一

2022年對物流行業(yè)是一個歷史性時期的開端，對未來物流行業(yè)的發(fā)展有著決定性影響。2022年一開年，標(biāo)志性的事件就一個一個接連發(fā)生：物流方面，全國統(tǒng)一大市場建設(shè)，新一輪疫情“黑天鵝”導(dǎo)致物流供應(yīng)鏈暫停，京東并購德邦等等，商流方面：消費互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，電子商務(wù)增速減緩，社區(qū)團(tuán)購遇冷撤城，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、WEB3.0興起等等。

互聯(lián)網(wǎng)通過縮短人與人之間交互的空間距離和時間距離，深刻地改變著世界。對于消費互聯(lián)網(wǎng)，通過互聯(lián)網(wǎng)對交易場所、交易方式、支付交付等交易環(huán)節(jié)的重構(gòu)和升級，帶動流量經(jīng)濟(jì)的交易效率大大提升。電子商務(wù)與快遞互相促進(jìn)，電商的迅猛發(fā)展帶動了快遞行業(yè)的快速發(fā)展；線下交易逐步與線上融合的新零售，帶動了即時物流的萌生和發(fā)展。

消費互聯(lián)網(wǎng)的流量見頂，意味著互聯(lián)網(wǎng)在交易環(huán)節(jié)的滲透日趨飽和，互聯(lián)網(wǎng)開始逐步向生產(chǎn)環(huán)節(jié)滲透，效率經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)興起，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)除了SAAS、PAAS等，更重要的是互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈效率的提升，以至于有人說產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的競爭就是供應(yīng)鏈效率的競爭。

面對消費者的個性化需求日益增強(qiáng)和需求的快速變化，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“按需定產(chǎn)”就要求配套有高效和柔性供應(yīng)鏈，既能夠規(guī)模生產(chǎn)降低成本，又能夠小量定制滿足個性。對此，物流供應(yīng)鏈就需要進(jìn)行技術(shù)、組織、理念等方面進(jìn)行改變和重構(gòu)，實現(xiàn)大規(guī)模與小定制的融合與協(xié)同。

二

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)理論，生產(chǎn)有兩種組織形式：市場和企業(yè)。人們可以通過市場交換產(chǎn)品來進(jìn)行分工和生產(chǎn)，也可以通過企業(yè)來進(jìn)行分工和生產(chǎn)。

例如，在貨運(yùn)市場，在裝卸需要使用叉車時，有的貨運(yùn)公司是使用市場里專門的個體叉車來作業(yè)，按每一叉計費，這就是采用市場形式；也有的貨運(yùn)公司是自己買叉車雇司機(jī)來操作，這就是采用企業(yè)形式。在需要卡車運(yùn)輸時，有的貨運(yùn)公司是使用個體車輛或大車隊，按趟計費，這就是采用市場形式；也有的貨運(yùn)公司是自己買車雇司機(jī)來跑，這就是采用企業(yè)形式。

按照科斯、張五常的交易費用理論，用市場形式組織生產(chǎn)，大家買賣的是產(chǎn)品，實物產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品，每一個參與交換的市場主體都是企業(yè)家，是利潤中心，所以，每一個市場主體都有能動性和自驅(qū)力，靈活決策，提供個性化服務(wù)，但由于市場總是變動著的，再加各市場主體追求各自利益的最大化，故每次交易也都有著較強(qiáng)的不確定性，履約成本和監(jiān)督成本較高。就像在貨運(yùn)市場找回程車，回程車肯定便宜，但不是在你需要的時候正好能找到符合你的要求的回程車。

用企業(yè)形式組織生產(chǎn)，大家買賣的是人力資源，用薪水購買員工的明確工作時間和工作內(nèi)容，故企業(yè)生產(chǎn)的確定性強(qiáng)，但只有企業(yè)家是利潤中心，員工都是成本中心，故員工的激勵和自驅(qū)不夠，員工照章辦事，很難提供柔性服務(wù)，組織成本較高，管理效率較低。例如，公司的司機(jī)在愛惜車輛、省油降耗、多拉快跑、服務(wù)態(tài)度等方面肯定不如個體司機(jī)。

