今年的物流行業(yè)，巨頭企業(yè)們動(dòng)作頻頻，你看：

5月12日，順豐集團(tuán)旗下的順心捷達(dá)召開(kāi)首場(chǎng)招商發(fā)布會(huì)，推出高品質(zhì)、高性?xún)r(jià)比、高客戶(hù)體驗(yàn)的快運(yùn)物流。提出要在2年時(shí)間，建成一張全國(guó)網(wǎng)絡(luò)：12000家網(wǎng)點(diǎn)、200個(gè)分撥、1300條省級(jí)直達(dá)線路。

5月29日，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)子公司浙江驛棧（菜鳥(niǎo)旗下全資子公司）獲得了來(lái)自圓通、中通、申通、韻達(dá)、百世及其相關(guān)子公司31.67億元的融資，菜鳥(niǎo)供應(yīng)鏈在物流快遞行業(yè)的勢(shì)力范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。

10月18日，京東物流，首次發(fā)布涵蓋京東供應(yīng)鏈、京東快遞、京東冷鏈、京東快運(yùn)、京東跨境、京東云倉(cāng)在內(nèi)的六大產(chǎn)品矩陣。同時(shí)，京東物流個(gè)人快遞業(yè)務(wù)同步開(kāi)啟，先期覆蓋北上廣三城，明年起逐步將攬收范圍擴(kuò)大，計(jì)劃2019年覆蓋全國(guó)30-50個(gè)核心城市。

10月26日，順豐集團(tuán)，收購(gòu)全球合同物流巨頭DPDHL(德國(guó)郵政敦豪集團(tuán)）旗下的敦豪供應(yīng)鏈（香港）有限公司和敦豪物流（北京）有限公司100%股權(quán)，旨在整合DPDHL在中國(guó)大陸、香港和澳門(mén)地區(qū)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，順勢(shì)跨界進(jìn)入合同物流領(lǐng)域。

這些消息，對(duì)于整個(gè)物流行業(yè)的發(fā)展而言，算是好事兒一件，因?yàn)槌浞值母?jìng)爭(zhēng)不僅能給消費(fèi)者和商家?guī)バ詢(xún)r(jià)比更高的物流服務(wù)體驗(yàn)，也會(huì)帶來(lái)整個(gè)物流行業(yè)的升級(jí)。

但是，對(duì)于中小型物流企業(yè)而言，無(wú)異于雪上加霜。因?yàn)槟沁吔o客戶(hù)剛降完價(jià)，內(nèi)心的傷痛還未完全愈合（少掙錢(qián)了，心里堵得慌），這邊就聽(tīng)到了巨頭們吹響了沖鋒的號(hào)角，立志要在物流供應(yīng)鏈的前段拿走更多的份額。

這個(gè)物流的寒冬，面對(duì)客戶(hù)和巨頭競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前后夾擊，有一部分中小物流企業(yè)已經(jīng)被凍死在路上，大家有機(jī)會(huì)去一趟你周邊的物流園便知一二，昔日的繁忙景象已不再，還有一部分正在做最后的掙扎。

那么，中小型物流企業(yè)，面對(duì)眼前的嚴(yán)峻形勢(shì)，該如何安全地、完好地度過(guò)這個(gè)寒冬呢？我覺(jué)得這6個(gè)字——依附、獨(dú)立、共生，大家不妨一試，接下來(lái)給大家做詳細(xì)的解讀。

01

依附

依附是什么？直白點(diǎn)講，就是“抱大腿”。也就是說(shuō)，當(dāng)你自己不夠厲害的時(shí)候，你要學(xué)會(huì)跟著別人混。

這個(gè)社會(huì)上，依附的現(xiàn)象很多：

比如，從新生兒到逐漸長(zhǎng)大，必須學(xué)會(huì)依附父母，你的吃穿住用行全得靠他們，對(duì)吧？當(dāng)然，現(xiàn)在社會(huì)中，還有些成年人，因?yàn)樽约簺](méi)啥本事，還在“啃老”，這種狀態(tài)也是“依附”；

比如，大部分大學(xué)生畢業(yè)以后，都會(huì)進(jìn)入到企業(yè)，在工作中邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐鍛煉，然后借助企業(yè)的平臺(tái)把自己打造的很牛逼，這種行為也是“依附”，我們很少會(huì)看到哪個(gè)大學(xué)生出了校門(mén)就自己創(chuàng)業(yè)成功的，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候經(jīng)常是要么沒(méi)有資源，要么是能力不行；

