MRP的創(chuàng)立者Joseph Orlicky博士斷言一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)也不應(yīng)該在MRP中試圖利用預(yù)測(cè)需求進(jìn)行計(jì)算，而其之所以會(huì)有這樣的主張，我想，我們的企業(yè)早已在供應(yīng)鏈的庫存管理中品嘗了來自MRP的酸甜苦辣。當(dāng)預(yù)測(cè)成為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的輸入時(shí)，企業(yè)的供應(yīng)鏈隨之就發(fā)生了變化，變化了什么是我們需要關(guān)心的，但是，變化的利與弊更是我們要關(guān)注的，這樣，我們才能正視預(yù)測(cè)給MRP帶來的弊端，并尋求適合企業(yè)自身的解決方案。?????

說到預(yù)測(cè)需求，我們自然會(huì)問，預(yù)測(cè)需求是怎么獲得的？企業(yè)為什么要使用預(yù)測(cè)需求？

我曾經(jīng)使用過Salesforce軟營(yíng)，一款美國(guó)的CRM客戶關(guān)系管理軟件，它有過輝煌的歷史，全球十五萬的客戶群，創(chuàng)始人來自O(shè)racle甲骨文，允許客戶定制軟件，如今雖說一樣面臨著業(yè)績(jī)下滑和裁員的形勢(shì)，但我仍然能記得它強(qiáng)大的需求（銷售）預(yù)測(cè)模塊。

預(yù)測(cè)需求一般都借用歷史數(shù)據(jù)，采用不同數(shù)學(xué)計(jì)算邏輯：均值，移動(dòng)平均，指數(shù)平滑，回歸分析，或?qū)⑶皫追N混合的復(fù)合方式。如果我沒說錯(cuò)的話，我們最常用的是均值法和回歸分析，分析過去每年，每個(gè)月的平均，看趨勢(shì)，看有沒有季節(jié)性規(guī)律。

據(jù)說，真正的銷售會(huì)同時(shí)分析行業(yè)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售情況，看歷史需求，看市場(chǎng)需求潛力，隨著大數(shù)據(jù)的到來，要獲得各行各業(yè)的市場(chǎng)需求信息變得容易起來。

預(yù)測(cè)需求是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀望，如果僅僅從期望來說，用預(yù)測(cè)需求來定企業(yè)的銷售目標(biāo)未嘗不可，目標(biāo)嘛，努力爭(zhēng)取，沒有實(shí)現(xiàn)就繼續(xù)努力。如果真是這么簡(jiǎn)單，我們就不再討論預(yù)測(cè)了。

在供應(yīng)鏈看來，需求預(yù)測(cè)是獨(dú)立需求，但對(duì)于MRP的創(chuàng)立者Joseph Orlicky博士而言，他并不希望MRP會(huì)使用到預(yù)測(cè)需求，這是因?yàn)樽鳛楠?dú)立需求的預(yù)測(cè)需求背后有千鈞一發(fā)的相對(duì)需求。??

MPS與MRP的底層邏輯圖示

我們看上圖主生產(chǎn)計(jì)劃MPS和物料需求計(jì)劃MRP運(yùn)作的底層邏輯：??????????????????????????

• 黑色箭頭為MPS的輸入元素，包括銷售需求，產(chǎn)品基礎(chǔ)信息和有關(guān)產(chǎn)品的庫存情況

• 紅色箭頭為MRP的輸入元素，包括主生產(chǎn)計(jì)劃，物料清單和有關(guān)物料的庫存情況

• 綠色箭頭是MRP的兩個(gè)核心相對(duì)需求，它們是采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，前者生成采購訂單、后者生成生產(chǎn)工單，它們會(huì)同銷售訂單轉(zhuǎn)化的交付計(jì)劃，構(gòu)建了從客戶到企業(yè)的供應(yīng)鏈計(jì)劃流程

• 藍(lán)色箭頭為采購和制造兩個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，左側(cè)是從采購訂單開始的物料供應(yīng)流，右側(cè)是從生產(chǎn)工單開始的生產(chǎn)交付流??????

掌握供應(yīng)鏈的底層邏輯是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)能力，MPS和MRP是其中兩個(gè)密切相關(guān)的供應(yīng)鏈核心模塊，黑色，紅色和綠色箭頭是有關(guān)MPS和MRP輸入輸出的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息的集成，它們屬于企業(yè)的計(jì)劃層面，藍(lán)色箭頭則是計(jì)劃層面作用于實(shí)物的供應(yīng)鏈采購、制造和交付層面。????????????????????

