聯合經營在紅火了一段時間之后，慢慢冷了下來。聯合之初的聯合漲價，操作合并，派件優(yōu)化，看上去都非常合理與先進。

實質上，聯合之后才發(fā)現有那么多“硬傷”擋在前面。

第一:業(yè)務指標。

……每家快遞公司總公司要求的增長率35%~40%，一定有二家完不成，市場上總共才那多件，指標完不成面臨的處罰問題。

第二:政策產出。

……每家公司拿到的政策返點不同，利潤貢獻不同，多掙少分誰愿意？，最終涉及利潤分配問題。

第三:操作問題。

……每家快遞公司中轉部不同，路由不同，包數不同，集包又不能混合。聯合操作節(jié)約成本是個大問題。

第四:服務質量。

……每家快遞公司派取中轉時效截止不同，一但開始實際運作，就會面臨四派還是五派問題。

第五:價格失衡。

……每家快遞公司成本不同，導致利潤最大化時發(fā)件朝最低的發(fā)件，尤其是承包區(qū)，一邊倒的問題更大。

第六:委托管理。

……網點聯合一般都是委托第三方，財務由各自派駐，總財務另設，懂得四五家快遞的管理員是個大問題。

第七:總部封殺。

……網點聯合這種模式總部并不支持，尤其是會涉及壟斷市場的投訴，加上總部的品牌要求，市場占有率等等都是問題。

第八:系統障礙。

……網點聯合最大的障礙不是簡單的取派操作系統，而是財務系統與客服系統的不同，第三方系統對這二塊的作用微乎其微，客服與財務人員優(yōu)化不了是個現實問題。

那么，怎么去正確聯合?

很多網點搞聯合，所有的實操失敗點都是聯合操作與聯合派件上。

所有網點的聯合爭議因素是業(yè)務指標劃撥與漲價后利潤劃撥。

所有的不作為都是價格不去漲和“黃?！辈淮驌簟?/p>

歸根結底的原因有三個：

1.各個快遞公司的中轉一派二派三派截止時間不同，導致派次時效混亂。

2.發(fā)件的路由包與分檢包袋數量不同，導致人工操作分檢柜與自動化設備格口難以區(qū)分路由包和發(fā)車。

3.雖然有第三方派收掃描系統，但是，質控服務標準與節(jié)點不同，導致業(yè)務員在統派過程中不能精準的同時處理，處罰激增。

除了上述三個問題之外，各大快遞公司原有的管理風格與企業(yè)文化因為歸屬感降低，導致員工團隊力量與認同感喪失，結果是，紀律渙散，人員流失。

那么，怎么聯合才正確呢？

第一:先做好“自建”驛站消化鋪墊。

聯合的首選目的是節(jié)省派件成本，形成統派，理論上聯合后派件上各家網點業(yè)務員不用重復跑動，事實上受交通工具體量與每小時跑動量限制。

最好的方法是建驛站，改派送為配送。

因為聯合之后派件在驛站的存放規(guī)劃已經沒有障礙，反而會形成有規(guī)則的投遞梯次。

在驛站建設上盡可能的去買系統“自建”驛站，原則上不建議由第三方來建設，原因很簡單，除驛站包裹之外的包裹仍然需要門對門處理，而且業(yè)務員收入難以平衡，加上主導權風險難以控制，所以，建議購買系統，驛站以授權業(yè)務員建設為基礎。

驛站的布局方式有三類:

1:利用聯合后門店的高密度，改門店為驛站。

2:輕資產化聯合其他商鋪布局驛站。

3:盡可能的把驛站包給現有地盤業(yè)務員帶動第二商業(yè)開發(fā)。

……操作與派件不聯合，只聯合第三方統派。

第二:再做好總財務規(guī)則化。

總財務規(guī)劃是聯合信任的基礎，關系到業(yè)務量的劃撥，利潤再分配。

原則上聯合是建立在各個網點公司原有獨立經營狀態(tài)不變的基礎上，只對聯合后漲價部分生成的新利潤進行平衡性劃賬。

既原有客戶不動，價格不動，集體漲價后利潤進行平均分配與股比分配。

需要業(yè)務量劃拔補倉的，業(yè)務量收入方向業(yè)務量輸出方支付損失利潤。

……原基本盤經營不動，漲價部分進入分配劃拔。

第三:最后聯合市場分配化。

聯合的最終目的是穩(wěn)定市場，拒絕競爭。

首先應該是客戶價格信息共享，按照各個網點原有市場占有率計算漲價梯次，完成聯合后利潤貢獻值。

在每個網點明確總公司明確業(yè)務指標情況下，規(guī)劃好每個網點的“淡旺季”，每個網點12個月中，業(yè)務指標幾個月完成，幾個月完不成，完全按利潤最大化能平衡總公司處罰損失，以返點最高與漲價毛利潤最高的網點為規(guī)劃點，所得利潤再配平。

……信息共享，做好利潤把控，共同打擊黃牛，控制市場。

第四:區(qū)域功能性聯合。

網點聯合本質上求同存異，無論那個網點都會存在“市內與市外”。

驛站設置適合市內，市內派取操作一般以“驛站+業(yè)務員”為基礎更合理。

不建議由第三方建設，原因非常簡單，費用分化后養(yǎng)活不了人。

市外的鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級就可以進行操作聯合。

首先，鄉(xiāng)鎮(zhèn)村一級派件取件的貨量有限，不需要建包與分檢，派件在總部完成細分至業(yè)務員個人，由專車聯合裝包裝車向鄉(xiāng)鎮(zhèn)村運送與回貨。

再次門店可以合并，減少房租支出。建立以小商店為主的“代理點”，消化一部分工作量。

最后的目的在于消化因派件量不足導致的“人難留”問題，同時，也穩(wěn)定了散件價格。

……聯合配送，節(jié)約成本，維護市場。