比如，很多物流車(chē)隊(duì)的老板，之所以能逐漸發(fā)展起來(lái)，不是因?yàn)樽约河卸嗯１疲潜?duì)了大腿。當(dāng)客戶(hù)的生產(chǎn)量小的時(shí)候，你就跟對(duì)方搞好了關(guān)系，投入了一兩臺(tái)車(chē)專(zhuān)門(mén)給他們做運(yùn)輸，隨著客戶(hù)產(chǎn)量的增大，你的車(chē)隊(duì)的規(guī)模也逐漸變大，最后成了大車(chē)隊(duì)，這種情況，也是“依附”。這個(gè)例子，很多物流老板應(yīng)該都感同身受。

回到正題，對(duì)于中小物流企業(yè)來(lái)講，哪些是咱們可以抱的大腿呢？

客戶(hù)。其實(shí)上面給大家已經(jīng)介紹過(guò)小車(chē)隊(duì)依附有潛力的生產(chǎn)型企業(yè)變成大車(chē)隊(duì)的例子，這里，再給大家分享一個(gè)三方物流領(lǐng)域的寶供物流，這家企業(yè)當(dāng)年就是靠著寶潔起家的（1994年，美國(guó)寶潔進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，劉武的貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站在通過(guò)了4個(gè)集裝箱的業(yè)務(wù)考核后，成為寶潔的合作伙伴。劉武隨之成立廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)）。

行業(yè)。中通、申通、圓通、韻達(dá)，雖然成立的時(shí)間早于電商平臺(tái)，但是卻依附于電商行業(yè)的發(fā)展，不斷地發(fā)展壯大。上海發(fā)網(wǎng)供應(yīng)鏈，也正是依附于電商行業(yè)的發(fā)展，為中小電子商務(wù)企業(yè)提供倉(cāng)儲(chǔ)、配送服務(wù)，才逐漸發(fā)展壯大。

同行。這個(gè)同行，指的就是物流同行，尤其是比你牛的企業(yè)。你知道嗎？再牛的物流企業(yè)也不會(huì)在所有的物流環(huán)節(jié)中都投入自有資源，咱們就拿京東來(lái)舉例，京東快遞的干線運(yùn)輸，很多是外包給外部車(chē)隊(duì)的，還有京東物流中的合同物流板塊，大部分依靠的都是外部的承運(yùn)商資源。對(duì)于中小三方物流企業(yè)而言，如果你拿不到更多一手業(yè)務(wù)（跟客戶(hù)簽合同），那么，從大型的物公司手里接二手業(yè)務(wù)也可以生存，不至于餓死。

02

獨(dú)立

因?yàn)閷?shí)力暫時(shí)不夠強(qiáng)大，所以，咱們要學(xué)會(huì)抱大腿，要學(xué)會(huì)依附，說(shuō)得不好聽(tīng)點(diǎn)，此時(shí)的我們，就跟“吸血鬼”似的。

短期來(lái)看，依附于某個(gè)客戶(hù)，或者依附于某個(gè)牛逼的物流同行，都沒(méi)什么問(wèn)題，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)看呢？長(zhǎng)遠(yuǎn)看可能是死路一條呢！尤其是，當(dāng)你只是把自己定位成一個(gè)“依附者”的時(shí)候。

這種死法可能來(lái)自于你所依附的載體因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善逐漸開(kāi)始走了下坡路，或者是出現(xiàn)了黑天鵝事件，直接倒閉，而你也受到連帶；也可能是你所依附的載體因?yàn)榭床粦T你只是個(gè)“依附者”，只知道不停地索取，或者是他們有了更好的選擇，直接把你踢出局。

當(dāng)你清楚地知道，長(zhǎng)遠(yuǎn)的“依附”下去，橫豎都是個(gè)死的時(shí)候；當(dāng)你知道了所謂的“依附”只是緩兵之計(jì)時(shí)。你就應(yīng)該在開(kāi)始抱大腿的那一刻，給自己定下來(lái)一個(gè)獨(dú)立的目標(biāo)。因?yàn)?，只有?dú)立，只有你的翅膀硬了，你才能有更多的主動(dòng)權(quán)和選擇權(quán)，才能更長(zhǎng)久地活下去。

話(huà)說(shuō)回來(lái)，怎么獨(dú)立呢？

說(shuō)的直白點(diǎn)，就是在“依附”的過(guò)程中，不斷地學(xué)習(xí)先進(jìn)，不斷提升自己的服務(wù)水平，擴(kuò)大自己的影響力，漸漸地就能自己獨(dú)立玩了。之前我在跟物流專(zhuān)業(yè)的實(shí)習(xí)生分享如何積累經(jīng)驗(yàn)時(shí)，提到了6個(gè)字——觀察、模仿、內(nèi)化（這個(gè)方法并非我自己獨(dú)創(chuàng)，來(lái)自于新精英生涯的古典老師），我覺(jué)得對(duì)于中小型物流企業(yè)的獨(dú)立之路，一樣適用。