以客戶為中心的供應(yīng)鏈流程

MPS與MRP的底層邏輯圖示實(shí)際上就是我們經(jīng)常談到的供應(yīng)鏈計(jì)劃流程的內(nèi)在運(yùn)作邏輯。銷售合同與預(yù)測(cè)是需求的兩個(gè)狀態(tài)，前者是被承諾的真實(shí)訂單，稱為訂單需求，很多場(chǎng)合直接用“需求”兩字，后者是估算和猜測(cè)的，也就是上面提到的預(yù)測(cè)需求，或簡(jiǎn)稱預(yù)測(cè)，

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DDMRP（左）與常規(guī)MRP（右）

在DDMRP的模式中，企業(yè)直接利用銷售訂單運(yùn)營(yíng)MRP，這使得庫存管道內(nèi)，除了設(shè)定一定的物料安全庫存，不再有預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)化的采購計(jì)劃。

企業(yè)為什么不能完全依靠銷售訂單進(jìn)行物料計(jì)劃的轉(zhuǎn)化？為什么要使用預(yù)測(cè)？

供應(yīng)鏈的時(shí)間周期（此模型的銷售訂單合同提前期為2周）?????????????

要摸透預(yù)測(cè)這玩意兒，我們必須理解供應(yīng)鏈的各種時(shí)間周期。??????????????????????????????

不知大家有沒有聽過Time Bucket，原意是時(shí)間桶，在MRP中，它是時(shí)段的意思，常常用來定義供應(yīng)鏈中各個(gè)不同流程的周期，采購周期，制造周期，運(yùn)輸周期，等等，以小時(shí)，天，周，月等為周期單位。

我們知道流程的三要素是輸入，過程和輸出，完成流程的三要素是需要時(shí)間的，這個(gè)時(shí)間就是上面講的周期，也稱提前期。???????

比如上圖，橫坐標(biāo)為時(shí)間周期（假設(shè)為周），縱坐標(biāo)為不同采購周期的供應(yīng)組合，AS1為8周采購周期，AS2為4周，AS3為2周，AS1為1周。

設(shè)定銷售合同提前期為2周，制造周期為2周。（這里我們將驗(yàn)證物料及產(chǎn)品的品質(zhì)所花費(fèi)的時(shí)間都包含在制造周期內(nèi)）

當(dāng)客戶給出的銷售合同提前期大于或等于采購周期加上制造周期之和（假設(shè)合同條款是離開工廠，否則得加上運(yùn)輸周期），此條件便完全滿足DDMRP，也就是按需求訂貨。反之，企業(yè)就必須啟用預(yù)測(cè)或者設(shè)定一定的安全量以彌補(bǔ)供應(yīng)的不足。

MRP運(yùn)行邏輯的基本設(shè)置要求?????

我們發(fā)現(xiàn)，同一家企業(yè)，面對(duì)不同客戶的談判能力可能會(huì)給出不同的銷售合同提前期，也意味著，不同企業(yè)的供應(yīng)談判能力是不同的。這與供應(yīng)鏈的強(qiáng)弱，以及關(guān)系管理有關(guān)，有人可以拿到2周的采購周期，有人可能只能拿到4周的采購周期，后者顯然需要多等待2周才能得到物料，庫存的管道內(nèi)明顯需要多放2周的物料需求。

于是，我們?cè)贛RP的運(yùn)營(yíng)邏輯中會(huì)看到除了提前期之外的兩個(gè)重要的設(shè)置：

• 預(yù)測(cè)

• 安全庫存

我們先來說安全庫存。安全庫存是基于預(yù)測(cè)波動(dòng)和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)共同作用下設(shè)定的庫存保障，在供應(yīng)鏈端到端的整個(gè)庫存管道內(nèi)，企業(yè)都可以設(shè)置一定的安全庫存來彌補(bǔ)一些不確定，從成品，半成品到材料，有以下幾類考量：

• 將安全庫存設(shè)置在工廠成品倉庫或者經(jīng)銷商成品倉庫，目的抵御銷售計(jì)劃的波動(dòng)

