究竟誰是世界上最難管的供應商，恐怕每個人的答案并不一樣。

有人說，間接物料MRO供應商很難管，因為品類太多、太雜，技術(shù)維度和利益維度太多，比如設(shè)備供應商，采購人員可能并沒有生產(chǎn)經(jīng)理懂，甚至是通過生產(chǎn)經(jīng)理推薦的資源庫里選擇的供應商，這些供應商認為采購人員的采購只是一個流程環(huán)節(jié)，更愿意聽生產(chǎn)經(jīng)理的話，而不是聽采購人員的要求--這是從供應鏈各采購類別（category）角度來看問題。

有人說最難管的供應商是COVID疫情期間的船公司，因為那個時候，根本不會給你管他的機會，而是你要把船公司當成客戶和上帝一樣供著--這是從供應鏈遭遇的環(huán)境角度來看問題。

也有人會說最難管的供應商是“瓶頸型”供應商（見如下供應商分類），這種供應商供應風險很大，但是采購金額又不高；之所以難管，是因為他們具有技術(shù)或者一定行業(yè)的壟斷性，不容易被替代或者多源采購--這是從供應鏈的供應商模型（卡拉杰克模型）角度來看問題。

從我的工作經(jīng)歷來看，上面的講法都沒錯，但是環(huán)境也罷、技術(shù)也罷，都是會變化的，都會有解決的一天，就像原子彈、氫彈、大飛機，不管多難，只要想搞，總有解決（或者改善）的那一天；甚至包括現(xiàn)在被卡脖子的芯片，真的想解決的話，可能現(xiàn)在投入的代價無窮大，但是一定有那么一天被解決或者改善。

我認為“內(nèi)部供應商”是這個世界上最大的供應商刺頭，尤其是大部分美國公司或者歐美中小型跨國公司，這些公司的內(nèi)部供應商的表現(xiàn)（績效）會十年甚至二十年如一日的糟糕，他們的糟糕不會因為你多么努力、多么威脅、多么絕望而有任何實質(zhì)性的改變。

這里講的內(nèi)部供應商，主要是指跨國公司的內(nèi)部兄弟公司，這些兄弟公司供應你產(chǎn)品，對于集團來說，是內(nèi)部的買和賣。

我體驗過的內(nèi)部供應商的交付績效可以差到什么程度：

1，交付

你下了一個訂單給他們，就像下給了黑洞，何時交貨？可能需要福爾摩斯來解密。

因為他們（尤其是位于美國的內(nèi)部供應商）只給你一個公共郵箱，至于回復的公共郵箱的人是誰、從哪里來、在哪里、電話是多少，大部分時候，這些都是沒有的。這和你今天寄一份掛號信去信訪辦，只能收到一些標準程式、沒有任何溫度的回復如出一轍。

如果你司在美國再有一個整合倉庫（consolidation warehouse），那么你不僅訂單溝通環(huán)節(jié)會有如上“驚喜”，當貨物好了后，內(nèi)部供應商會隨心所欲的發(fā)到第三方的整合倉庫，你要的不來、你不要的經(jīng)常會收到。

2，包裝

如果很不幸，你的內(nèi)部供應商的包裝會非常糟糕，或者一個大紙箱里面空落落的放了幾個小零件，或者各種紙箱堆疊成金字塔，跨洋跨海到了你手上，你大概能看到包裝破損的場景。

撇開運輸過程中的運輸商的失誤，恐怕這樣的包裝方式更加是一個導致破損的關(guān)鍵因素。

3，其他

還有經(jīng)常多發(fā)、少發(fā)、單證實物不完全符合等各種五花馬們的問題，只有你想不到，沒有他們做不到。

這些問題都不是復雜的問題，甚至可以說是簡單到愚蠢的問題和錯誤，如果換做是我們作為供應商，客戶投訴第一次，那么就不會發(fā)生第二次。

為什么內(nèi)部供應商會出現(xiàn)這種奇怪的現(xiàn)象和績效呢？大概有這幾個原因：

1，KPI設(shè)計缺陷

很多大公司里，雖然非常鼓勵集團內(nèi)各事業(yè)部之間的內(nèi)部銷售和買賣，但是對于銷售來說，內(nèi)部銷售有些時候不是主要的KPI，主要的KPI是第三方客戶的銷售。這種情況下，可能沒有特定的銷售人員負責，而只是公共的客服人員對接（類似與上面講到的公共郵箱就產(chǎn)生于這種背景）。

2，組織架構(gòu)復雜（清官難斷家務事）

如果是第三方供應商，假如不整改，投訴到供應商老板那里，底下人恐怕不會有好果子吃。而面對內(nèi)部兄弟公司，就像家里婆婆媳婦一樣，真的出了問題，有點清官難斷家務事的味道，反正你們愛買不買，或者你也換不了我（媳婦也不容易換不了婆婆），愛咋咋地。

3，流程不完善

大公司鼓勵內(nèi)部采購，甚至有鼓勵內(nèi)部采購的政策條款，但是只有正向的鼓勵流程，甚至沒有正式的采購商務合同（只有標準的PO），出現(xiàn)問題后，沒有規(guī)定哪些投訴反饋渠道、哪些獎懲措施。

4，采購份額較?。ú皇谴罂蛻簦?

因為大家都在談本地化（localization），能本地化的早就本地化了，還要跨洋過海的從國外內(nèi)部供應商采購，可能就是采購量并不大，本地化的投入產(chǎn)出并不高。于是在國外的內(nèi)部供應商那里，你就是小客戶，可能他的大部分供應都是在北美南美區(qū)域，包裝等可能適合本土短途運輸，但是不適合長途跨洋運輸，讓他因為一個小客戶改變包裝標準就會很難很難。

針對這些內(nèi)部供應商，雖然無法有效管理他們，我們還能做點什么來力所能及的改善呢？

我建議，可以從技術(shù)層面的改善角度跳出來，從這兩個方面來試試。

一個方面：殘酷投訴

不要太共情他們多不容易，這時候要用“勇于寬容自己、善于苛責他人”的方式來不怕麻煩的拼命投訴。

找到產(chǎn)品的具體生產(chǎn)工廠和事業(yè)部組織架構(gòu)，主管不解決，就找經(jīng)理；經(jīng)理不解決，就找廠長；廠長不解決，就找總監(jiān)；總監(jiān)不解決，就找副總裁。。。。

大公司里說復雜也復雜，說簡單，outlook可以查到所有人，每個人都有老板能管他，它可以輕松忽略你這個內(nèi)部客戶的要求，但是不大容易隨便糊弄自己老板的要求。一旦搞大了，自上而下層層要求，自然會有行動的。

二個方面：見面溝通

國際出差的時候，盡量穿插時間，通過內(nèi)部熟人去拜訪相應的生產(chǎn)工廠，當面談談看看聊聊，見面總有三分情，下次再有問題，可以繞開那些公共郵箱，直接和生產(chǎn)工廠的見過面的這些人直接溝通。

還有沒有其他有效的內(nèi)部供應商管理方式呢，歡迎大家留言討論。