接下來(lái)，我結(jié)合寶供物流創(chuàng)業(yè)初期的例子，和上面的6字箴言，簡(jiǎn)單地做個(gè)解讀。

觀察。早期的寶供，基本上寶潔要求什么，他們就做什么，嚴(yán)格執(zhí)行。這一點(diǎn)做的非常好，既然是依附者，就得有依附者的樣子，當(dāng)你自己做不到的時(shí)候，別人告訴你了方法，如果你還糊弄，那你就是在拒絕成長(zhǎng)。彼時(shí)的寶供儲(chǔ)運(yùn)，一直在執(zhí)行中，不斷地觀察，觀察和研究寶潔的做法。

模仿。這個(gè)詞非常好理解，就是依葫蘆畫(huà)瓢。很多人都知道，最早期的物流企業(yè)，大部分都是靠著自己的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的，新人到了企業(yè)后，主要靠師傅帶。而寶潔在進(jìn)入中國(guó)后，就向?qū)毠﹥?chǔ)運(yùn)提供了GMP質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)和SOP運(yùn)作管理操作程序。外企的做法跟國(guó)內(nèi)的管理方式形成了鮮明的對(duì)比，一個(gè)靠經(jīng)驗(yàn)管，一個(gè)靠流程管，哪個(gè)更有優(yōu)勢(shì)？顯然，后者更規(guī)范，更加可持續(xù)。于是，寶供儲(chǔ)運(yùn)在初期的管理中，就不斷地向?qū)殱嵞７潞蛯W(xué)習(xí)。

內(nèi)化。所謂的內(nèi)化，其實(shí)就是模仿的多了，漸漸地就形成了自己的風(fēng)格，成了刻在自己骨子里的東西。我當(dāng)年離開(kāi)寶潔天津倉(cāng)庫(kù)后，無(wú)論是去統(tǒng)一、還是去殼牌，在項(xiàng)目啟動(dòng)中，都會(huì)制定一套標(biāo)準(zhǔn)化操作流程，一套基于我自己的實(shí)操管理經(jīng)驗(yàn)和客戶(hù)的要求制定出來(lái)的流程，但是，做標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的基礎(chǔ)確實(shí)是在寶潔項(xiàng)目打下來(lái)的。

另外，在走向獨(dú)立的過(guò)程中，一定要明確自己的定位，問(wèn)一下自己的企業(yè)，將來(lái)打算聚焦于什么領(lǐng)域？我在之前的文章中，分享過(guò)幾個(gè)方向：一種是，專(zhuān)注于某個(gè)客戶(hù)行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域，比如快消品、電商等；一種是，專(zhuān)注于某個(gè)服務(wù)內(nèi)容，比如倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、集港運(yùn)輸、城市配送等；一種是，專(zhuān)注于某個(gè)運(yùn)輸區(qū)域，比如京津冀、江浙滬等。

03

共生

陳春花教授在《共生：未來(lái)企業(yè)組織進(jìn)化路徑》新書(shū)發(fā)布會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)，分享了她和她的合作者的最新研究成果。

她們發(fā)現(xiàn)，單從組織這個(gè)維度看，這個(gè)時(shí)代有三個(gè)巨變 ：

深度關(guān)聯(lián)而又表面無(wú)序的市場(chǎng)；核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法形成壁壘，想找規(guī)律卻又找不到；無(wú)法預(yù)知的新挑戰(zhàn)。

怎么來(lái)理解呢？比如說(shuō)，有的三方物流企業(yè)，能給客戶(hù)提供低成本、高質(zhì)量的物流服務(wù)，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是資源整合能力強(qiáng)，你覺(jué)得這種核心競(jìng)爭(zhēng)力能形成壁壘嗎？你會(huì)說(shuō)，可能會(huì)吧，因?yàn)樯磉叺睦雍芏嗟摹?/p>

前段時(shí)間，跟一個(gè)圈內(nèi)的前輩聊到了京東物流，大家也知道，京東物流現(xiàn)在在大范圍地跟知名外企制造業(yè)合作，比如寶潔、聯(lián)合利華、瑪氏等，我當(dāng)時(shí)，只想到了第一層，京東物流依托京東商城跟制造業(yè)企業(yè)的商貿(mào)關(guān)系基礎(chǔ)，因?yàn)榭诒埠?，或者是?qiáng)迫也罷，或者是為了上市，做合同物流的業(yè)務(wù)很正常的。