針對一個具體的生產(chǎn)，到底應(yīng)該選擇市場形式？還是企業(yè)形式？這取決于企業(yè)家對產(chǎn)品交易的交易效率與人力資源的交易效率的對比判斷，交易效率=交易收益/交易成本，交易收益主要包括規(guī)模效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、分工深化效應(yīng)等。交易成本則包括：信息成本、度量成本、討價還價的成本、履約成本、監(jiān)督成本、機(jī)會主義成本、風(fēng)險成本、售后成本等，例如交易的不確定性、員工的激勵和管理等都屬于交易成本。當(dāng)產(chǎn)品的交易效率高于人力資源的交易效率時，大家會選擇直接交易產(chǎn)品；而當(dāng)產(chǎn)品交易效率低于人力資源交易效率時，大家認(rèn)為將人力資源進(jìn)行雇傭的效率更高，就企業(yè)化生產(chǎn)。

物流是一個規(guī)模效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和分工深化效應(yīng)都很明顯的行業(yè)，規(guī)模效應(yīng)包括實體資產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)和無形資產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，實體資產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)主要指規(guī)模采購價格降低、固定資產(chǎn)分?jǐn)偨档秃凸?yīng)鏈規(guī)模運(yùn)營成本降低，而無形資產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)主要是指商業(yè)信譽(yù)、信息系統(tǒng)、解決方案等知識類資產(chǎn)，隨著用戶規(guī)模增加而成本幾乎不增加，具備無限規(guī)模收益。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指任一網(wǎng)點的加入，與其他網(wǎng)點互相協(xié)同配合，能增加其他網(wǎng)點的能力和收益。分工深化效應(yīng)是指隨著規(guī)模的增加，可以有更多的專業(yè)化崗位分工和專業(yè)化設(shè)施設(shè)備應(yīng)用，從而帶來生產(chǎn)效率的大幅增加。例如快遞企業(yè)達(dá)到一定體量后開始應(yīng)用自動分揀設(shè)備。

物流業(yè)也是一個服務(wù)型產(chǎn)品的行業(yè)，物流產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就是消費過程也是交易過程，需要的時間長、距離遠(yuǎn)、個性需求多、影響因素多，且產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)又要求物流供應(yīng)鏈“按需定產(chǎn)”，所以，對比前期快遞、快運(yùn)追求單一化服務(wù)產(chǎn)品，配套產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一體化供應(yīng)鏈服務(wù)更強(qiáng)調(diào)對客戶的個性化服務(wù)。

對此，物流行業(yè)的企業(yè)家們在探索能否找到一種兼具市場和企業(yè)的優(yōu)點的組織方式，既能有自營網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模、運(yùn)營確定性和服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性，又有市場主體利潤中心的自我激勵、運(yùn)營效率和柔性化服務(wù)。

三

物流企業(yè)既要規(guī)模又要柔性，通常是兩種思路：一種是先規(guī)模、再柔性。通過自營，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，做大規(guī)模，提升服務(wù)質(zhì)量和穩(wěn)定性，再尋求運(yùn)營和服務(wù)的柔性化和個性化。例如順豐、京東。自營網(wǎng)絡(luò)需要巨大的資本投入和優(yōu)秀的管理能力，且運(yùn)營成本居高不下。

另一種是先柔性、再規(guī)模。各物流企業(yè)先通過業(yè)務(wù)委托與全國的物流企業(yè)合作，解決客戶在各地不同的個性化物流服務(wù)需求，再想辦法大家整合資源，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。例如傳統(tǒng)合同物流。但由于物流業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和委托代理機(jī)制的機(jī)會主義風(fēng)險，利用業(yè)務(wù)委托很難實現(xiàn)深度的協(xié)同，難以提升服務(wù)質(zhì)量和做大規(guī)模。

