做好匯報和總結(jié)，不但有利于改善你的日常采購表現(xiàn)和大眾參與度，還與采購的工作績效、年底獎金，升職加薪也密切掛鉤。然而，采購總結(jié)不能僅僅停留在成本降低和供應(yīng)商績效考核這幾個干巴巴的數(shù)據(jù)上，還需要更深入的去衡量和展現(xiàn)一些指標(biāo)外的成果。

下面作者給出采購專員版、采購經(jīng)理版和采購總監(jiān)版的年終總結(jié)，供各位同行參考。

總結(jié)人：****

職務(wù)：采購專員

職責(zé)：3個工廠車間相關(guān)設(shè)備、工程和設(shè)備備品采購

匯報對象：非生產(chǎn)采購經(jīng)理

工作經(jīng)驗：3年

上市公司財年：2017年12月10日至2018年12月9日

我從學(xué)校畢業(yè)即加入本公司從事采購工作，先做了近2年的電子件采購，然后服從公司安排轉(zhuǎn)到非生產(chǎn)采購，該崗位和部門都是公司剛剛設(shè)立的，先前的工作一部分由采購部其他同事兼任，另一部分由生產(chǎn)部設(shè)備工程師負(fù)責(zé)。

上崗了不到一個月，就知道為什么要用“震驚”兩個字來形容非生產(chǎn)采購了。

不同于生產(chǎn)性物料采購，非生產(chǎn)采購的難度大，成本控制難，因為它有三多和三?。寒a(chǎn)品種類變化多，供應(yīng)商數(shù)量多，內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門多；采購總量小，訂單金額小，價格透明度小。

不過在經(jīng)理的支持指導(dǎo)下，并通過自己努力學(xué)習(xí)，我逐漸適應(yīng)了該崗位并摸索出一套適合于非生產(chǎn)采購的思路和方法，現(xiàn)匯報如下并提出2019年工作目標(biāo)。

目標(biāo)完成情況KPI（計算公式和數(shù)據(jù)取自公司系統(tǒng)）：

采購范圍：

車間用各類設(shè)備、工具、備品備件、工程項目等

雖然完成年初預(yù)定目標(biāo)，但個人本考核KPI中大部分指標(biāo)并不適用于非生產(chǎn)物料，后續(xù)我會單獨(dú)跟上級商議。

經(jīng)驗總結(jié):

非生產(chǎn)采購的獨(dú)特成本計算

對于生產(chǎn)用原材料和零部件，如果沒有質(zhì)量問題，總成本Total Cost of Ownership無非計算到DDP交貨到我司工廠，但對于車間設(shè)備采購與選擇，除了品牌等難以量化的因素外，光是總成本計算就異常復(fù)雜。

下面以今年為車間采購的某大型設(shè)備為例，匯報一下設(shè)備的全壽命周期成本LCC計算方法，此計算方式綜合了本人摸索、公司財務(wù)經(jīng)理提供的折現(xiàn)方法和設(shè)備供應(yīng)商的技術(shù)數(shù)據(jù)。

全壽命周期成本Life Cycle Cost (LCC) =設(shè)備購置成本Cost of Investment (CI) +設(shè)備運(yùn)行和維護(hù)成本Cost of Operation and Maintenance (COM)+ 設(shè)備故障成本Cost of Breakdown (CBD) + 處置成本Cost of Disposal (CB)。

上述各項成本必須做折現(xiàn)處理，否則無法進(jìn)行LCC比較。因為本人非財務(wù)專業(yè)，僅能理解下表中的折現(xiàn)方法及計算，無法透徹講解。另外也要說明，下表中的折現(xiàn)方法和計算方式，已得到公司財務(wù)經(jīng)理強(qiáng)烈支持，并鼓勵我們部門在其他設(shè)備，如辦公設(shè)施的采購上，也要考慮資金成本。

表格來源：柳榮老師

從上表的LCC計算可以看出，有些設(shè)備，尤其是歐美日設(shè)備，采購價格確實(shí)高于國產(chǎn)設(shè)備，但我們看到：

1 進(jìn)出設(shè)備第一年能耗比國產(chǎn)設(shè)備低一萬美元，到了第五年差值達(dá)到1.5萬美元，考慮到投資機(jī)會成本等復(fù)利因素，差值就更大了

2 隨著時間推移，國產(chǎn)設(shè)備待機(jī)時間和運(yùn)營成本會加速增長。按照現(xiàn)有產(chǎn)量的增速，到第五年，一臺進(jìn)口設(shè)備仍能滿足產(chǎn)能需求。如果當(dāng)初選擇的是國產(chǎn)設(shè)備，這時候就再買一臺了。

