我們講供應(yīng)鏈，離不開向上游延展到的原材料供應(yīng)商，以及向下游延伸到的客戶端，而這句話本身將產(chǎn)業(yè)鏈上下游串聯(lián)起來，因此某行業(yè)全球供應(yīng)鏈的布局一定程度上也是其產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的特征體現(xiàn)。從微笑曲線理論出發(fā)，附加值更高的是研發(fā)設(shè)計和品牌營銷，因此，長期以來，人們常常提及的，在國際產(chǎn)業(yè)分工體系中，發(fā)達國家往往占據(jù)著設(shè)計和品牌營銷兩大高端位置，發(fā)展中國家則更多的在產(chǎn)業(yè)鏈中附加值更低的制造環(huán)節(jié)。而今，我們常看到的說要開展產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級調(diào)整，其內(nèi)在邏輯也與提高對戰(zhàn)略資源，創(chuàng)新環(huán)節(jié)等的產(chǎn)業(yè)控制力度、營造相對優(yōu)勢等息息相關(guān)。那么，產(chǎn)業(yè)集群中，這些合作分工之中，OEM、ODM以及OBM公司各自處于什么價值鏈位置上，其供應(yīng)鏈部署有哪些特點？本系列文章將從產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)，展開看看其供應(yīng)鏈的概貌。

什么是OEM、ODM、OBM？

OEM(Original Equipment Manufacturer)

OEM即原始設(shè)備制造商，合作模式的特點是：我有研發(fā)能力，也有設(shè)計能力，就是將生產(chǎn)外包出去，通過采購合同的形式將自己的idea變成商品。

俗稱代工（生產(chǎn)），品牌方本身負責產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、品牌營銷、銷售渠道搭建等，而具體將這個idea產(chǎn)成品的加工過程通過OEM廠商完成，即，作為OEM代工生產(chǎn)商，其主要負責價值鏈中的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品品牌和渠道都歸買方所有。

比如，品牌方將設(shè)計圖紙?zhí)峁┐S商，它將根據(jù)工程參數(shù)、工藝特點、產(chǎn)品質(zhì)量要求等形成自己的生產(chǎn)工藝路線，配備相應(yīng)的資源、設(shè)備、產(chǎn)能來滿足客戶需求數(shù)量和需求交付時間。可以想見，對于選擇OEM合作模式的品牌方而言，將自己的資金、人才聚焦于研發(fā)設(shè)計領(lǐng)域，打造持續(xù)的創(chuàng)新力是其相對更核心的企業(yè)價值定位。

ODM(Original Design Manufacturer)

ODM即原始設(shè)計制造商，俗稱“貼牌”。模式的特點是，原廠委托設(shè)計和代工。品牌方有營銷渠道，用同行友人說過的通俗的語言來講，就是我有idea，但我沒研發(fā)設(shè)計能力，我提需求你幫我做出來吧。或者我有研發(fā)能力，可這不是我關(guān)注的能力，不打算投入資源，外包給你做吧。最終產(chǎn)品相當于制造方需要提供產(chǎn)品的設(shè)計，基于設(shè)計生產(chǎn)制造成品，交付給采購方，當然，采購方即為品牌方。而由于產(chǎn)品設(shè)計本身是制造方完成的，知識產(chǎn)權(quán)是歸其所有的，其有權(quán)不提供對應(yīng)的設(shè)計圖紙、關(guān)鍵工藝流程資料的。

OBM(Original Brand Manufacturer)

OBM即原始品牌制造商，即自研，是垂直整合的模式。其涵義是企業(yè)本身有自己的品牌，從研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、到銷售渠道建設(shè)、品牌經(jīng)營，企業(yè)一家公司全部獨立完成，之前分享的芯片行業(yè)的IDM模式下就是典型例子（詳見歷史文章，下附鏈接）。

企業(yè)如何“升級”到更高附加值？

通過上述的對于OEM/ODM/OBM的介紹，從產(chǎn)業(yè)鏈的視角，我們對比一下，從一個最開始做代工生產(chǎn)的制造公司出發(fā)，它先在產(chǎn)業(yè)鏈中以生產(chǎn)制造的增值環(huán)節(jié)為立足點，而OEM的商業(yè)模式本身是主要配備制造工藝技術(shù)能力，在市場競爭中主要以價格優(yōu)勢、制造能力取得訂單。如果一個OEM廠商想升級到ODM模式，那么企業(yè)需要圍繞在新產(chǎn)品開發(fā)中的產(chǎn)品設(shè)計、流程設(shè)計能力配備資源，形成優(yōu)勢。當然，雖然企業(yè)的競爭力從價格優(yōu)勢維度增加了產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量能力的競爭力，在OEM和ODM模式之下，品牌方仍然是產(chǎn)品的采購方。在價值鏈的頂端，OBM企業(yè)是通過產(chǎn)品的高質(zhì)量，直接面向市場用戶群體塑造品牌形象，獲得高利潤率的價值增值。

上述的這個企業(yè)能力躍遷路徑，也是參與全球價值鏈增值環(huán)節(jié)的諸多企業(yè)選擇的成長路線。很多發(fā)展中國家的企業(yè)最初受限于自身資源能力，常以O(shè)EM合作商切入對應(yīng)產(chǎn)業(yè)的價值鏈中。在第一步的制造能力建設(shè)之后，逐步獲得面向全球的制造能力，然后升級企業(yè)戰(zhàn)略，培養(yǎng)某細分市場領(lǐng)域的產(chǎn)品設(shè)計能力，繼而最終成為兼具生產(chǎn)能力、設(shè)計能力、渠道經(jīng)營能力的全球品牌商。而這條升級轉(zhuǎn)型之路必然是艱辛而漫長的。

那么，回到我們的出發(fā)點，制造業(yè)為中心，參與產(chǎn)業(yè)鏈中的價值和角色分工不同，以及從OEM到ODM再到OBM，其供應(yīng)鏈管理的核心發(fā)生了哪些變化，需要做出哪些調(diào)整？下篇文章我們對此做展開。歡迎持續(xù)關(guān)注和轉(zhuǎn)發(fā)。