對于整合資源來說，人們首先想到的聯(lián)盟模式，各地有共同的需求和理念的一批物流企業(yè)家，大家志同道合，一起整合資源，匯集力量，簽署聯(lián)盟協(xié)議，形成一個物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，共同應(yīng)標(biāo)，協(xié)同操作，提高對客戶的服務(wù)能力與水平。例如落地配的COD聯(lián)盟，專線貨運(yùn)的中中聯(lián)盟等。

但由于聯(lián)盟只是物流企業(yè)的松散聯(lián)合，各成員企業(yè)還是獨立經(jīng)營和運(yùn)作，雖然承諾在有業(yè)務(wù)需求時互幫互助，但各成員企業(yè)的運(yùn)營互不透明，運(yùn)作水平參差不齊，成本報價各不相同，業(yè)務(wù)需要大量反復(fù)的溝通，協(xié)同效率很低，尤其是聯(lián)盟成員還存在“搭便車”等機(jī)會主義行為，“可以共享樂，不能共艱苦”，一旦出現(xiàn)其中一方覺得利益受損，就難以協(xié)調(diào)和約束，導(dǎo)致聯(lián)盟逐步解體。也有一些聯(lián)盟為了制約成員的機(jī)會主義行為，若干成員企業(yè)干脆重組為一家單一企業(yè)，走上企業(yè)化經(jīng)營之路，聯(lián)盟也就不復(fù)存在。例如德坤、壹米滴答等。

回看物流聯(lián)盟的得失，“得”的一面是說明大家都有抱團(tuán)的需求和愿望，大家也都是有情懷的，可以顧全大局抱在一起，抱團(tuán)是可行的；“失”的一面是說明大家對抱團(tuán)取暖的“暖”是什么？“暖”怎么產(chǎn)生？認(rèn)識不夠，大家雖抱在一起了，但“暖”沒產(chǎn)生。為什么聯(lián)盟整合的“暖”沒有產(chǎn)生呢？通過聯(lián)盟整合而產(chǎn)生的“暖”，實質(zhì)上就是規(guī)模效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和分工深化效應(yīng)。

聯(lián)盟是企業(yè)主體的初步合作，相當(dāng)于邦聯(lián)，是強(qiáng)成員、弱總部，成員是實主體，總部是虛主體。在規(guī)模效應(yīng)上，聯(lián)盟各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模雖有提升，但還沒有形成全網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)，總部的商譽(yù)、技術(shù)、知識等無形資產(chǎn)還沒有形成機(jī)制和應(yīng)用，更談不上規(guī)模優(yōu)勢；在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)上，聯(lián)盟各成員企業(yè)之間運(yùn)營不標(biāo)準(zhǔn)、信息不共享、服務(wù)不確定，協(xié)同效應(yīng)得不到發(fā)揮；在分工深化效應(yīng)上，聯(lián)盟總部與成員的分工還不明確，成員企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)構(gòu)沒有變化，100名個體戶加起來還是個體戶。還有重要的是，聯(lián)盟缺少對成員企業(yè)機(jī)會主義行為的約束機(jī)制，導(dǎo)致部分成員企業(yè)只顧自己不顧他人，違約者占便宜，聯(lián)盟逐步瓦解。

從聯(lián)盟的運(yùn)營經(jīng)驗來看，物流行業(yè)資源整合主要是三個困難和問題：

1、技術(shù)問題，大家的業(yè)務(wù)如何能夠連在一起？需要各成員要有統(tǒng)一的數(shù)字化系統(tǒng)和操作流程規(guī)范，才能有服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)的協(xié)同性；

2、組織問題，大家連在一起的網(wǎng)絡(luò)如何運(yùn)作？總部和成員之間分工要明確，總部如何能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)，成員如何能發(fā)揮獨立經(jīng)營的能動性和自驅(qū)力；

3、機(jī)制問題，除了大家要有共同的價值觀，有情懷、有愿意，在總部與成員之間、成員和成員之間也要有“人質(zhì)效應(yīng)”等制約機(jī)制，制約和限制成員的機(jī)會主義行為。

