永輝云創(chuàng)，目前旗下有三塊業(yè)務(wù)：永輝生活、超級物種、前置倉永輝到家。

按照張氏兄弟去年12月的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，專注生鮮賽道的零售創(chuàng)業(yè)公司成了永輝云創(chuàng)的新身份。

未拆分前，永輝云創(chuàng)是承載永輝超市新業(yè)態(tài)的四大板塊之一。有上市公司品牌、平臺、資金、人才、供應(yīng)鏈等諸多優(yōu)勢加持。老樹新花帶來永輝云創(chuàng)的想象空間。

身份變遷后，永輝云創(chuàng)正發(fā)生怎樣的變化？又面臨著何種考驗？

壹｜規(guī)模

按財報披露，永輝云創(chuàng)2018年營收21.46億元，歸母凈利潤虧損9.45億元。

從業(yè)態(tài)實際經(jīng)營年限、門店增加數(shù)量來看，永輝云創(chuàng)的虧損是想得到的。

永輝生活，2015年11月開首店，至今3年多；超級物種2017年1月開首店，至今只有2年多的運營。前置倉到家業(yè)務(wù)，至今年6月份，布局接近一年，跑出接近30個倉。

小業(yè)態(tài)店本身是“小門店、大后臺”。需要大的IT技術(shù)、物流投入，是個“耗油”的行業(yè)。

永輝云創(chuàng)的三塊業(yè)務(wù)社區(qū)生鮮、“零售＋餐飲”的新零售業(yè)態(tài)、及線上“到家”，在整個國內(nèi)零售市場都還處于一個持續(xù)驗證需求的過程。

業(yè)態(tài)屬性使然，注定永輝云創(chuàng)會存在相對較長的業(yè)務(wù)培育周期。

實際上，從經(jīng)營績效來看，目前永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)已好過很多小業(yè)態(tài)店同行。

按照永輝云創(chuàng)董事長張軒寧日前在公開場合透露，超級物種已經(jīng)實現(xiàn)廈門單城市盈利。

《商業(yè)觀察家》從永輝云創(chuàng)了解到，超級物種除廈門單城市盈利外，寧波、泉州等市場經(jīng)營表現(xiàn)也不錯，接近盈利。

云創(chuàng)前置倉到家業(yè)務(wù)目前在福州布有23個倉，倉齡6個月的成熟倉單倉（300平米左右）日均訂單2000單，福州單城市已經(jīng)跑到了日均6萬單的水平。

“做盈利”，是永輝云創(chuàng)今年的經(jīng)營重點。

永輝云創(chuàng)告訴《商業(yè)觀察家》，目前已將盈利目標(biāo)落到每個業(yè)務(wù)線，劃分至每個區(qū)域。區(qū)域門店將按照所在城市、所在商圈來降本增效、提升盈利能力。

首先，永輝云創(chuàng)不缺錢、不缺資源。

2015年注冊成立，后以合伙人代持股方式調(diào)整股本結(jié)構(gòu)，外部相繼入股，永輝云創(chuàng)已經(jīng)是一家集結(jié)線上互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊、線下零售永輝上市公司、風(fēng)投機(jī)構(gòu)今日資本、創(chuàng)新工場等的產(chǎn)業(yè)資本和風(fēng)投基金融合的創(chuàng)業(yè)公司。

按永輝超市5月16日的公告，永輝云創(chuàng)對老股東發(fā)起了一輪增資，募集10億元人民幣，用于門店迭代擴(kuò)張和中后臺能力及供應(yīng)鏈提升?！岸蓶|”永輝超市同股比增資2.99億元。

股東成分能夠說明，永輝云創(chuàng)相比較一般創(chuàng)業(yè)公司，更能有資金、資源支撐其快速培育市場、建立生鮮供應(yīng)鏈能力。

第二，云創(chuàng)旗下業(yè)務(wù)線定位開始明晰。

未拆分前，永輝云創(chuàng)是永輝超市創(chuàng)新業(yè)態(tài)的孵化器。所謂孵化器，當(dāng)然就是在做持續(xù)投入的事情。為“趟”新，支付略高成本。這一定程度也是云創(chuàng)旗下永輝生活、超級物種等門店前期建店成本較高的原因。

