都說2022年的Q2，是供應鏈的至暗時刻。但是我看到多少奮斗在一線的物流與供應鏈人，從未停歇，一直在戰(zhàn)斗。僅以此篇在6月結(jié)束之前，致這個打不死我們的時代，致敬VUCA時代的供應鏈人。

      最終還是要回到建立這個公眾號的初心，希望能用我有限的知識和技能，結(jié)合多年供應鏈實踐（踩坑）及成功（避坑）經(jīng)驗，給予國內(nèi)的供應鏈從業(yè)者一些啟發(fā)和分享，少走彎路，實現(xiàn)每個人心里那個小而美的供應鏈理想。在這個VUCA時代，當一切風險已經(jīng)變得不可控，一切預測已經(jīng)Wrong到面目全非，當所謂的BCRP已經(jīng)趕不上黑天鵝頻繁起飛，作為處于蝴蝶效應和牛鞭效應雙重打擊下的一個供應鏈人，我們還能做些什么？

      1.深入拓展S&OP，從計劃層輔助企業(yè)在特殊時期的盈利決策。

      談到供應鏈計劃，我不得不又提到S&OP這個已經(jīng)老生常談的話題。但是據(jù)筆者在國內(nèi)所了解和經(jīng)歷的實際情況來看，在很多公司里面推行S&OP都會以形式會議和不了了之告終。究其原因其實就是所有的利益相關(guān)人并未在這個流程中受益。據(jù)Gartner的調(diào)研報告，全球70%的公司只簡單停留在S&OP四階段中的預測(Anticipation)和反應(Reaction)階段，通常表現(xiàn)形式即定期的產(chǎn)銷會議，制定需求計劃產(chǎn)能計劃等等，達到平衡企業(yè)資源和供求關(guān)系為主。這并不是不正確，而這僅僅是S&OP初級階段，但是這個階段的利益相關(guān)人（Stakeholders）都太過于專注內(nèi)在流程，且非常容易形成慣性，只是機械循環(huán)下去，卻忘記了S&OP最重要的是發(fā)展到后續(xù)的兩個更為成熟的階段，即：合作（Orchestration)與協(xié)調(diào)(Collaboration). 協(xié)作階段更加重視將S&OP的流程擴展并延伸到供應鏈的上下游，供應商，子供應商，以及渠道商，C端客戶；合作則是構(gòu)建了一條被各節(jié)點需求感知與模擬需求預測而驅(qū)動的鏈條，從而實現(xiàn)企業(yè)可以及時根據(jù)風險分析，權(quán)衡回報來做出有效決策。簡而言之，S&OP的著眼點是為了發(fā)展到后兩個階段，需要及時轉(zhuǎn)移到根據(jù)企業(yè)是否能盈利來應對供應鏈帶來的不確定性，復雜性和風險性。

      這里請?zhí)貏e注意一個詞：合作。這里為什么S&OP在描述其四個階段時不用“Cooperation”而用“Orchestration”這個英文單詞？因為后者作為本意為“管弦樂的配樂”，更加側(cè)重在“協(xié)作”而并非簡單的“配合”。而一個樂團中只有在所有成員都自主并且按照樂章，跟著指揮去演奏好自己的曲譜時，才能演奏出和諧的交響樂。記得年初有位朋友跟我抱怨說，他新到一家民企擔任供應鏈總監(jiān)將近一年，在推行S&OP上花費了大量時間和精力，但是數(shù)月過去收效甚微，各個部門Leader迫于總經(jīng)理的指令而配合他，實際供應問題和交付問題并未得到有效解決。當企業(yè)內(nèi)部團隊在協(xié)作性上尚未達成統(tǒng)一認知，又怎么能奢求供應商和客戶去協(xié)同呢？一個尚不能實現(xiàn)信息同步和共享，部門墻重重構(gòu)建的組織又怎么能指望僅僅依靠系統(tǒng)構(gòu)建去達成與上下游的數(shù)據(jù)共享與互聯(lián)互通？所以每當遇到這樣的問題，任何供應鏈的所謂方法論或者數(shù)字化解決方案都將是徒勞無功，只有從系統(tǒng)設計上去優(yōu)化組織架構(gòu)，并結(jié)合崗位職責優(yōu)化流程細節(jié)，把地基打牢再去灌輸血液和營養(yǎng)，才有可能收獲不偏離預期的結(jié)果。

