生鮮到家業(yè)務(wù)的一個機(jī)會點(diǎn)在于，餐飲外賣平臺擁有的億級用戶群當(dāng)下正在組建家庭，結(jié)婚生子。

由于人在人生的每個階段，購物清單是不一樣的。單身時(shí)，你不會做飯，且總是會受新的時(shí)尚潮流吸引。但當(dāng)組建家庭，并有了小孩后，做飯的可能性與頻次就可能會提升。

餐飲外賣平臺則驗(yàn)證了到家服務(wù)的需求。做出了億級用戶、日千萬級訂單的大型流量數(shù)據(jù)平臺。

而按餐飲外賣平臺的發(fā)展時(shí)間軸看，他們大多爆發(fā)于6、7年前，比如美團(tuán)外賣成立于2013年，他們當(dāng)時(shí)的用戶主體是大學(xué)生、單身年輕白領(lǐng)群體。

因此，這些人群到現(xiàn)在已經(jīng)逐步到了結(jié)婚生子的時(shí)候。而習(xí)慣外賣送到家來解決一餐需求的這部分人群，如果轉(zhuǎn)變成要買菜做飯來解決一餐需求，他們難道不希望繼續(xù)得到到家服務(wù)嗎？這就是生鮮到家業(yè)務(wù)的一個重要機(jī)會點(diǎn)。

這個機(jī)會也帶來了兩個課題。一個是餐飲外賣平臺的課題，一個是生鮮零售商的課題。

對于餐飲外賣平臺，如果既有用戶決定自己買菜做飯。那么，餐飲外賣平臺面臨消費(fèi)場景遷移的風(fēng)險(xiǎn)。

即：市場中如果有企業(yè)還想新做一個餐飲外賣平臺，不太可能了，因?yàn)橛脩粝M(fèi)習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，讓用戶轉(zhuǎn)移的成本會很高。

但如果是消費(fèi)場景切換，從餐飲變成了買菜，用戶轉(zhuǎn)移可能就沒什么成本了。說轉(zhuǎn)可能就轉(zhuǎn)了。

這是美團(tuán)為何既做生鮮三方到家平臺，又做類盒馬模型小象生鮮，還做前置倉到家美團(tuán)買菜，前置倉到倉自提，甚至也投社區(qū)生鮮企業(yè)康品匯等的可能原因之一。在生鮮零售這件事上，美團(tuán)試驗(yàn)了大量模型，它的市場反應(yīng)是最快的。

對于生鮮零售商而言，所要面臨的課題則是最后一公里解決方案的選擇題。到底是通過到店解決最好一公里好，還是到家好，還是到店自提好，還是社區(qū)團(tuán)購好。

各有各的好處與挑戰(zhàn)。

從到家來講，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，到家業(yè)務(wù)未來會切走一塊生鮮零售市場份額，但是切走的份額比例有多大，不好說。在一二線城市的比例可能會高點(diǎn)。三四線市場比例可能會低一點(diǎn)。

《商業(yè)觀察家》目前訪問的一些情況是，在一線市場，到家業(yè)務(wù)的自然增長都很快，一些夫妻店都有3位數(shù)增長。他們的到家業(yè)務(wù)是賺錢的。因?yàn)椴毁嶅X，夫妻店肯定是不會干的。

而既然判斷到家會切走一塊市場份額，那么，接下來的問題就是，何種到家業(yè)務(wù)開展方式，會更高效，會更受消費(fèi)者喜歡。

目前，主流的兩種到家業(yè)務(wù)方式，是店倉合一和前置倉。

前置倉最大的優(yōu)勢在于，訂單承載的吞吐量大，就是一個專為到家業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，可以大進(jìn)大出的倉的模型，進(jìn)而履約成本、履約效率很高。一些有足夠訂單密度的前置倉，每單配送傭金能比門店配送的“店倉合一”低一半。

前置倉的用戶體驗(yàn)更好，比如能做到更準(zhǔn)時(shí)配送等。復(fù)制性也是更好的，能更低成本、更快速覆蓋一個區(qū)域市場。

但前置倉面臨的市場爭議在于，如何控流量成本和損耗成本，只做低毛利潤的生鮮業(yè)務(wù)如何覆蓋最后一公里的配送成本。

基于此，《商業(yè)觀察家》近期也訪問了前置倉生鮮到家熱門叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖，以期從叮咚買菜角度，來看前置倉的未來。