具體到零售實體店倉，各個區(qū)域、各個城市、各個商圈面臨的經(jīng)營實況還各有不同，需求驗證、業(yè)態(tài)模式的驗證更需要不斷迭代，反復(fù)進(jìn)化。

摸爬滾打后，目前，永輝云創(chuàng)旗下三條業(yè)務(wù)線已經(jīng)找到了定位永輝生活，定位是做社區(qū)生鮮，這可以從新開的永輝生活門店看到，店內(nèi)生鮮水果的比重被不斷加重，接下來會依托永輝云創(chuàng)小業(yè)態(tài)的柔性供應(yīng)鏈和中臺優(yōu)勢，來打造“千店千面”的社區(qū)生鮮便利店。

超級物種，定位做“品質(zhì)生鮮食材體驗店”。

云創(chuàng)線上到家業(yè)務(wù)，則不再執(zhí)著于“門店做倉”，開始走獨立的“前置倉到家”模式。永輝生活、超級物種等部分城市區(qū)域門店的線上配送業(yè)務(wù)將陸續(xù)調(diào)整、退出，比如，永輝生活深圳線上配送業(yè)務(wù)開始調(diào)整至獨立“前置倉”模式履單。

有了定位，接下來就是在既定的軌道上放量跑出規(guī)模。

永輝生活截至目前是460多家門店，超級物種80多家店，前置倉到家在福州“打樣”6個月已開倉26個。

在此基礎(chǔ)上如果成功實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，永輝云創(chuàng)的單店成本（IT成本、中后臺成本）將可能隨著門店規(guī)模擴(kuò)大而攤薄，店均績效也將可能隨著區(qū)域內(nèi)密度覆蓋達(dá)成，在供應(yīng)鏈、物流配送、履單等上產(chǎn)生相關(guān)的議價能力而提升。

張軒寧日前公開表示，在開店上，永輝超市現(xiàn)今有了“1個月之內(nèi)開出100家店”的能力。永輝現(xiàn)在的開店速度越來越快，從原來的“增長模式”已經(jīng)到“裂變模式”。因為永輝背后有一套業(yè)務(wù)中臺，中臺形成的連接能力能實現(xiàn)成本更低、效率更高的開店。

貳｜商品

永輝超市創(chuàng)始人張軒松曾在一場公開演講中提及“超級物種”名字的由來。

“當(dāng)我們要給永輝的這個新商業(yè)模式取名時，我哥（張軒寧）提議叫做‘超級物種’，我覺得這個名字非常好，這就是個需要通過競爭迭代、以適者生存的商業(yè)模式?！?/p>

超級物種，2017年1月在福州開首店，目前80多家店，店型上從福州溫泉店為代表的一代店，已進(jìn)化出適應(yīng)各種商業(yè)立地的多店型，比如商業(yè)中心店、社區(qū)店、機(jī)場店、寫字樓宇店、超市店、購物中心店等，工坊的孵化則從不斷做加法到開始做減法，針對商圈和消費者需求不停迭代是超級物種自命名開始就有的自知。

近期，超級物種悄悄開啟了更大的變革。

最新的動作是四月份在上海外灘開了一家超級物種“大店”。

門店占地面積2000平米以上，SKU總計達(dá)1萬個。過往的超級物種，基本上是以500-800平米，大不過1000平米的體量，經(jīng)營“餐飲＋零售”為主的體驗業(yè)態(tài)。

按照永輝云創(chuàng)方面的介紹，這家大店將是超級物種“打樣”未來商圈、寫字樓中心的品牌旗艦店。為做好這家店，超級物種請來了前City’ super的操盤手團(tuán)隊，歷時1個多月的改造。

《商業(yè)觀察家》日前走訪探店時，門店還沒有全部完成進(jìn)駐，因為所在商場還未整體開業(yè)。但呈現(xiàn)在視線中的超級物種新一代店型，從形態(tài)和運營手法上都像極了一家高端的精品超市。