四

伴隨電子商務(wù)而來的快遞業(yè)務(wù)發(fā)展，以通達(dá)系為代表的“聯(lián)邦制”整合模式應(yīng)運(yùn)而生，通達(dá)系企業(yè)家用“聯(lián)邦制”天才地解決了物流行業(yè)資源整合的困難和前提，與電商互相促進(jìn)發(fā)展，在快遞行業(yè)取得了輝煌的成績。

通達(dá)系伴隨著電商成長，需要對接海量的淘寶店家和天貓商戶，因此，通達(dá)系也是最早應(yīng)用系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的快遞企業(yè)，通過集中的信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的操作流程，通達(dá)系實現(xiàn)了各地成員的操作標(biāo)準(zhǔn)化和運(yùn)營協(xié)同，各地成員的操作流程都一樣，一個地方把包裹交給網(wǎng)絡(luò)，就清楚知道到達(dá)各地的履約服務(wù)水平，不用每一個包裹都要反復(fù)溝通跟進(jìn)但還是出現(xiàn)各種履約狀況。

通達(dá)系創(chuàng)立了“面單費”制度，建立了總部和成員雙層主體：總部作為市場主體，集中管理系統(tǒng)和面單，負(fù)責(zé)制訂標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范流程、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、信息技術(shù)、質(zhì)量管理等溝通協(xié)同職能；各成員企業(yè)作為獨立市場主體，按照總部的制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)在本地的取派、分揀、運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)具體經(jīng)營活動，向總部支付“面單費”，獨立承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果。

通達(dá)系最為天才的創(chuàng)新是“派費互免”，通過派費互免，建立起通達(dá)系網(wǎng)絡(luò)的“人質(zhì)機(jī)制”：

1、一個成員免費給兄弟成員派送，這個派費就成為這個成員在網(wǎng)絡(luò)的沉沒成本，和兄弟成員的派費互為人質(zhì)，派送越多，沉沒成本越高，相當(dāng)于這個成員押在網(wǎng)絡(luò)的人質(zhì)越多；

2、這個成員為了把自己免費給兄弟成員配送的成本收回來，就要拼命做銷售，拿到更多的貨物讓其他兄弟成員免費給自己派送，只要出貨量大于進(jìn)貨量，自己在派費互免中就是有利的，大家都追求自己有利，就都會拼命做銷售；

3、其他兄弟成員為這個成員提供免費派送，相當(dāng)于降低了這個成員在其本地銷售時的成本報價，這個成員就可以在本地用較低的價格進(jìn)行銷售，提升了場競爭力；

4、派費互免，成員就會把盡可能多的業(yè)務(wù)進(jìn)入總部系統(tǒng)，以讓兄弟免費派送，大大減少和杜絕了成員飛單：把肥肉自己單獨做，骨頭拋給網(wǎng)絡(luò)。

通達(dá)系所創(chuàng)新的“聯(lián)邦制”物流網(wǎng)絡(luò)組織，是中國企業(yè)對企業(yè)理論的重要貢獻(xiàn)。根據(jù)楊小凱經(jīng)濟(jì)學(xué)的間接定價理論，市場是買賣產(chǎn)品，企業(yè)是買賣人力資源，如果一項業(yè)務(wù)是買賣人力資源的交易效率高，就會采用企業(yè)的形式組織生產(chǎn)，如果一項業(yè)務(wù)時買賣產(chǎn)品的交易效率高，就會利用市場交易組織生產(chǎn)。

由于企業(yè)家才能、知識、技術(shù)、商譽(yù)等知識類無形資產(chǎn)很難定價，交易效率很低，所以傳統(tǒng)一般是用企業(yè)的剩余權(quán)制度來間接買賣無形資產(chǎn)，企業(yè)家才能等知識類無形資產(chǎn)不直接在市場買賣，而是用給付員工后的企業(yè)剩余，作為企業(yè)家才能等知識類無形資產(chǎn)的間接市場價格。