但我這位前輩給我說(shuō)了第二層，聽(tīng)完后，我脊背發(fā)涼。他說(shuō)，京東物流做的事情跟我們?nèi)轿锪髯畲蟮牟煌谟?，京東試圖在用大數(shù)據(jù)去分析客戶(hù)的訂單，在找到規(guī)律后，通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)優(yōu)化供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，比如客戶(hù)分銷(xiāo)中心的位置設(shè)置，在哪些地方建立哪些品類(lèi)的產(chǎn)品的工廠，客戶(hù)訂單結(jié)構(gòu)優(yōu)化等等，這些動(dòng)作帶來(lái)的成本節(jié)省可能是我們傳統(tǒng)物流企業(yè)無(wú)法做到的（非官方發(fā)布消息，只是根據(jù)京東物流在做的事情演繹而來(lái)）。所以，你有想過(guò)嗎？打敗我們物流企業(yè)的，有可能是有了大數(shù)據(jù)加持的電商企業(yè)？

馬云在成立菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，曾經(jīng)提出過(guò)，菜鳥(niǎo)只做那些你們快遞公司做不到的事情，在實(shí)踐過(guò)程中也確實(shí)兌現(xiàn)了。前幾年雙十一的時(shí)候，從下單到收貨，差不多得7天的時(shí)間，現(xiàn)在呢？有的人24小時(shí)就能收到，為什么？不是因?yàn)榭爝f公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)效，也不是因?yàn)楦鱾€(gè)環(huán)節(jié)銜接的有多緊密，更不是給快遞放到了火箭上，而是，電商企業(yè)基于大數(shù)據(jù)提前對(duì)你的購(gòu)物行為進(jìn)行了分析，提前就把貨物儲(chǔ)備在了離你最近的大倉(cāng)或者是配送站點(diǎn)。

所以，你看，核心競(jìng)爭(zhēng)力真的不能保證你永遠(yuǎn)牛逼下去，而且，你也無(wú)法預(yù)測(cè)，下一刻，誰(shuí)會(huì)被“干死”，而你，又會(huì)被誰(shuí)“干死”？

面對(duì)一系列挑戰(zhàn)，今天的組織必須要找到一個(gè)全新的組織形態(tài)去應(yīng)對(duì)，它的核心是：

你必須開(kāi)放邊界，真正引領(lǐng)變化，彼此加持，更重要的是能夠互助成長(zhǎng)、共創(chuàng)價(jià)值，找到彼此之間的核心價(jià)值，能夠在一個(gè)組織系統(tǒng)里成長(zhǎng)。

共生組織有四個(gè)特征：

互為主體性 ：如果想做共生，就不能有主客體，在這里，所有人都應(yīng)該把彼此堪稱(chēng)是主體。也就是說(shuō)，當(dāng)你跟客戶(hù)合作時(shí)，要真正把客戶(hù)的痛點(diǎn)當(dāng)回事兒，幫著客戶(hù)節(jié)省成本、提升服務(wù)；同理，三方物流企業(yè)在跟車(chē)隊(duì)合作時(shí)，也要幫助車(chē)隊(duì)共同成長(zhǎng)，而不僅僅是在遇到違反車(chē)隊(duì)KPI的事情時(shí)，罰款了事兒。

整體多利性 ：讓更多人都獲取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被傷害。這里的整體多利性，講求的就是共贏。有的客戶(hù)在跟物流企業(yè)合作時(shí)，不停地要求降價(jià)，這就像那句“又想馬兒快點(diǎn)跑，又想馬兒不吃草”，最后往往會(huì)弄得兩敗俱傷（降價(jià)后從老板那里完成了業(yè)績(jī)考核，但是服務(wù)質(zhì)量的下降卻導(dǎo)致了終端客戶(hù)的頻繁投訴）。

柔韌靈活性 ：打開(kāi)邊界， 就像水一樣，可以不斷的接受、包容、接納各種挑戰(zhàn)和變化。所有的物流企業(yè)，都不應(yīng)該把自己孤立起來(lái)，而是擁抱這個(gè)變化的世界，去順勢(shì)而為。

效率協(xié)同性 ：要有柔性地靈活去互相適應(yīng)，最后才會(huì)得到一個(gè)非常高的協(xié)同效果。大家要是玩過(guò)“兩個(gè)人的腿每人綁一條共同努力往前跑這種游戲”的話(huà)，應(yīng)該就比較好理解了，共生型組織也是這樣，只有做到“共生信仰”、“顧客主義”、“技術(shù)穿透”、“無(wú)我”，才能步調(diào)一致，勇往直前！

這個(gè)物流的寒冬，真的很冷，希望我的文字能給大家?guī)バ┰S的暖意。