拒絕 “雙輸”

“姜老師，可以向您請(qǐng)教一個(gè)痛點(diǎn)嗎？”學(xué)員問(wèn)。

“請(qǐng)講?！?/p>

“今年線束供應(yīng)商一直有產(chǎn)能問(wèn)題，導(dǎo)致生產(chǎn)停線，找不到好的方法?！?/p>

“你們每年不做業(yè)務(wù)規(guī)劃嗎？”

“做的?！?/p>

“那就奇怪了。當(dāng)年度業(yè)務(wù)規(guī)劃出來(lái)后，年度最大銷量也就出來(lái)了，在對(duì)應(yīng)的物料需求量拆解出來(lái)之后，采購(gòu)應(yīng)該檢查每一家供應(yīng)商的產(chǎn)能，一般是針對(duì)峰值加安全系數(shù)，如周峰值的1.2倍。

如果有瓶頸，要根據(jù)不同的原因要求供應(yīng)商投入模具、改造設(shè)備或者增加人手。

如果一家供應(yīng)商的產(chǎn)能缺口較大，那就要引入第二家、第三家。”

“姜老師，你有所不知，線束這個(gè)行業(yè)有明顯的淡旺季，尤其是在旺季，供應(yīng)商的人手會(huì)明顯不足。而我司的采購(gòu)額占比又不大，供應(yīng)商重視程度不夠，所以無(wú)法保證產(chǎn)能。”

“你們?yōu)槭裁床弧跋黠L(fēng)填谷”呢，即將旺季的部分產(chǎn)能遷移到淡季來(lái)生產(chǎn)？

這是應(yīng)對(duì)季節(jié)性波動(dòng)的不二之法。是因?yàn)樨?cái)務(wù)不讓備庫(kù)存嗎？”

“倒是與財(cái)務(wù)沒(méi)有關(guān)系。是因?yàn)殇N售決定產(chǎn)品的具體型號(hào)太倉(cāng)促，不停的打亂原有的排產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致供應(yīng)商按預(yù)測(cè)生產(chǎn)的線束賣不出去，而臨時(shí)增加的線束又做不出來(lái)?！?/p>

“請(qǐng)問(wèn)，這與供應(yīng)商的產(chǎn)能有什么關(guān)系？任何短缺都是由兩個(gè)因素造成的：

一是需求突增，你所說(shuō)的線束供應(yīng)短缺就是這種情況；

二是供應(yīng)商的問(wèn)題，可能是排產(chǎn)、人為失誤、二級(jí)物料短缺等問(wèn)題。

準(zhǔn)確界定問(wèn)題

如果我們想要精準(zhǔn)的解決問(wèn)題，就要準(zhǔn)確的界定問(wèn)題。

你所描述的問(wèn)題，并不是供應(yīng)商的產(chǎn)能問(wèn)題，而是在沒(méi)有預(yù)測(cè)的情況下，供應(yīng)商的產(chǎn)能約束沒(méi)有反饋到你的公司的排產(chǎn)計(jì)劃中。

也就是說(shuō)，在你的公司的計(jì)劃員制作生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，只是一味的迎合銷售員的無(wú)預(yù)測(cè)需求，沒(méi)有考慮供應(yīng)商的反饋，做了一個(gè)供應(yīng)商根本滿足不了的物料計(jì)劃，然后逼著采購(gòu)去催料，其結(jié)果就是供應(yīng)商根本無(wú)法滿足物料計(jì)劃，生產(chǎn)一再停線，是“雙輸”的結(jié)果。

如果計(jì)劃員在接到銷售的無(wú)預(yù)測(cè)需求時(shí)，將供應(yīng)商的最快交期考慮進(jìn)去，再請(qǐng)銷售安撫客戶，請(qǐng)采購(gòu)追料，大家往一個(gè)目標(biāo)使勁、雙管齊下，計(jì)劃也就準(zhǔn)確了。

那么，供應(yīng)商自然也就沒(méi)有所謂的產(chǎn)能問(wèn)題了?！?/p>

“聽(tīng)起來(lái)是計(jì)劃有問(wèn)題，而不是供應(yīng)商有問(wèn)題，對(duì)嗎？”

“對(duì)又不對(duì)。采購(gòu)不是說(shuō)把供應(yīng)商的一切限制條件都一股腦地丟給計(jì)劃員考慮就能完事大吉。要看實(shí)際情況，包括供應(yīng)商間供應(yīng)能力的橫向?qū)Ρ取?/p>