這應(yīng)該是超級物種想要的效果——加強(qiáng)零售場景，提升“賣貨”能力。

過往零售業(yè)內(nèi)人士在談到超級物種，大都會評價“這是一家好餐廳”，暗指超級物種的零售場景沒有特點。

《商業(yè)觀察家》曾在午晚餐、下午茶、工作日、周末等多個時段訪問上海、福州、深圳等地的多家超級物種，發(fā)現(xiàn)其吸引的客流大多為餐飲客流。店內(nèi)零售區(qū)域能引起顧客關(guān)注的通常是乳制品、水飲，及與餐食相關(guān)的新鮮水果等品類。

而從上海BFC店可以看出，基于經(jīng)營空間的充分，超級物種在提升“賣貨”能力上跨了一大步。

《商業(yè)觀察家》看到，過往占超級物種50%面積以上的餐飲檔口，在這家店只保留了三家特色工坊波龍、鮭魚、盒牛。店員介紹，商場整體開業(yè)后，門店后續(xù)將引進(jìn)8家檔口，包括鮮榨果汁、日式鰻魚、韓餐、炒栗、糯米小吃等，基本上是當(dāng)下年輕消費客群偏好的“有品牌故事”的、個性化的、垂直品類檔口。

這些檔口不再是超級物種孵化的自營工坊，而是采取聯(lián)營合作模式。聯(lián)營合作，一方面是可以豐富餐飲場景，與超級物種自營工坊商品形成品類互補(bǔ)，另一方面可以降低超級物種運營成本，提升坪效。

超級物種深圳機(jī)場店

超級物種上海BFC店的升級并非個案。

超級物種這一輪門店的迭代，實質(zhì)是以去年12月開業(yè)的超級物種福州倉山萬達(dá)店為開端。

超級物種福州倉山萬達(dá)店拓寬了日常生鮮品類

《商業(yè)觀察家》日前走訪該店看到，門店大幅壓縮了餐飲區(qū)，波龍、鮭魚、盒牛三大工坊都退到店內(nèi)最里層，店內(nèi)設(shè)置的餐飲加工、堂食區(qū)只有四五十個座位，給零售區(qū)留出了更主體的入口位置和更大面積，日常生鮮品類在拓寬，比如在盒牛工坊中加入了黑豬肉條，在波龍工坊中引入了貝類、帶子等日常水產(chǎn)。

因為附近有永輝超市，其蔬果區(qū)仍以水果為主，蔬菜類只有不到三十個品項，但都為預(yù)包裝凈菜。永輝云創(chuàng)方面人士介紹，調(diào)整后，該店坪效環(huán)比上升近20%。

  超級物種福州倉山萬達(dá)店

兩家店鋪的迭代，基本是在持續(xù)驗證超級物種當(dāng)下嶄新的經(jīng)營思路超級物種要從主輕奢餐飲的定位，調(diào)整為更偏重零售場景?！坝垒x是一家零售公司，并非是要做餐飲?！?/p>

而轉(zhuǎn)變的手法可濃縮為兩個動作：一增一減；一寬一深。

“一增一減”：加強(qiáng)零售場景，壓縮餐飲面積。

餐飲過去是超級物種的主打，現(xiàn)在超級物種明確餐飲是作為顧客體驗生鮮食材的場景方式，和吸引用戶購買的手段。但是，超級物種不是要減掉餐飲，而是根據(jù)商圈需求配置工坊，減面積、提效率，把餐飲做專、做精。

表現(xiàn)在永輝私廚（原超級研習(xí)社）的設(shè)立，超級物種要通過永輝私廚，加快培訓(xùn)專業(yè)廚師及研發(fā)新口味菜品，提升超級物種工坊檔口的菜品推新節(jié)奏。后者會直接提升超級物種工坊的復(fù)購率、上座率。

永輝私廚廚師鑒定考試

超級物種對零售場景的打造則量化到了“選品”。

《商業(yè)觀察家》了解到，目前，超級物種允許區(qū)域根據(jù)各地特點、各商圈需求，引入?yún)^(qū)域當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)紅單品、特色商品。上海BFC店比較典型，比如西班牙傳統(tǒng)工匠技藝的伊比利亞火腿、香港上環(huán)安記海味鮑魚、臘腸，美國薩酡芝士，德國啤酒等特色商品都已引進(jìn)店鋪。