一、復(fù)購率

商業(yè)觀察家：為何當(dāng)初會選擇做前置倉買菜業(yè)務(wù)？

梁昌霖：我們做買菜業(yè)務(wù)還是很意外的。當(dāng)時(shí)在做叮咚小區(qū)時(shí)，做了很多業(yè)務(wù)，也做得很艱苦。每個業(yè)務(wù)看起來都有前途，但又不是特別明顯。

當(dāng)時(shí)，我們有一個業(yè)務(wù)叫代跑腿。我們選擇在上海一個中高端社區(qū)大華錦繡社區(qū)觀察這個業(yè)務(wù)，看代跑腿里到底是服務(wù)什么內(nèi)容。然后我們發(fā)現(xiàn)，其中有一半需求是代買菜。

在這個里面，我們就發(fā)現(xiàn)了買菜是一個剛需、高頻、高密度的業(yè)務(wù)。于是，我們決定把所有業(yè)務(wù)都砍掉，就干這一件事情。

商業(yè)觀察家：前置倉做生鮮，價(jià)值在哪？

梁昌霖：我們覺得前置倉是最好的模式。目前來看，從生鮮本質(zhì)來講，前置倉是特別適合賣菜的。

第一點(diǎn)，是因?yàn)榍爸脗}能保障菜的品質(zhì)，并且效率特別高。

比如，到菜場買菜，一到下午，菜就被挑壞了，魚蝦也買不到。因?yàn)槔先艘淮笤缇推饋砣ヌ粜迈r的菜。菜場又是常溫環(huán)境下的售賣，生鮮保溫做得不好。

前置倉里面則有很多溫區(qū)設(shè)定，能保障菜的新鮮和品質(zhì)。未來，只要前置倉規(guī)模大了，不斷砍掉中間環(huán)節(jié)，從源頭直供，它的效率、品質(zhì)其實(shí)比菜場、菜販子幾個環(huán)節(jié)下來，要高的，保鮮品質(zhì)是高的。

還比如，開便利店，現(xiàn)在單店一天一般6000元日商。而一個同樣100-200平米面積的前置倉，一天5萬元銷售收入是很容易做到的。前置倉能夠承擔(dān)的單量要高得多得多。

前置倉比便利店簡單多了，但是收入起來了，所以，效率要高很多。前置倉不要考慮客戶到店的場景，比如動線設(shè)計(jì)。不需要為消費(fèi)者現(xiàn)場提供各種咨詢等等服務(wù)環(huán)節(jié)。

第二點(diǎn)，從用戶端來講，前置倉的用戶體驗(yàn)非常好，直接可以送到家里。只不過現(xiàn)在老人家會有些偏見，覺得自己挑到的，看到的才是好的。

年輕人則是不愿等待，下單希望馬上送到家，不愿意做規(guī)劃的。人性也是懶的。前置倉比到樓下、去店里買要方便得多。現(xiàn)在的消費(fèi)者在接快遞時(shí)，如果讓他下樓去接，都很不爽，一定喜歡送到家。

前置倉還把最復(fù)雜的場景放在了用戶的家門口（與用戶產(chǎn)生直接接觸的環(huán)節(jié)是送貨上門）。所以，傳統(tǒng)商業(yè)的門店員工會跟用戶吵架，前置倉不會。

前置倉用戶體驗(yàn)是最好的。

在商業(yè)模式層面，前置倉則有很多突破。

首先是對空間的突破。前置倉不依賴選址，是自來水哲學(xué)。原來的商業(yè)是挖井挑水模式，商業(yè)運(yùn)營要找到好地方，不然別人不知道，來不了。非常依賴選址。

前置倉的好處是，不依賴選址。

這個對生鮮是很大的突破。生鮮原來復(fù)制很難，特別依賴選址。成本和時(shí)間都花在選址上了。

其次，是滲透率的突破。

傳統(tǒng)商業(yè)很難形成一個面，因?yàn)閭鹘y(tǒng)商業(yè)選址比較難，就很難形成一個面。像全家便利店在上海有1200多家店，但這些店服務(wù)了上海三分之一的人群都不到。

