在當(dāng)今供給側(cè)變革時(shí)代，在大環(huán)境很多行業(yè)供大于求的時(shí)代，不少客戶跟楊老師在交流時(shí)，談到如何有效進(jìn)行采購(gòu)議價(jià)，采購(gòu)招標(biāo)和降本增效，楊老師給其開出采購(gòu)三把斧策略。

一降

 一般情況下，企業(yè)可以通過(guò)采購(gòu)量、采購(gòu)成本分析、付款方式、供應(yīng)鏈上下游淡旺季、供應(yīng)鏈交付瓶頸、技術(shù)難易度等方面進(jìn)行綜合考量，模擬供應(yīng)商實(shí)際成本、隱形成本（如研發(fā)成本、相關(guān)管理認(rèn)證成本、當(dāng)?shù)刭Y源獲得成本）和供應(yīng)商合理利潤(rùn)空間，跟供應(yīng)商協(xié)商做成本優(yōu)化。這類采購(gòu)相關(guān)人員非常熟悉供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)，或此類采購(gòu)人員原本就有供應(yīng)商所在行業(yè)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。一般這種情況下，能在友好情況下協(xié)商采購(gòu)價(jià)格。企業(yè)最簡(jiǎn)單做法，在招聘采購(gòu)時(shí)，選擇所對(duì)標(biāo)的行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)即可，比較直白的做法就是如包材采購(gòu)，直接從合作供應(yīng)商或非合作供應(yīng)商挖人。

  如果企業(yè)對(duì)采購(gòu)物料等所在行業(yè)不熟悉，一般通過(guò)招標(biāo)來(lái)進(jìn)行議價(jià)，招標(biāo)時(shí)可以讓供應(yīng)商多分析成本溝通，比對(duì)幾家，基本上可以對(duì)成本有一定清楚認(rèn)知。很多企業(yè)在招標(biāo)時(shí)，新供應(yīng)商不熟悉企業(yè)套路，比如樣品量、搭贈(zèng)模式、付款方式和長(zhǎng)尾處置等，新供應(yīng)商中標(biāo)價(jià)格一般比老供應(yīng)商低。企業(yè)主管人員在評(píng)估價(jià)格時(shí)，一定需要綜合評(píng)估，產(chǎn)品成本、供應(yīng)商客戶群、柔性產(chǎn)能、現(xiàn)場(chǎng)考察評(píng)估結(jié)果等，以免供應(yīng)商在招標(biāo)時(shí)承諾非常好，但做事時(shí)出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不穩(wěn)定等。新供應(yīng)商企業(yè)相關(guān)采購(gòu)、品控和對(duì)應(yīng)職能人員需要多關(guān)注，同時(shí)做好儲(chǔ)備供應(yīng)商管控。

二換

一降二換，一般比較通俗理解，我們?cè)趯?shí)際工作中也經(jīng)常用到。我們對(duì)于不愿降價(jià)的供應(yīng)商，但企業(yè)對(duì)我們有成本要求，我們通常做法是直接切換供應(yīng)商，切換供應(yīng)商比較簡(jiǎn)單粗暴，但一般情況下，企業(yè)在某一個(gè)行業(yè)，使用三兩次三五次，屢試不爽，使用頻率過(guò)高，容易適得其反。

  一些供應(yīng)商跟企業(yè)核心負(fù)責(zé)人關(guān)系密切，降價(jià)得企業(yè)核心負(fù)責(zé)人直接溝通，但實(shí)際上企業(yè)對(duì)供應(yīng)商成本節(jié)將考核采購(gòu)人員，很多時(shí)候讓采購(gòu)人員很為難，很難換。楊老師對(duì)此類供應(yīng)商有自己的套路。一個(gè)供應(yīng)商如果依仗與企業(yè)核心負(fù)責(zé)人關(guān)心密切，不做好服務(wù)，我們最簡(jiǎn)單的辦法，變相換，同樣引入一家新供應(yīng)商，將訂單配比向新供應(yīng)商傾斜，倒逼老供應(yīng)商做戰(zhàn)術(shù)上調(diào)整。同時(shí)我們可以比較open據(jù)理向企業(yè)核心人員做陳述成本結(jié)果，讓其給我們提供幫助。