• 利用產(chǎn)品的模塊化標(biāo)準(zhǔn)，可以將安全庫存設(shè)置在工廠半成品區(qū)域，目的為調(diào)節(jié)生產(chǎn)產(chǎn)能和銷售計(jì)劃的波動(dòng)

• 將安全庫存設(shè)置在材料庫或者供應(yīng)商倉庫，目的自然是抵御預(yù)測(cè)的波動(dòng)以及防止供應(yīng)商的交付風(fēng)險(xiǎn)，比如突然的品質(zhì)問題，突然的運(yùn)輸問題等。

一般情況下，MRP的運(yùn)營(yíng)邏輯中都會(huì)考慮安全庫存的設(shè)置，為了防止供應(yīng)鏈突如其來的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，即使DDMRP，庫存管道內(nèi)仍然離不開安全庫存的存在。

我在前面的文章探討過DDMRP和精益的看板管理，不知道大家是否理解了DDMRP本質(zhì)上形同看板管理的線上形式，雖然DDMRP不好落地（這與企業(yè)供應(yīng)鏈能力和數(shù)字化能力有關(guān)），但其原理是以真實(shí)需求拉動(dòng)供應(yīng)鏈流程，拉動(dòng)式生產(chǎn)是大野耐一開創(chuàng)的豐田生產(chǎn)模式的核心之一，像準(zhǔn)時(shí)化Just In Time（JIT) 和“零庫存”等這樣的精益管理工具和思維推動(dòng)著企業(yè)朝拉系統(tǒng)執(zhí)行。

然而，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)”零庫存“并非是庫存為零的時(shí)候，需求的波動(dòng)告訴我們，即使由于時(shí)間周期的矛盾而不得不在計(jì)劃中引入預(yù)測(cè)的時(shí)候，設(shè)置一定的安全庫存仍然是必要的。

預(yù)測(cè)是為客戶潛在的需求而存在，安全庫存是為波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)而存在，切記不能濫用。企業(yè)的庫存問題，包括供應(yīng)商為企業(yè)準(zhǔn)備的庫存問題，很多來自預(yù)測(cè)或安全庫存的濫用。

我參與過許多次預(yù)測(cè)和計(jì)劃會(huì)議，深知銷售和供應(yīng)鏈在對(duì)待預(yù)測(cè)和安全庫存上的不同心理：

• 銷售認(rèn)為公司的供應(yīng)鏈總是會(huì)出現(xiàn)這樣或者那樣的交付風(fēng)險(xiǎn)，于是，喜歡夸大預(yù)測(cè)，用預(yù)測(cè)覆蓋交付風(fēng)險(xiǎn)?????????????

• 供應(yīng)鏈則會(huì)非常爽快地承認(rèn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的存在而心安理得地使用安全庫存，即使相關(guān)人員清楚，如果采用提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)（諸如采用失效模式分析FMEA和控制計(jì)劃Control Plan）的方式可以預(yù)防解決，可仍然認(rèn)為有個(gè)安全庫存在，心里就踏實(shí)。

當(dāng)然，即使不需要采用安全庫存或者預(yù)測(cè)的方式，有些企業(yè)仍然會(huì)準(zhǔn)備戰(zhàn)略庫存，這讓我想起戰(zhàn)略物資，儲(chǔ)存一定的庫存是為了將來”某個(gè)時(shí)期“做準(zhǔn)備。從市場(chǎng)的角度，這某個(gè)時(shí)期可能是某個(gè)季節(jié)旺季，某個(gè)促銷準(zhǔn)備，或是某個(gè)企業(yè)認(rèn)為的非常時(shí)期，這屬于銷售和供應(yīng)鏈的庫存策略。

有一種稱延遲生產(chǎn)的模式是企業(yè)可以通過分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的標(biāo)準(zhǔn)部分和非標(biāo)部分，將標(biāo)準(zhǔn)部分前移準(zhǔn)備，非標(biāo)部分后移制造，這也是增加交付可靠性和實(shí)現(xiàn)非標(biāo)低成本生產(chǎn)的一個(gè)措施。

企業(yè)可以借助標(biāo)準(zhǔn)品實(shí)現(xiàn)集中采購或者尋找有豐富客戶群體的廠家或者經(jīng)銷商進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)品拉動(dòng)式采購。在這些供方看來，單個(gè)企業(yè)的預(yù)測(cè)已不足以會(huì)特別影響他們的庫存策略，這些供方擁有強(qiáng)大的行業(yè)需求預(yù)測(cè)和調(diào)配能力，為選擇他們的客戶提供了供應(yīng)鏈的可靠性。??