超級物種上海BFC店售賣的西班牙伊比利亞火腿

“一寬一深”：拓寬日常生鮮品類，做深高端大海鮮品類。

大海鮮仍然是超級物種要進(jìn)一步拉長的長板。此前，超級物種與挪威海產(chǎn)局，近期與MSC、新西蘭貿(mào)易發(fā)展局等全球頂尖品牌廠商和組織的合作，都是通過全球生鮮直采來做深高端大海鮮品類。

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同時，擴(kuò)充生鮮食材的品類品項，把生鮮食材這一垂直類目做深做寬，增加日常、大眾類生鮮商品，包括整合當(dāng)?shù)睾献魑锓N，以聯(lián)營模式引入門店，增加半成品、熟食等生鮮加工制品，讓門店有一個更高頻次的消費。

  超級物種新一波門店調(diào)整在大幅拓寬日常生鮮品類

轉(zhuǎn)變的邏輯比較簡單。餐飲喜新厭舊程度很高，要求菜品推新節(jié)奏快。通常3-6個月的嘗鮮期過后，新鮮感不再，客流便銳減。

過去兩年來，“零售＋餐飲”的形態(tài)也出現(xiàn)很多，消費者的新鮮感在下降。波士頓龍蝦、帝王蟹、澳洲牛排等高價大海鮮、日料牛排等，并非可以日日開吃的大眾消費。超級物種門店因此依據(jù)所在商圈，引進(jìn)更多日常類生鮮。

為了讓轉(zhuǎn)型更徹底，超級物種人事上也做了“切割”。此前，超級物種項目的核心合伙人多數(shù)職業(yè)履歷都出自餐飲企業(yè)，現(xiàn)在超級物種在引入更多在實體零售門店有多年經(jīng)驗的操盤手。

更高層面的動作是高管層面的人事變動。4月份，永輝云創(chuàng)核心合伙人彭華生，與永輝超市副總裁、供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人張豪崗位對調(diào)。張豪此前在永輝超市歷任云超平臺供應(yīng)鏈總經(jīng)理、籌建部高級經(jīng)理、新業(yè)務(wù)投資部戰(zhàn)略管理合伙人、B2B戰(zhàn)略合伙人等職務(wù)。

張豪調(diào)入云創(chuàng)，能幫助云創(chuàng)更好調(diào)動永輝的供應(yīng)鏈資源，包括共享大超供應(yīng)鏈經(jīng)驗和資源，提升永輝云創(chuàng)的供應(yīng)鏈能力。永輝超市，有著眾所周知的強(qiáng)生鮮供應(yīng)鏈，但小業(yè)態(tài)的商品選擇、門店運營管理、物流配送等都和“大超”不一樣，永輝“大超”供應(yīng)鏈如何高效復(fù)用到小業(yè)態(tài)，以低成本方式打造門店，是永輝云創(chuàng)要完成的命題。

也是基于“大永輝”有著供應(yīng)鏈優(yōu)勢，超級物種所有經(jīng)營層面的轉(zhuǎn)向經(jīng)營思路的調(diào)整，店型的迭代，選品的升級，實際上都是朝著一個方向在做，即卡位新中產(chǎn)，做生鮮食材的“品類殺手”。這是超級物種真正想做的生意。所謂“品類殺手”品類做寬和做深，背后是供應(yīng)鏈效率的比拼。這是永輝超市的長板。

超級物種不斷通過全球直采原產(chǎn)地等供應(yīng)鏈動作打造“品質(zhì)生鮮食材店”的用戶心智

以最近五年為維度看生鮮超市的新零售演進(jìn)，可以發(fā)現(xiàn)有一波升級，即“吃的方便”到“吃的健康”的消費升級。

前者以盒馬鮮生、叮咚買菜為代表的新零售，后者是如生鮮傳奇、誼品生鮮、錢大媽等開在家門口的社區(qū)生鮮店，前者用到家技術(shù)，后者用離用戶更近，都是滿足了顧客購買生鮮食材的便利性。而生鮮超市競爭的下半場在走向更注重健康、安全飲食。這是用戶真實存在的需求場景。

