這樣的“亞馬遜效應”重置了經營執(zhí)行標準，而且在讓產品如何于恰當?shù)臅r間到達恰當?shù)牡攸c方面，公司領導人現(xiàn)在必須做到盡善盡美，否則就有可能把客戶拱手讓給速度更快的競爭對手。受這種趨勢影響，未來的CEO將集中來自一個傳統(tǒng)上不那么受重視的業(yè)務環(huán)節(jié)，那就是供應鏈。

上述的亞馬遜效應已經重新定義了消費者的預期和經營行為，也改變了企業(yè)對新一代CEO特質的需求。董事們越來越多地轉向在職業(yè)生涯中能將全局規(guī)劃和數(shù)千“零部件”落實到具體執(zhí)行的管理者。今后，除了首席收入官和首席財務官，首席供應鏈官也將走上CEO崗位。公司價值的動力將越來越多地來自滿意回頭客的數(shù)量。這一點不光體現(xiàn)在有效管理百萬美元級別的損益表上，還體現(xiàn)在有效管理10億美元級別的銷售成本以及企業(yè)社會責任項目對品牌的關鍵影響上。而所有這些都將受到嚴格管理的供應鏈的影響。

作為一家供應鏈軟件公司的創(chuàng)始人及CEO，我有幸跟許多這樣的高管合作過。大家可以想像一下麥當勞的首席供應鏈官弗朗西絲卡德拜爾斯需要的經營控制力，她得跟數(shù)千家供應商打交道，而且每年都需要制作出數(shù)以10億計的可回收紙杯、吸管和包裝紙。大家還可以想想星巴克的首席采購官凱莉本斯頓，她負責以合乎道德的方式從世界各地戰(zhàn)略性采購超過5億磅的咖啡豆，然后每天都通過全世界的2.4萬間星巴克咖啡店為1200萬顧客提供服務；或者強生的首席供應鏈官凱西溫格爾，她管理的銷售成本超過250億美元，她的工作是為全球消費者和病患提供逾35萬件醫(yī)療保健產品。在服務客戶的速度和持續(xù)性決定企業(yè)存亡的環(huán)境下，供應鏈負責人正在成為全世界力量最強大的高管。

要理解像她們那樣的運營高管每天都要解決的問題，關鍵就在于弄明白大多數(shù)全球性業(yè)務的本質，那就是它從組織角度講很笨重，各部門相互獨立，而且不適于快速執(zhí)行。最終推出產品的企業(yè)通常只能控制供應鏈的20%左右；它們大多都會跟外部供應商、運輸公司以及承包制造商合作。盡管在工作中面對的是分崩離析的系統(tǒng)和大量公司間摩擦，他們團隊每天的“英雄行為”，或者說為達到客戶日益提高的預期而不斷“滅火”的事跡卻從未得到過認可。供應鏈專業(yè)人士處于連軸轉狀態(tài)，他們要和數(shù)千名合作伙伴打交道，要克服產品意外短缺、巨大自然災害以及不可靠的經銷網絡等問題。供應鏈跟潛力無關；它是實實在在的，它是不屈不撓地執(zhí)行，是穩(wěn)定的表現(xiàn)，也是為了讓客戶滿意而處理數(shù)以千計復雜而又不斷變化的細節(jié)的能力。

在這個需要立即得到滿足的時代，隨著供應鏈的運營狀態(tài)成為首要考慮因素，企業(yè)走到了生死攸關的十字路口。所謂的“經營者”是他們保持競爭優(yōu)勢的秘密武器。在這樣的環(huán)境下，供應鏈專業(yè)人士顯然要成為世界上最強大的管理者，他們照料著全球商業(yè)的心臟和靈魂，而且正在改變公司運營的方式。