供應(yīng)鏈的可靠性很重要。一方面企業(yè)要為供應(yīng)商的交付波動(dòng)設(shè)置庫存的安全保障，這部分安全庫存可以存放在企業(yè)內(nèi)部，也可以商議存放在企業(yè)制定的第三方，或者供應(yīng)商一方，確定存放在何處還與企業(yè)的貿(mào)易性質(zhì)，企業(yè)與供應(yīng)商之間的物流距離、物流方式和物流合規(guī)性有關(guān)。

如何設(shè)定安全庫存，對(duì)計(jì)劃經(jīng)理而言，這將是一個(gè)具有技術(shù)色彩和戰(zhàn)略眼光的任務(wù)，它與如何進(jìn)行采購價(jià)格談判一樣，是供應(yīng)鏈管理的一門技巧。

當(dāng)客戶的銷售合同提前期遠(yuǎn)小于企業(yè)的供應(yīng)周期，安全庫存是遠(yuǎn)水解不了近渴，預(yù)測(cè)的作用就在于能夠彌補(bǔ)當(dāng)銷售合同到來時(shí)，供應(yīng)資源趕在生產(chǎn)需要時(shí)到達(dá)工藝點(diǎn)，一方面滿足客戶交付，另一方面擴(kuò)大銷售。

然而，預(yù)測(cè)不是法律意義上的合約。經(jīng)歷過使用預(yù)測(cè)的人必然感嘆預(yù)測(cè)是個(gè)坑。我曾在兩個(gè)企業(yè)遇到過預(yù)測(cè)的“災(zāi)難”，而且都是世界500強(qiáng)企業(yè)，我應(yīng)該在以前的文章中都提及過，有種一朝被蛇咬，十年怕井繩的感受，可能說得嚴(yán)重了些，但滾動(dòng)預(yù)測(cè)帶給供應(yīng)商的痛苦，仍然記憶猶新。

有一天，某個(gè)供應(yīng)商到公司，說預(yù)測(cè)每周都不明不白地調(diào)整，倉庫都堆滿了庫存，這次的預(yù)測(cè)一下子減了三分之一，沒法玩下去了。

我相信，預(yù)測(cè)一定帶給企業(yè)很多困惑，而我也完全理解，要求銷售獲得更加未來的預(yù)測(cè)有多準(zhǔn)確，是那么的不容易，甚至是一種妄念。

預(yù)測(cè)需求鎖定期（第6，7，8周）

前一陣子，有位朋友找到我，說要向我咨詢有關(guān)供應(yīng)鏈管理事宜，我自然很樂意幫忙，通過電話溝通，我發(fā)現(xiàn)所描述的場(chǎng)景和問題實(shí)際上就是由于凈預(yù)測(cè)的變化引起的庫存要么過盈，要么缺失。

首先，我們看下場(chǎng)景（想想以下場(chǎng)景你們是否也碰到過）：

• 她新入了企業(yè)A，新企業(yè)A與之前的產(chǎn)品類別不同，之前是設(shè)備耗材， 物料清單簡(jiǎn)單，機(jī)械加工；如今是整車的二級(jí)供方，組裝檢測(cè)，物料清單復(fù)雜。

• 整車商提供周滾動(dòng)預(yù)測(cè)，銷售訂單提前期兩周，并要求保供，訂單從整車商發(fā)放至A集團(tuán)下的另外子公司，子公司處理后下發(fā)至A，實(shí)際上，A最終獲得的銷售訂單提前期為一周，扣除A的生產(chǎn)時(shí)間后只剩下幾天，物料計(jì)劃依據(jù)采購周期判斷需要依靠預(yù)測(cè)獲得

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• 滾動(dòng)預(yù)測(cè)有三周的鎖定期，可是由于合同要求保供，所謂的預(yù)測(cè)鎖定期不受合同制約?????????????????????????