這一波市場機(jī)會中以有消費能力的新中產(chǎn)“打頭陣”。新中產(chǎn)對于品質(zhì)生鮮食材的需求尤其未被完全滿足，品質(zhì)食材品類的用戶心智還是空白。而精品超市的出現(xiàn)已經(jīng)引導(dǎo)、培育了市場。新中產(chǎn)對體驗營銷、情感營銷轉(zhuǎn)化更能支付溢價。

超級物種依托“大永輝”既有的18年生鮮供應(yīng)鏈，能共享到在生鮮商品、源頭產(chǎn)地以及供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施上的成本、效率優(yōu)勢，提出面向有消費能力的健康品質(zhì)生鮮食材的解決方案，這相比銷售初級農(nóng)產(chǎn)品是毛利更高的機(jī)會。

超級物種以美食聚焦社群的活動吾食新人類

不單是超級物種，不停進(jìn)化，整個永輝云創(chuàng)一直保有與互聯(lián)網(wǎng)公司同步的迭代能力。

永輝生活除了下半年要展現(xiàn)出復(fù)制能力外，也在通過營運調(diào)整，展現(xiàn)出更好的業(yè)態(tài)聚焦及商品能力。

一方面是加強(qiáng)成本控制，提升人效坪效。過往永輝生活建店成本較高，從今年開始永輝生活開始更加深地貼近社區(qū)，門店道具都做了量化成本管控；另一方面永輝生活在不斷做營運提升，針對物業(yè)選址、點位及所在商圈需求，調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。顯見是生鮮水果在不斷做重，整個門店貨品在增加，以占位社區(qū)生鮮場景。

“到家”曾是永輝云創(chuàng)相對較弱的短板。2018年，永輝“到家”業(yè)務(wù)銷售占比2.4%，同比微增1.5%。永輝云創(chuàng)一直希望構(gòu)建數(shù)字化能力，做了小程序、掃碼購、微信公眾號等一系列便利觸達(dá)用戶的數(shù)字化工具，但對于能帶來業(yè)績增量和坪效提升的線上“到家”，還有待跑出單量。

這一定程度與超級物種、永輝生活的業(yè)態(tài)屬性有關(guān)。超級物種此前走高端大海鮮餐飲定位，零售場景不強(qiáng)，SKU不多且相對商品價格更高，無法形成線上購買欲望；永輝生活做“到家”，也有商品品項不夠齊全的問題。而獨立衛(wèi)星倉，SKU品項更齊全。

去年底，對于“到家”，永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略設(shè)計轉(zhuǎn)向交付獨立前置倉模式去履單。永輝生活、超級物種等部分門店此前的線上配送業(yè)務(wù)將逐步退出。

永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人張曉輝介紹，目前云創(chuàng)前置倉到家在福州“打樣”，有了一套更低成本、更高效的履單體系，目前跑動接近一年，占據(jù)福州到家一半市場，老客復(fù)購率達(dá)70%。

在福州“打樣”的前置倉永輝到家業(yè)務(wù)近一年已占到福州“到家”市場半壁江山

叁｜平臺

此前的二十年，永輝超市有“軒松主外、軒寧主內(nèi)”的說法，永輝對外的更多事務(wù)發(fā)聲都是弟弟軒松。哥哥軒寧在公開場合，一直都自謙“自己給弟弟打工，跟著弟弟一起合伙創(chuàng)業(yè)”。

永輝超市創(chuàng)始人張氏兄弟，哥哥軒寧（左）和弟弟軒松（右）

變化從2016年開始，永輝云創(chuàng)成為永輝新業(yè)態(tài)的孵化器，哥哥軒寧成了這一切的主導(dǎo)者。

在既有的傳統(tǒng)生鮮超市領(lǐng)域，永輝已經(jīng)做到了千億規(guī)模，永輝的未來，也是基于既有的存量不斷挖潛。

哥哥軒寧看上去更想要做增量。這是基于張軒寧日前在公開場合稱，“永輝云創(chuàng)從誕生第一天就是希望做成一家To B的公司”的解讀。張軒寧也成為近些年與互聯(lián)網(wǎng)科技走最近的一位實體零售大佬。