       2.將數(shù)字化轉(zhuǎn)型落到實處，充分利用系統(tǒng)指導供應鏈決策模型創(chuàng)新。

       十五年前當筆者還在港中大學習時，當時的供應鏈這門專業(yè)即是歸類在系統(tǒng)工程學系。供應鏈是一門系統(tǒng)學科，其中運用到的基礎數(shù)學方法，經(jīng)濟學的知識非常多，比如常見的各種風險及預測的基礎方法。但是在實踐中的供應鏈管理者，一定不僅僅是做好數(shù)字分析就夠了，他/她需要有更多來自于制造業(yè)實踐的多專業(yè)知識來幫助自己做出當下適當?shù)臎Q策。雖然市面上已經(jīng)有了除SAP和Oracle之外非常多適應本國國情的數(shù)據(jù)化運營管理系統(tǒng)，但是實際應用情況可謂是“幸福的人家家家類似，不幸的家庭各個不同”. 筆者曾親歷一家上市公司民企在從初創(chuàng)時期到IPO，上線切換過五次主ERP系統(tǒng)的過程，每次都有如經(jīng)歷了大換血般的過程，不管項目組還是運營部門都苦不堪言。大量的數(shù)據(jù)可以為我們提供充足的歷史資料與數(shù)據(jù)追溯，但是如何合理利用數(shù)據(jù)，系統(tǒng)化地分類和整理這些數(shù)據(jù)，從準確性，及時性上拆分出為企業(yè)所用的有效數(shù)據(jù)資源，已成為每個供應鏈管理者時刻需要謹慎思考的問題。企業(yè)數(shù)字化運營的工作絕非能指望流程或者IT部門加第三方咨詢部門就能夠完成的項目，供應鏈提供的基礎數(shù)據(jù)和計劃邏輯往往是一個企業(yè)供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重中之重。一個成功轉(zhuǎn)型數(shù)字化運營企業(yè)的ERP上線項目，背后一定有著一位對公司發(fā)展策略有著透徹理解，對該企業(yè)業(yè)務邏輯以及未來業(yè)務長成什么樣子了然于胸的項目經(jīng)理，必然是能夠站在公司利益的層面，從各個功能部門的角度去設計系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，精益并高效平衡各個資源，通過設計系統(tǒng)節(jié)點完善企業(yè)管理流程。通過在系統(tǒng)設計和數(shù)據(jù)計算邏輯架構(gòu)來指導供應鏈決策，緩解供應風險，才能真正為管理者提供有效且實時的數(shù)據(jù)參照。但實際上不少企業(yè)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，聲勢浩大開幾場動員大會，投資了巨大的人力和時間，本以為自己可以練就“北冥神功”，卻不能堅定地走數(shù)字化道路，被各種混雜紛亂的聲音干擾，最后走火入魔，武功盡廢?？樟粝乱粋€耗資巨大的系統(tǒng)空殼，食之無味，實在可惜。

      3.合理運用風險分析方法，重建供應鏈資源地圖，調(diào)動資源應對不確定性的挑戰(zhàn)。

      在當前嚴峻的大環(huán)境影響下，相對穩(wěn)定的供應鏈關(guān)系開始變得不可預測與復雜，充滿不確定性的因素隨時可以讓”持續(xù)供應COS“（continuous of supply) 這件事變?yōu)樯萃?。無論計劃員們是不是還在懷念21世紀初那十年供應鏈的黃金時代，最好的建議是面對現(xiàn)實，來迎接這個隨時可能被不知道哪里的蝴蝶扇動一下翅膀就引起的颶風。把所有的供應關(guān)系逐一梳理，包括各個物流節(jié)點，合理運用節(jié)點庫存去做緩沖或者解耦控制，將和平年代預見的風險用2倍甚至3倍去做加權(quán)，來模擬可能會達到的“最壞”結(jié)果--雖然實際情況是沒有最壞，只有更壞。用四階段法來模擬預測分析成熟度模型，逐步將S&OP從線性化的工具轉(zhuǎn)變?yōu)樵O定事件的自主驅(qū)動過程。不斷加快整個行業(yè)的學習與認知。作為一個充滿“悲觀主義”的供應鏈從業(yè)者，當我們在孤獨的描繪這張地圖的時候，的確是在用一種有限性頑強對抗著那些無限的黑洞。在每個錯誤的預測中不斷總結(jié)前行，從痛苦的廢墟上澆灌希望的花朵。

       做好一切能做的，等風來，哪怕是颶風，也要迎風而戰(zhàn)。