三跪

采購(gòu)三把斧，最后一把斧跪供應(yīng)商，很多企業(yè)在實(shí)際工作中遇到，但企業(yè)一般都是無(wú)能為力，不做協(xié)同處理。如果一個(gè)品牌企業(yè)，某個(gè)產(chǎn)品，品牌企業(yè)主推，但產(chǎn)品實(shí)際配方、核心原料等被供應(yīng)商掌控，品牌方很難開發(fā)新供應(yīng)商，此時(shí)離跪不遠(yuǎn)。品牌方在旺季、在大促在提升銷售規(guī)模時(shí)，往往受制于此類供應(yīng)商。品牌方最終不要和供應(yīng)商議價(jià)，能做好供給保障和品質(zhì)保障時(shí)品牌方訴求。這類情況在一些以銷售為導(dǎo)向的品牌方、自身不具備研發(fā)能力、前期不參與供應(yīng)商研發(fā)、采購(gòu)規(guī)模和價(jià)格對(duì)供應(yīng)商邊際貢獻(xiàn)小，這類品牌商采購(gòu)人員到供應(yīng)商產(chǎn)能瓶頸和供應(yīng)商行業(yè)旺季時(shí)，一般采用現(xiàn)場(chǎng)跪、駐守供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)做協(xié)調(diào)。

企業(yè)建議專業(yè)的人做專業(yè)的事，不少企業(yè)在當(dāng)前利益面前失去洞察力，最終不得不跪求供應(yīng)商或當(dāng)?shù)刭Y源。楊老師從事大供應(yīng)鏈領(lǐng)域近23年，楊老師講一個(gè)案例，這些年傳統(tǒng)電商增長(zhǎng)乏力，但抖快等發(fā)展較好，企業(yè)對(duì)成本管控非常嚴(yán)格。一些地方為了招商，提出快遞費(fèi)地方補(bǔ)貼或當(dāng)?shù)乜爝f非常便宜，比幾大經(jīng)濟(jì)圈覆蓋區(qū)域便宜很多。企業(yè)管理者中一些人員開始分析，我們是否可以到這類便宜的地方建設(shè)電商分撥中心，一年節(jié)省多少錢等。華麗的分析報(bào)告、亮眼的成本節(jié)將數(shù)據(jù)、客觀的利潤(rùn)，企業(yè)老板馬上決定去建廠去投資去建分撥中心。楊老師多年在實(shí)際管理中遵循兩點(diǎn)建物流基地策略：一原場(chǎng)地二需求地，和這兩者不沾邊，一般需要大量評(píng)估和論證。我們可以簡(jiǎn)單理解一下，某區(qū)域快遞始發(fā)價(jià)格非常低，至少說(shuō)明一點(diǎn)，出港量非常小，快遞企業(yè)和物流企業(yè)在當(dāng)?shù)厥及l(fā)成本確實(shí)低，但同時(shí)快遞企業(yè)和物流企業(yè)抗壓能力非常小。如果我們是一個(gè)淡旺季非常明顯，旺季甚至是日常需求十倍、幾十倍的企業(yè)，基本上到了旺季，企業(yè)反過(guò)來(lái)跪求供應(yīng)商，旺季大量貨物不能出港不能出倉(cāng)。

一個(gè)企業(yè)地理位置，從某種意義上決定了當(dāng)?shù)叵∪惫?yīng)商、壟斷性供應(yīng)商服務(wù)價(jià)格，我們所謂價(jià)格低，原則上只有兩三年紅利期，不管企業(yè)通過(guò)招標(biāo)還是其他方式，3年后，基本上當(dāng)?shù)貕艛嘈再Y源不再有議價(jià)空間，并且還有很大可能形成制約企業(yè)發(fā)展的阻力。企業(yè)如果在目前快遞價(jià)格低的地方，大規(guī)模投資做分揀中心，從某種意義上說(shuō)，只是多養(yǎng)幾年鴨子，養(yǎng)熟了再收割，企業(yè)一定要評(píng)估淡旺季資源風(fēng)險(xiǎn)、成本極致與投資回收。一些稀缺和壟斷性供應(yīng)商，企業(yè)即使通過(guò)招標(biāo)等，實(shí)際上供應(yīng)商之間會(huì)形成某種默契，企業(yè)最終會(huì)跪求供應(yīng)商多支持多幫忙。