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• A采用拉動(dòng)進(jìn)料方式，A依據(jù)整車商提供的滾動(dòng)預(yù)測(cè)產(chǎn)生的物料計(jì)劃下發(fā)采購訂單給供應(yīng)商進(jìn)行備料，生產(chǎn)時(shí)從供應(yīng)商拉取

• 有些物料的采購周期相當(dāng)長(zhǎng)，特別是一些進(jìn)口電子料，能保證10個(gè)月的采購周期已經(jīng)阿彌陀佛了

• 之前的整車市場(chǎng)還充足，預(yù)測(cè)還算穩(wěn)定，最近兩年由于新能源車的影響，需求波動(dòng)太大，一些供應(yīng)商開始不愿意放置庫存，供應(yīng)斷的斷，庫存多的多?

這幾年有關(guān)電子料的供應(yīng)鏈故事特別多，就如全球半導(dǎo)體行業(yè)的形勢(shì)變化一樣，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)已不再只圍繞有關(guān)供應(yīng)鏈底層邏輯本身，地域沖突使得一些行業(yè)的供應(yīng)鏈環(huán)境惡劣起來，技術(shù)壁壘或貿(mào)易壁壘替代了供應(yīng)鏈的正常交易，一般會(huì)導(dǎo)致采購供應(yīng)的困難，比如被無條件地拉長(zhǎng)采購周期，這時(shí)，企業(yè)不得不依據(jù)更長(zhǎng)的采購周期要求供方備貨。????????????

變幻莫測(cè)，鞭長(zhǎng)莫及，夜長(zhǎng)夢(mèng)多用于預(yù)測(cè)和供應(yīng)之間的關(guān)系實(shí)在是恰當(dāng)不過。我非常理解那位朋友遇到的困難，十個(gè)月的采購周期和兩周的銷售合同提前期顯然讓前者某種采購資源成為了瓶頸，任何一位供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)或管理者一定要把瓶頸理論放在首位，分析任何一個(gè)流程中周期最長(zhǎng)的那個(gè)節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行緩沖支持或者破解干預(yù)。

瓶頸管理的一種方式是在成為瓶頸的節(jié)點(diǎn)旁補(bǔ)充一定的緩沖庫存以達(dá)到動(dòng)作的平衡，此為對(duì)策；另一種方式是將成為瓶頸的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)作分解以達(dá)到動(dòng)作的平衡，此為上策；上上策則是將成為瓶頸的節(jié)點(diǎn)破解后壓縮，采用我們常提到的增值理論，剔除非增值動(dòng)作，此為消除浪費(fèi)的精益做法。瓶頸理論是供應(yīng)鏈管理中幫助識(shí)別精益管理優(yōu)先級(jí)的重要工具。

需求預(yù)測(cè)期+銷售合同提前期=采購提前期+制造周期

一個(gè)企業(yè)，精益做得越徹底，意味著供應(yīng)鏈時(shí)間越有效，最明顯的必須表現(xiàn)在采購提前期短和制造周期短，制造周期短意味著越靠近客戶，也意味著留給采購的時(shí)間范圍長(zhǎng)，采購周期短意味著越能享受銷售合同提前期的確定性，也意味著留給生產(chǎn)更多的時(shí)間可以確保品質(zhì)的交付，在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上，短頻快是供應(yīng)鏈敏捷的表現(xiàn)。????

近年來，裝配類企業(yè)增多，所對(duì)應(yīng)的品類和供應(yīng)商并非簡(jiǎn)單，采購提前期長(zhǎng)長(zhǎng)短短，加上精益生產(chǎn)的要求，一部分供應(yīng)材料要求在生產(chǎn)使用之前到達(dá)，當(dāng)然大部分供應(yīng)材料在生產(chǎn)開始之日必須齊套，齊套率已成為裝配型企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈采購的關(guān)鍵指標(biāo)。此類企業(yè)的采購與生產(chǎn)之間的矛盾頻發(fā)，供應(yīng)鏈與銷售之間的矛盾頻發(fā)，無非是對(duì)預(yù)測(cè)不確定和齊套率影響的不滿。??????????????????????????????????????????????????