“聯(lián)邦制”物流組織，通過雙層主體的組織創(chuàng)新，通過“面單費”和“地盤經(jīng)營權(quán)證券化”等機(jī)制創(chuàng)新，實現(xiàn)了企業(yè)家才能、知識、技術(shù)、商譽(yù)等知識類無形資產(chǎn)的使用權(quán)的定價和交易，提升了知識類無形資產(chǎn)的交易效率，創(chuàng)造了新的組織紅利。

對“聯(lián)邦制”物流網(wǎng)絡(luò)來說，最核心的是總部和成員之間雙層主體的知識分工和知識交易。總部重點發(fā)揮知識、技術(shù)等無形資產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，成員通過標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，通過“面單費”實現(xiàn)才能、知識、技術(shù)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)的使用權(quán)的定價和交易。

對雙層主體來說，總部不擁有成員的所有權(quán)，成員是獨立的企業(yè)；成員執(zhí)有總部股份，讓渡部分運(yùn)營權(quán)力給總部統(tǒng)一運(yùn)營。通過雙層主體的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，深化總部和成員之間、成員與成員之間以及總部內(nèi)部和成員內(nèi)部的分工水平，例如專業(yè)的分撥中心、專業(yè)的運(yùn)輸車隊、專業(yè)的末端取派、專業(yè)的解決方案、專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃等等。

通過合約規(guī)定資產(chǎn)專用性、地域限制、沉沒成本、商譽(yù)效應(yīng)等人質(zhì)機(jī)制，以及通過地盤經(jīng)營權(quán)的證券化機(jī)制來鼓勵和吸引社會化資金的投入，建立并完善網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)入和退出機(jī)制，制約成員的機(jī)會主義行為風(fēng)險。

五

“聯(lián)邦制”物流網(wǎng)絡(luò)組織是與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)比較匹配的一種生產(chǎn)組織形式。“聯(lián)邦制”的雙層主體結(jié)構(gòu)，一方面，總部建立統(tǒng)一的系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)和流程等全網(wǎng)運(yùn)營規(guī)則，成員按照規(guī)則像“積木塊”一樣標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，實現(xiàn)整個組織的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；ㄟ^大平臺的規(guī)模效應(yīng)降低成本；另一方面，成員作為獨立經(jīng)營的市場主體，能充分發(fā)揮小組織的自驅(qū)激勵和靈活決策，滿足客戶的個性化需求。

另外，一個個成員雖然是獨立的標(biāo)準(zhǔn)化“積木塊”，但在總部的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則下，各個成員都可以主動與其他成員協(xié)同，進(jìn)行分布式?jīng)Q策，隨時搭出千變?nèi)f化的積木組合，為各類客戶的“按需定產(chǎn)”提供定制化、柔性化的物流供應(yīng)鏈解決方案。

更深層的來看，“聯(lián)邦制”物流網(wǎng)絡(luò)組織不僅實現(xiàn)了總部與成員之間的“知識分工”和“知識交易”；而且通過網(wǎng)絡(luò)成員的分布式?jīng)Q策，實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)內(nèi)“分散性知識”的有效發(fā)現(xiàn)和利用?！奥?lián)邦制”物流網(wǎng)絡(luò)組織是哈耶克“知識理論”在企業(yè)管理中的應(yīng)用，是企業(yè)家才能在“知識發(fā)現(xiàn)”過程中發(fā)揮重要作用的典型案例，是對現(xiàn)代企業(yè)理論和管理理論的突破和發(fā)展。

“知識發(fā)現(xiàn)”和“知識分工”是一個沿著時間而演變的動態(tài)過程，“聯(lián)邦制”物流網(wǎng)絡(luò)組織在決策中融入了“知識發(fā)現(xiàn)”和“知識分工”，使組織經(jīng)營決策也成為一個動態(tài)過程。面對VUCA時代，面對越來越多的“黑天鵝”，通過“知識發(fā)現(xiàn)”與“不確定性”的互相動態(tài)協(xié)調(diào)，“聯(lián)邦制”物流網(wǎng)絡(luò)組織就能有著更為堅實的發(fā)展基礎(chǔ)。