前置倉則是連成面的，因?yàn)榍爸脗}取決于我們愿不愿意送過來。目前，我們在上海大概有280個前置倉，可以實(shí)現(xiàn)上海全覆蓋。

上海任何人都可以使用叮咚買菜，因此，我們推任何東西都會有意義。

相對于傳統(tǒng)商業(yè)，前置倉在全滲透率方面，是不一樣的。

商業(yè)觀察家：前置倉不依賴選址，也就沒有獲客功能，那么，流量成本會不會很高？

梁昌霖：這個觀點(diǎn)，我覺得是錯的。大家總在算流量成本，但賣菜是個復(fù)購率的事情。復(fù)購率起來后，流量不是那么重要。

因?yàn)橹灰獜?fù)購率高一點(diǎn)點(diǎn)，總值就起來了。

今天，我們跟其他企業(yè)比，我們的流量都要比別人小，但我們的單量高。因?yàn)槲覀儚?fù)購率比別人高。是不是高一倍？也沒有，就高一點(diǎn)點(diǎn)。

買菜是一個復(fù)購率生意，不是一個流量生意。

過去的互聯(lián)網(wǎng)是一個流量生意，要做營銷，要做流量，追著流量跑。誰拿到的用戶最多誰就成功了。

但是今天來講，一切事情的價(jià)值，不在于營銷成功。賣菜還要履單，還有很復(fù)雜的事情、流程在后面，干不好，一定死掉。

這個事情的本質(zhì)不在于營銷，不在于獲客，在于真正創(chuàng)造價(jià)值。要讓消費(fèi)者覺得你是好的，是值得信任的。

商業(yè)觀察家：叮咚買菜現(xiàn)在的復(fù)購率表現(xiàn)如何？

梁昌霖：25個月左右的復(fù)購率在45%-55%之間。翹尾翹得很厲害。在這個行業(yè)里面，我們復(fù)購率應(yīng)該是最好的。

一切資本的秘密在復(fù)利，一切賣菜的秘密在復(fù)購率。

商業(yè)觀察家：叮咚買菜的用戶群是什么樣的畫像？

梁昌霖：老年人占比18%。主力還是年輕家庭（有孩家庭），25-45歲區(qū)間。

二、目標(biāo)

商業(yè)觀察家：年初的時(shí)候，我們?nèi)ミ^一趟叮咚買菜總部，看到進(jìn)門口貼著叮咚買菜2019年的市場目標(biāo)70億元銷售，我們算了一下，如果要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，年尾一個月銷售額可能要超過年初一個月的10倍？

梁昌霖：今年我們的目標(biāo)差不多是要實(shí)現(xiàn)70億元銷售。按照這樣的目標(biāo)，年尾每月的訂單可能會是年初的10倍左右。

現(xiàn)在情況是，我們這個月（6月）銷售跟上個月比，大概增長了27%。周末單日訂單量是40萬單左右，周中日單量在30多萬單。

商業(yè)觀察家：一年內(nèi)這么大的跨度，團(tuán)隊(duì)能跟得上嗎？傳統(tǒng)商業(yè)都是十多年的發(fā)展期，團(tuán)隊(duì)有足夠時(shí)間來培育能力，叮咚買菜一年內(nèi)銷售額跨度這么大，團(tuán)隊(duì)的能力能不能跟上？

梁昌霖：前置倉的第三個特點(diǎn)是，前臺小。傳統(tǒng)商業(yè)開個店依賴選址，然后，要有優(yōu)秀的店長，有一幫能干的人。

而前置倉的需求簡單得多，對員工的要求只要履單，規(guī)規(guī)矩矩把單送到，對用戶客氣一點(diǎn)就沒問題了。其他的事情，員工都不用管，沒有營銷、沒有銷售。

我們現(xiàn)在有1萬人團(tuán)隊(duì)，但是它是簡單的。我們總部也是簡單的，總部才300多人。

商業(yè)觀察家：除了設(shè)定70億銷售目標(biāo)，我們還看到設(shè)定了具體訂單量數(shù)據(jù)，算下來，客單價(jià)在50多元？