預(yù)測(cè)在信息不充分的市場(chǎng)環(huán)境中，預(yù)測(cè)需求，其實(shí)就是一葉障目。雖然，那位朋友解釋客戶提供預(yù)測(cè)的時(shí)候會(huì)鎖定兩周的預(yù)測(cè)，對(duì)于企業(yè)來說，獲得鎖定預(yù)測(cè)似乎有了需求的保障，實(shí)質(zhì)上，預(yù)測(cè)的本質(zhì)是假定，鎖定預(yù)測(cè)仍然是狡兔三窟，就像朋友進(jìn)一步說整車廠對(duì)鎖定的預(yù)測(cè)也是不認(rèn)的。

我時(shí)常聽說汽車行業(yè)上游供應(yīng)的苦惱，為下游壓庫存，毫無承諾地被下游取消采購訂單和退還，更談不上本身就是假定的預(yù)測(cè)承諾了。

在彼得.德魯克的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》這本書中，提到了《管理新現(xiàn)實(shí)》中闡述的一段話：管理是一種博雅技藝”，是科學(xué)文化和人文文化的結(jié)合，人性的善與惡，一樣出現(xiàn)在管理中。

汽車工業(yè)的發(fā)展催生了供應(yīng)鏈管理和精益管理等這些有助于企業(yè)價(jià)值成長(zhǎng)的科學(xué)工具，同樣也觸及了一些精神層面的問題，比如如何看待和處理人和權(quán)力的關(guān)系，企業(yè)與企業(yè)之間的尊重和被尊重，等等。

我之所以寫這篇文章，一是有感于那位朋友碰到的預(yù)測(cè)問題，竟然比我曾經(jīng)遇到的預(yù)測(cè)問題還要無奈；另一方面是借助預(yù)測(cè)認(rèn)識(shí)預(yù)測(cè)與供應(yīng)鏈的關(guān)系，以及物料計(jì)劃中不可疏忽的設(shè)置元素；最重要的，如何面對(duì)預(yù)測(cè)難題？

難題之一，需求傳遞的牛鞭效應(yīng)

• 難題之二，弱肉強(qiáng)食

不能依靠預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度進(jìn)行庫存管理，這是因?yàn)椴簧倨髽I(yè)的銷售缺乏對(duì)行業(yè)供應(yīng)鏈和客戶供應(yīng)鏈的洞察。我非常認(rèn)同牛鞭效應(yīng)的存在，銷售一般會(huì)放大預(yù)測(cè)，他們常認(rèn)為自己公司的供應(yīng)鏈不行，總是無法及時(shí)交付，所以，提供保守的預(yù)測(cè)是銷售的一貫做法。????????????????????????????????

一家企業(yè)的某個(gè)客戶這個(gè)月下了5000個(gè)產(chǎn)品的訂單，銷售馬上認(rèn)為量起來了，其實(shí)對(duì)方采購只是下了個(gè)庫存訂單，并非客戶的真實(shí)需求，可是銷售忽略了這一點(diǎn)。企業(yè)開足馬力完成訂單，隨后產(chǎn)能又空閑，供應(yīng)商面臨同樣的連鎖反應(yīng)。這是真實(shí)的案例，舉這個(gè)例子的目的是說，銷售在不損害客戶利益的情況下是否應(yīng)該盡可能多掌握客戶供應(yīng)鏈的情況，消除信息孤島，幫助供應(yīng)鏈減少使用夸大的預(yù)測(cè)需求。

預(yù)測(cè)管理和安全庫存的設(shè)定一樣，是供應(yīng)鏈管理的一項(xiàng)技巧，它比安全庫存更重要，它關(guān)聯(lián)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是動(dòng)態(tài)的，預(yù)測(cè)背后關(guān)聯(lián)著采購和生產(chǎn)的兩大相關(guān)需求。不少企業(yè)的供應(yīng)鏈管理問題都出現(xiàn)在預(yù)測(cè)帶來的庫存問題和產(chǎn)能問題，從而導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和銷售機(jī)會(huì)的流失。

從人性的角度，我們發(fā)現(xiàn)銷售和供應(yīng)鏈不太會(huì)融合在一起，我的理解是，做銷售的個(gè)性會(huì)比較張揚(yáng)，不擅長(zhǎng)關(guān)注細(xì)節(jié)；而做供應(yīng)鏈的則相對(duì)內(nèi)斂和注重細(xì)節(jié)，個(gè)性的差異往往導(dǎo)致雙方缺乏相互理解和謙讓，一旦雙方步入互相學(xué)習(xí)和探討的境界，問題就容易解決。

牛鞭效應(yīng)本身起因于信息盲區(qū)，一旦客戶-企業(yè)-供應(yīng)商三者的供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，信息盲區(qū)被清除，傳統(tǒng)意義的預(yù)測(cè)管理或許就不再出現(xiàn)，等到那時(shí)，制造行業(yè)的供應(yīng)鏈管理就要被賦予新的管理理念。