3 預(yù)計10年后，設(shè)備將報廢，相信那時候，國家的環(huán)保法規(guī)會更嚴(yán)格，企業(yè)要對設(shè)備的拆解和報廢付出更多成本。公司設(shè)備部和技術(shù)部已對國產(chǎn)和進(jìn)口設(shè)備的處置方案做了大概分析，具體數(shù)據(jù)參考公司內(nèi)部文件，編號*****

簡單總結(jié)一下，設(shè)備的采購原則就是：最好是便宜買便宜用（設(shè)備價格低，日常運(yùn)營維護(hù)成本也低，但這類設(shè)備幾乎不存在），其次是貴買便宜用（如進(jìn)口設(shè)備價格貴，LCC總成本低），再次是便宜買貴用（比如噴墨打印機(jī)價格便宜，但耗材太貴，不適合于公司使用），一定不要貴買貴用

設(shè)備和工程采購，供應(yīng)商的早期介入很關(guān)鍵

以今年2月份的擴(kuò)建工程為例，供應(yīng)商A的報價高于第二名B的30%，但A看到我們的設(shè)計方案后，憑借其行業(yè)經(jīng)驗，提供了大量有價值的建議，主要表現(xiàn)在：

1      材料替代方案。根據(jù)A提供的測試數(shù)據(jù)和眾多應(yīng)用案例，我、設(shè)計、設(shè)備工程師和SQE經(jīng)過現(xiàn)場考察，最終采納了A的材料替代方案，材料成本降低了約27%

2      因眾多設(shè)備超限，原設(shè)計方案是分批到貨，現(xiàn)場組裝。經(jīng)過雙方現(xiàn)場測算，采用了市場上剛剛出現(xiàn)的整體運(yùn)輸方案，交貨期壓縮了2.5個月，總成本降低17%。

項目團(tuán)隊選擇了A，實(shí)際項目總成本低于B報價的23%。如果沒有供應(yīng)商的早期介入，到了交貨和驗收階段，一切都無法逆轉(zhuǎn)，成本降低和交貨期壓縮更是無從談起。

其他經(jīng)驗教訓(xùn)

1        外部資源很重要。除了工作之外，多跟供應(yīng)商和采購?fù)薪涣?，獲取充分信息，往往起到事半功倍的效果。比如，車間設(shè)備改造需要特殊不銹鋼管，找了多家供應(yīng)商都無法達(dá)到規(guī)范要求。公司同行的采購給推薦了一家，雖然同行不能透漏采購價格，但他的推薦大大縮短了我們的施工期。

2        采購是公司其他部門與供應(yīng)商之間的橋梁。某次公司設(shè)計的鋼結(jié)構(gòu)，現(xiàn)有供應(yīng)商無法達(dá)到要求，換供應(yīng)商要提高40%的成本。跟設(shè)計部溝通發(fā)現(xiàn)：為了避免未來的責(zé)任，幾乎所有設(shè)計（包括其他公司設(shè)計），都是傾向于提高標(biāo)準(zhǔn)，以確保安全。但現(xiàn)實(shí)中，很多鋼結(jié)構(gòu)的各項指標(biāo)僅需達(dá)到國標(biāo)要求即可。后經(jīng)過供應(yīng)商的實(shí)驗數(shù)據(jù)和多項大型工程案例證明，公司設(shè)計調(diào)整了圖紙，供應(yīng)商順利交貨，項目至今運(yùn)營正常。

3        間接采購門類眾多，每類都有不同的運(yùn)營規(guī)則，每次都可能有不同的規(guī)則，甚至可以說沒什么規(guī)則。一方面，總做沒有規(guī)則的事不僅費(fèi)心費(fèi)力，而且不容易有積累，但另一方面，沒有規(guī)則的事有更大的發(fā)揮空間，可以有更多創(chuàng)造性的處理方法。間接采購最能培養(yǎng)的，是處理陌生問題時的應(yīng)變能力，是‘一事一議’的靈活性，是對外界的適應(yīng)能力。來源：直接采購和間接采購，哪種采購員更有前途？

4        我深刻感覺到，完成年度指標(biāo)，主要得益于公司信譽(yù)對供應(yīng)商的影響力，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門總監(jiān)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，直接上級的大力支持和各個部門的積極配合。

2019工作目標(biāo)

完成公司設(shè)定的各項KPI指標(biāo)

與法務(wù)和部門經(jīng)理共同完善非生產(chǎn)采購合同模板

進(jìn)一步規(guī)范非生產(chǎn)采購流程

掌握弱勢條件下的小批量采購技巧

做好供應(yīng)商的ABC分類

逐步建立應(yīng)對A類寡頭式供應(yīng)商的策略

以上是我從事非生產(chǎn)采購一年的工作總結(jié)和2019目標(biāo)，不能代表全部，請上級和總監(jiān)批評指正。