梁昌霖：我們現(xiàn)在的客單價(jià)是50多塊錢。

商業(yè)觀察家：這樣的客單價(jià)水平能覆蓋到家履約成本嗎？

梁昌霖：大家對前置倉有一個誤解，對于毛利率，都是按線下門店的毛利率去套用前置倉的毛利率。

現(xiàn)在，線下門店的毛利率在百分之十幾。前置倉大概在28%-30%樣子。前置倉的毛利率水平是更高的。

為什么更高？

1、前置倉損耗更低，我們只有1%的損耗。超市一般都8%，因?yàn)楹芏嗌唐繁幌M(fèi)者挑選壞了。這里面就有7、8個點(diǎn)毛利率的差別。另外前置倉對商品品質(zhì)保鮮較好，不需要每天晚上打折促銷，也提升了毛利率。

隨著我們規(guī)模越來越大，我們在上游也做分選等，這里面毛利也可以進(jìn)一步提升。

2、不管怎樣，50元到60元客單價(jià)是最合理的。中國大眾家庭一天的消費(fèi)就是這個水平。對于我們來講，讓用戶買很多，放在冰箱里，然后都壞掉，這不是我們要的，我們要給消費(fèi)者新鮮生活。

我們走大眾路線，所以，我們從不逼用戶，要讓用戶支付多少金額才給送，我們覺得沒有必要。

道法自然，一定是自然的東西才長久。自然的東西才持續(xù)、人性的東西才持續(xù)。

叮咚買菜一單就只是這樣的客單價(jià)。在這樣的客單價(jià)水平上，其他的事情就是怎么倒逼自己提升效率，做得更好。

商業(yè)觀察家：如果2019年實(shí)現(xiàn)70億元銷售，也意味著今年的最后一個月，叮咚買菜在上海的日訂單量可能要達(dá)到近100萬單水平，在單一城市，這與美團(tuán)外賣、餓了么就在是一個訂單量級水平了，叮咚買菜就是在跟美團(tuán)外賣、餓了么競爭了？

梁昌霖：100萬單在上海，比美團(tuán)、餓了么的單量還要高。

一個人的一生里面，吃外賣多，還是在家吃的多？賣菜單量不會比外賣低的，當(dāng)人們組建家庭，自己做飯的情況更多。大學(xué)畢業(yè)到結(jié)婚生子就10年（單身時(shí)間），往后則有數(shù)個10年（家庭生活）。

商業(yè)觀察家：對于上海生鮮市場，有何判斷？叮咚買菜的目標(biāo)市場份額是多少？

梁昌霖：前置倉在一線城市會很強(qiáng)，其他城市不一定會有一線城市的市場份額比重。

在上海，現(xiàn)階段叮咚買菜計(jì)劃開到500個前置倉，每個倉計(jì)劃實(shí)現(xiàn)2000多日單，一天大約100萬單，一年200億元銷售收入。占上海生鮮零售市場份額大約15%。

三、策略

商業(yè)觀察家：叮咚買菜會不會做前置倉的到倉自提業(yè)務(wù)？

梁昌霖：不會做自提。我覺得自提是一個特別中間的業(yè)態(tài)。目前看，到店買菜是有意義的，社區(qū)生鮮是有意義的，自提沒有任何意義。

商業(yè)觀察家：由于過去經(jīng)常聽到叮咚買菜的融資信息，市場的一個擔(dān)心是，叮咚買菜創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的持股比例會不會太低？

梁昌霖：我們大概只有3家機(jī)構(gòu)持股是超過5%的。

我們的融資，過去有兩個策略。

一個是，下輪要繼續(xù)投的機(jī)構(gòu)，可以先進(jìn)。所以，每家機(jī)構(gòu)拿的錢都不多，每一家占的比例都不高。因?yàn)橐院罂梢岳^續(xù)投。要拿很多股權(quán)的，我們都PASS了。

另一個是，很多企業(yè)融資是很多月做一次。我們則是一個月一次。機(jī)構(gòu)這個月的資金沒有到賬，那就下個月進(jìn)來。合同簽了，意愿很強(qiáng)，但資金沒有到賬，那就下個月進(jìn)來。算下個月的估值。所以，我們就是B1、B2、B3、B4、B5輪這樣去融。

沒有企業(yè)在B輪像我們這樣復(fù)雜，所以，我們創(chuàng)造了很多紀(jì)錄，像老虎投我們，只用了8天時(shí)間。