在精益管理中，有個(gè)很特殊的時(shí)間叫節(jié)拍時(shí)間Takt Time，說最理想的供應(yīng)鏈周期應(yīng)該就恰好等于客戶合同提前期，此時(shí)，需求預(yù)測(cè)不再起作用，供應(yīng)鏈的資源利用率將是最大化，相當(dāng)于既不需要額外添加產(chǎn)能，也沒有空閑產(chǎn)能。注意，我們說的是供應(yīng)鏈周期，并非采購周期或是其它某個(gè)周期，企業(yè)必須系統(tǒng)化地看待構(gòu)成供應(yīng)鏈周期之和的采購周期，制造周期和運(yùn)輸周期(若貿(mào)易條款是門到門DDU或DDP），而不是僅僅圍繞單個(gè)周期。

當(dāng)下的客戶越來越注重交付時(shí)間，站在客戶的角度，他們同樣需要有快速的投入產(chǎn)出，供應(yīng)鏈中的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)和資產(chǎn)回報(bào)便是衡量投入產(chǎn)出效率的。

既然客戶合同提前期縮短了，那么，企業(yè)的供應(yīng)鏈周期理應(yīng)縮短，這便是我們經(jīng)常談到的精益改善，如何縮短采購交付，提高生產(chǎn)效率和物流運(yùn)輸效率的背后，除了說要降低成本外，隱藏著不再使用預(yù)測(cè)的秘密，因?yàn)轭A(yù)測(cè)即代表不確定。

然而，縮短采購或者制造周期的前提是不能扼殺品質(zhì)。我時(shí)常會(huì)聽到企業(yè)老板不加調(diào)查地要求縮短周期，寧可降低品質(zhì)的做法（盡管這些老板口口聲聲說品質(zhì)至上），這是不明智的供應(yīng)鏈短期行為，這是拔苗助長(zhǎng)的道理。?

說實(shí)在，一個(gè)制造企業(yè)，如果還未完成有關(guān)供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型（我所指的供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型至少應(yīng)該包含與客戶端的CRM，企業(yè)ERP+MES和供應(yīng)端的SRM，而且它們互相之間已經(jīng)形成了數(shù)據(jù)交換），如果客戶的合同提前期遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足企業(yè)的供應(yīng)鏈周期，那么，我們就需要踏踏實(shí)實(shí)進(jìn)行以提前期為關(guān)鍵因素的微觀供應(yīng)鏈架構(gòu)分析，類似企業(yè)的全物流仿真。如果是要解決采購周期，就必須圍繞供應(yīng)商各個(gè)物料的交期進(jìn)行分析。

分析供應(yīng)商物料的交期，并非被動(dòng)地只聽從供應(yīng)商的銷售，而是必須對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)鏈流程進(jìn)行實(shí)地勘察，這個(gè)任務(wù)說起來容易，不具有產(chǎn)品專業(yè)技能的采購不容易做到，我想，這也是供應(yīng)鏈管理中碰到的難題，不管是采購周期，還是制造周期的改善，需要兼具產(chǎn)品專業(yè)和供應(yīng)鏈管理能力的人才。

如同管理大師德魯克的博雅技藝，供應(yīng)鏈管理是一門技術(shù)，一門藝術(shù)?

• 我們需要明白供應(yīng)鏈的底層運(yùn)作邏輯和自己在其中的位置（技術(shù)）

• 學(xué)習(xí)用精益管理工具去縮短供應(yīng)鏈提前期（技術(shù)）?

• 學(xué)習(xí)利用互聯(lián)網(wǎng)工具進(jìn)行信息管理，打通客戶-企業(yè)-供應(yīng)商的庫存管道（技術(shù)）

• 我們需要明白企業(yè)所處的強(qiáng)弱之分與對(duì)待人性存在的善惡一樣（藝術(shù)）???????????????????????????????

• 學(xué)習(xí)理清責(zé)權(quán)利的關(guān)系（藝術(shù)）???????????????????????????????????

正如英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁·克里斯托弗早在1992就論過，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而我們今天所談?wù)摰念A(yù)測(cè)需求，恰恰就體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的把控和對(duì)供應(yīng)鏈的掌控上，不然，就真成了一葉障目。???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

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