張軒寧學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，尤其喜歡騰訊文化，相信騰訊的數(shù)字化技術(shù)，也因此將永輝云創(chuàng)的數(shù)字化徹底交給騰訊。永輝云創(chuàng)成為與騰訊早期第一批全面合作智慧零售的合作伙伴。永輝云創(chuàng)內(nèi)里也更像是一家技術(shù)驅(qū)動的零售公司。

做To B公司，意味著永輝云創(chuàng)最終是要成為服務(wù)零售的平臺。

這有風(fēng)險。但也有機(jī)會。永輝有供應(yīng)鏈，這是當(dāng)下社區(qū)市場、生鮮市場競爭的最大區(qū)別，在開店物業(yè)成本、人力成本都不斷高漲之下，“競爭終局實質(zhì)是幫供應(yīng)鏈打工”。

永輝云創(chuàng)在做的事是希望“揚其長板”將永輝既有的零售服務(wù)能力價值最大化，從服務(wù)內(nèi)部前端的小店合伙人，到輸出零售的基礎(chǔ)配套，包括供應(yīng)鏈、智慧零售中臺、營運服務(wù)等，掌控市場。

而建立一個全國性的生鮮供應(yīng)鏈平臺，一定是基于無空間限制、更有效率、信息流通的線上工具來快速復(fù)制、打通。這是張軒寧公開說，永輝云創(chuàng)就是很笨的相信騰訊的數(shù)字化技術(shù)的原因。

永輝云創(chuàng)首先要基于騰訊的支持，把小程序、永輝生活A(yù)PP做起來，積累數(shù)字資產(chǎn)，及與用戶更好互動，藉此建立能滿足用戶需求，獲取更多用戶的線上便捷服務(wù)。

永輝云創(chuàng)的機(jī)會第二點在合伙人制。

基于生鮮的社區(qū)入口的搶奪，目前各方勢力兼具。在已有百億級規(guī)模的存量基礎(chǔ)上，生鮮供應(yīng)鏈能力的更強(qiáng)大，取決于差異化能力。

超級物種和永輝生活，對中國生鮮零售市場的價值之一也在于引入了“賽馬制＋合伙人制”，激發(fā)了人效，降低了小業(yè)態(tài)店的管理成本。

值得一提的是，在這套體系之下，永輝云創(chuàng)內(nèi)部擁有上百位在生鮮行業(yè)有多年深度積累的零售人，既懂生鮮又會開店。這在當(dāng)下的新零售混戰(zhàn)中，無疑是一筆無形的稀缺資源。

合伙人制度的完善，能讓永輝云創(chuàng)快速獲得發(fā)展空間、最后建立平臺。依托“合伙人制”，即通過永輝云創(chuàng)跑通模型，將門店交由合伙人接管，相當(dāng)于合伙人自己在前端開店創(chuàng)業(yè)。云創(chuàng)后端的技術(shù)、門店管理平臺做賦能輸出。

過往的二十年，永輝用生鮮抓住了“開大超”的機(jī)會。但，消費者在變化，使得渠道在演變，如張軒寧所說，“現(xiàn)在零售業(yè)是多需求、多樣化、小業(yè)態(tài)的零售時代，單一業(yè)態(tài)再也滿足不了用戶需求”。

相對于過去“大永輝”所做的傳統(tǒng)大超，永輝云創(chuàng)想趟一條嶄新的路在更貼近用戶的社區(qū)入口，用“多品牌、單聚焦、全渠道”方式，建立一個連接年輕客群的新業(yè)態(tài)，培育一種新的融合型的消費習(xí)慣，打造一種可持續(xù)的真實需求場景。

這條路，過去“大永輝”沒走過。前進(jìn)路上重重關(guān)卡由此必不可少，因為每邁一道關(guān)卡都是在模型試錯、驗證需求的過程。

好在，方向是確定的。若能補(bǔ)齊短板，展現(xiàn)出更好的復(fù)制能力和商品能力、迭代能力，永輝云創(chuàng)不是沒有再造一個巨頭型平臺企業(yè)的可能。