)。

其三：物流平臺的參與或者攪局。隨著國家層面對物流的重視以及風(fēng)投資金的關(guān)注，物流平臺初具規(guī)模，而平臺存在的基礎(chǔ)就是依靠眾多的物流專線公司。二者的關(guān)系目前也是各種形態(tài)俱在，比如：二者聯(lián)合發(fā)展或相互依托或整合被整合以及相互觀望、補(bǔ)貼等各形態(tài)關(guān)系。

其四：專線物流公司面對的困難應(yīng)主要集中在運(yùn)費(fèi)墊資和運(yùn)營費(fèi)用的壓力，物流依單邊為發(fā)運(yùn)為主，即使是做往返，也是貨量非常不均衡。

其五：快遞快運(yùn)和專線物流整合加速，本是單獨(dú)的運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)出現(xiàn)相互融合的趨勢。

其六：專線物流公司兩級分化，強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的趨勢明顯?？傮w上專線物流公司信息化技術(shù)落后，使用運(yùn)輸管理(TMS)系統(tǒng)類別五花八門，相互之間都是封閉運(yùn)作，操作模式上還是傳統(tǒng)操作模式。

其七：專線物流公司在管理和運(yùn)營上，人才缺口非常大，急需補(bǔ)強(qiáng)管理和運(yùn)營及銷售短板。在發(fā)展方向和未來競爭上比較迷茫。

當(dāng)前專線物流組織管理存在的八種問題

1、粗放式管理：大部分是夫妻店，沒有什么目標(biāo)、崗位、職責(zé)、流程、標(biāo)準(zhǔn)，制度不清晰大幫哄”，管理混亂；信息化程度低，還有一部分專線連物流操作軟件都沒有，還是原始的手工開單。

2、陷入管理誤區(qū)：老板和管理人員對組織管理的理解偏差很大，認(rèn)為管理就是：“定一堆制度”+“把人管好”，而不知道管理是一個科學(xué)的系統(tǒng)性活動。

3、薪酬模式落后：沒有什么薪酬管理，就是“死工資”，干多少活都是一樣的工資；用“小恩小惠”來籠絡(luò)人心，但經(jīng)常適得其反；要不就是“談判工資”，掙得面紅耳赤，一拍兩瞪眼，最后是不歡而散。

4、被能人綁架：由于很多公司沒有人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)機(jī)制，形成不了人員的替代能力，最后就會被所謂的“能人”綁架，就像“豆腐掉進(jìn)灰堆里”，吹吹不得，打打不得、只好“忍氣吞聲”賠笑臉。還有就是“全能型的老板”，什么事情都得自己扛，老板成了養(yǎng)活整個公司的扛活者。

5、家族式：很多家族式的組織形態(tài)，缺乏有效的管理手段和機(jī)制。

6、中層缺乏：缺少“四梁八柱”、沒有培訓(xùn)學(xué)習(xí)、人員素質(zhì)和技能差。

7、領(lǐng)導(dǎo)行為欠佳：領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)及行為嚴(yán)重影響組織的凝聚力和激情。

8、企業(yè)文化缺失：小公司老板的文化就是公司的文化，由于很多專線老板本身的素質(zhì)不高，再加上沒有企業(yè)文化的意識，所以整個公司氛圍很糟，人數(shù)不多卻是都在“勾心斗角”、“一盤散沙”、沒有團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。

說了這么多，其實專線的情況還有許多，都是仁者見仁智者見智，具體到以后如何整合或者如何發(fā)展，都是未知數(shù)。但是在國家層面一直提倡的互聯(lián)網(wǎng)+物流等新的平臺型企業(yè)或者智慧型物流平臺企業(yè)肯定是異軍突起。

數(shù)目眾多的專線物流公司何去何從，如何發(fā)展破局，作為傳統(tǒng)物流人提供以下幾種思路：

其一：做好基本盤，加強(qiáng)自身的集貨能力和車貨合理配載，任憑平臺迷人眼，做好自己才是王道。找到運(yùn)營問題，注意改進(jìn)，通過不間斷的IT、設(shè)備設(shè)施，組織形式，自身線路運(yùn)營好了，才掌握市場的主動權(quán)。

其二：傍大腿，在眾多平臺企業(yè)中尋求適合自己發(fā)展的模式，借勢，借力，借錢！由弱變強(qiáng)，彌補(bǔ)自己的短板。

其三：異線聯(lián)盟模式，尋求志同道合理念的專線，如：門店合并，散發(fā)地多線路加盟，抱團(tuán)發(fā)展，隨著生產(chǎn)企業(yè)及流通企業(yè)服務(wù)要求的提高，單一線路的專線公司在競爭中處于劣勢，其抱團(tuán)發(fā)展可以促使專線共享資源。企業(yè)聯(lián)盟化，聯(lián)盟企業(yè)化運(yùn)作。

其四：同線聯(lián)盟模式，相同線路幾十條，大部分都是單邊，即使有幾個做往返的物流公司其貨量也不均衡，不同的專線物流公司運(yùn)作相同的線路，有太多的重復(fù)投資。共享的心態(tài)，讓同線物流公司抱團(tuán)發(fā)展，尋求統(tǒng)一線路的運(yùn)作模式。

其五：大部分專線物流創(chuàng)業(yè)之初起點(diǎn)比較低，在綜合素養(yǎng)和能力上需要提升自身的軟實力，加強(qiáng)物流知識的提高，從業(yè)多年的專線物流公司擁有了基層參與物流工作的累積，現(xiàn)在需要其把基礎(chǔ)的實操向新加入者傳遞第一線的經(jīng)營和操作實操。

同時自身需要擴(kuò)大物流的深度和物流的縱深面，進(jìn)入專業(yè)物流和物流+互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，形成點(diǎn)與線到面的互動。學(xué)習(xí)或者培訓(xùn)不能跟風(fēng)也不能盲從，需要跟進(jìn)公司的實際情況切合實際的學(xué)習(xí)，穩(wěn)步發(fā)展才是本企業(yè)生產(chǎn)之根本。