所謂“打鐵還需自身硬”，我們不能完全以需求激增和計(jì)劃錯(cuò)誤來(lái)遷就供應(yīng)商。

對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，我們需要約定清楚供應(yīng)的限制條件，比如在最緊急的情況下，一周內(nèi)能夠保證出貨多少？如果是2000個(gè)/周，這代表了供應(yīng)商現(xiàn)在的供應(yīng)極限。

但是，明年呢？三年后呢？是不是應(yīng)該有一個(gè)供應(yīng)商的供應(yīng)水平提升計(jì)劃呢？

計(jì)劃與供應(yīng)商協(xié)同

“你講的道理我聽(tīng)懂了。但是以我對(duì)所在企業(yè)的了解，我們完全是以銷售為主導(dǎo)。

因此，你所說(shuō)的計(jì)劃與供應(yīng)商協(xié)同，在我們公司根本無(wú)法實(shí)施?！?/p>

“你要讓企業(yè)的負(fù)責(zé)人——老板認(rèn)清事實(shí)。

不顧供應(yīng)鏈限制的無(wú)預(yù)測(cè)銷售需求是不可能達(dá)成的。在一段時(shí)間內(nèi)，可能是1個(gè)星期或是1個(gè)月，生產(chǎn)計(jì)劃必須穩(wěn)定。

只有這樣，物料計(jì)劃才能穩(wěn)定，才能兼顧供應(yīng)鏈的效率和成本，使得你的公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上最具成本優(yōu)勢(shì)。

另一方面，你們要適當(dāng)控制客戶的期待，在交期方面給客戶一點(diǎn)限制，讓客戶意識(shí)到，如果想要質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，在交期上就不能有過(guò)激的要求，否則你只能交付價(jià)廉而不質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，也會(huì)損害客戶的長(zhǎng)期利益。

因?yàn)樵谕黄乒?yīng)鏈的柔性的前提下，交期、品質(zhì)和成本，三者不可兼得?！?/p>

“這些道理我都明白，只是我的老板啊，只顧銷售?！?/p>

“這是供應(yīng)鏈管理從業(yè)者面臨的普遍痛點(diǎn)，我能理解。

怎么辦呢？除了堅(jiān)韌不拔，恐怕沒(méi)有更好的辦法，畢竟，一家企業(yè)的所有問(wèn)題最后都能歸因到老板身上，而想要改變老板，又是很難的事情?！?/p>

“好吧。我真希望姜老師能跟我的老板談?wù)?。如果有你在，他?huì)聽(tīng)的?！?/p>

“隨緣吧。一切祝好！”

在源頭解決問(wèn)題

親愛(ài)的采購(gòu)伙伴們，在以上的對(duì)話中，你是否悟出了三個(gè)道理？

分別是：

（1）計(jì)劃的中心只能是計(jì)劃，而不是銷售或者供應(yīng)商。

計(jì)劃的任務(wù)是平衡銷售需求和供應(yīng)瓶頸，輸出“完美計(jì)劃”，再推動(dòng)銷售和采購(gòu)以達(dá)成同一目標(biāo)。

（2）但是在實(shí)際工作中，很多企業(yè)的計(jì)劃之所以混亂，主要原因是銷售主導(dǎo)計(jì)劃，計(jì)劃員執(zhí)行銷售主導(dǎo)的計(jì)劃，采購(gòu)只能催著供應(yīng)商疲于奔命，也就有了到處救火之感。

（3）改善供應(yīng)鏈管理水平的前提是在短期構(gòu)建供應(yīng)鏈管理的能力，在中長(zhǎng)期樹立改善目標(biāo)。

也就是在穩(wěn)定輸出的同時(shí)，不斷增加供應(yīng)鏈的柔性。

這往往是在一家公司從小到大發(fā)展的過(guò)程中，供應(yīng)鏈管理必須要做好的事情，也是很多公司因?yàn)橐庾R(shí)不到，沒(méi)有做好的事情，需要警醒世人。

總之，想要不再到處救火，我們需要學(xué)會(huì)在源頭解決問(wèn)題。

道理都不難，難的是改變?nèi)恕?/p>

就像教育小孩子，說(shuō)教無(wú)用，唯有漫長(zhǎng)的陪伴和在錯(cuò)誤中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。