前段時間，看到一個觀點(diǎn)：未來5-10年，70%-80%的中小企業(yè)將被“清場”，回顧過去新經(jīng)銷這一年對經(jīng)銷商的報道和觀察，我們對此深信不疑。

從行業(yè)的宏觀環(huán)境看，市場已經(jīng)進(jìn)入“搶餅”階段，銷量的增長不是做出來的，而是搶出來的。存量市場搏殺，必然有輸有贏，而最直接的體現(xiàn)便是中間環(huán)節(jié)經(jīng)銷商的離場。

潤米咨詢創(chuàng)始人劉潤先生，有一句話印象深刻：“在紅利期，天下沒有難做的生意；紅利期一過，天下就沒有好做的生意”，按照這個邏輯放在經(jīng)銷商行業(yè)，非常契合。

在過去，經(jīng)銷商跟著一個好廠家走，品牌起來了，經(jīng)銷商自然會跟著起來，這是紅利?，F(xiàn)在呢，雖然也有品牌崛起，但能帶領(lǐng)經(jīng)銷商“發(fā)家致富”的，已經(jīng)很少了。

面對“沒有好做的生意”困境，經(jīng)銷商到底該怎么做？近日，新經(jīng)銷對話揚(yáng)州缺貨嗎供應(yīng)鏈管理公司創(chuàng)始人于先進(jìn)先生，一位年銷近4億的糧油、調(diào)味經(jīng)銷商，他是如何思考經(jīng)銷生意的，商貿(mào)生意崛起的背后，除了抓到品牌的紅利外，他又做了什么？

誤打誤撞，做商貿(mào)16年

回顧經(jīng)銷生意，于總告訴新經(jīng)銷，“1998年大學(xué)畢業(yè)，之后便進(jìn)入了當(dāng)時黃金發(fā)展期的連鎖賣場工作，一路做到了店長職位，由于長期出差，再加上職業(yè)天花板，所以選擇了回家創(chuàng)業(yè)，最初的想法就是做點(diǎn)小生意，做經(jīng)銷商純屬偶然”。

于總回憶，當(dāng)時接的第一個品牌是“中糧福臨門”，因?yàn)樯馓?，索性又接了“海天”。彼時，海天在揚(yáng)州的生意也就幾百萬。

2003年到2009年，是商貿(mào)公司的起步階段，6年時間做到了3千萬，之后公司便進(jìn)入了發(fā)展的快車道，2012年銷售額過億。

在2015年和2017年，于總花了1000萬分別并購了2家本地調(diào)味品經(jīng)銷商，與自身的渠道和品牌進(jìn)行資源性互補(bǔ)。現(xiàn)如今，其經(jīng)銷代理幾乎涵蓋了80%的一線調(diào)味品品牌。

當(dāng)然，商貿(mào)生意的壯大除了跟隨品牌的崛起外，他還做了另外一件事—拆分公司。

拆分公司，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事

從2012年開始，于總就以拆分公司的形式，逐步退出一線業(yè)務(wù)的日常管理工作。注意，這里的拆分不是指“分公司”，而是“股份制公司”，他成為公司的股東。讓過去跟著他一起創(chuàng)業(yè)的核心員工，成為新公司的法人和股東。

目前，于總持有4家商貿(mào)公司的股份，1家是以經(jīng)銷糧油為主，1家是以經(jīng)銷調(diào)味品為主，1家是以KA賣場渠道經(jīng)銷為主，1家是以餐飲渠道經(jīng)銷為主。這四家公司均是獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧。

談及為何要拆分，于總告訴新經(jīng)銷，很多經(jīng)銷商沒有看開，認(rèn)為生意都是自己一個人做出來的，什么都自己干，什么事都自己說了算，干得很累。但事實(shí)上，很多經(jīng)銷商是高估了自己的能力。

另外一個角度看，越能干事的老板，越做不大。認(rèn)識到這一點(diǎn)，既然我不能干，我就用人。讓優(yōu)秀的員工進(jìn)來，通過投資入股的形式，讓他們干，讓他們變成責(zé)任主體，而我只需要提前設(shè)計(jì)好利潤分配機(jī)制。

很多經(jīng)銷商起步階段，往往是夫妻創(chuàng)業(yè)。但一旦過了業(yè)務(wù)的起步期，有了員工，有了資源后，進(jìn)入到公司化治理階段。由于夫妻雙方?jīng)]有有效地協(xié)調(diào)分工，隨著經(jīng)營理念的沖突，思想的不統(tǒng)一，最后導(dǎo)致公司經(jīng)營的搖擺，成長也因此受阻。

無論是利潤分配，還是家族化經(jīng)營，本質(zhì)上還是商貿(mào)公司的管理出了問題。經(jīng)銷商做業(yè)務(wù)是一把好手，但到了一定規(guī)模體量時，內(nèi)部的管理往往會成為經(jīng)銷商的“一道坎”，而很多經(jīng)銷商沒有認(rèn)識到，認(rèn)為自己無所不能，“幾百家店老板都能搞定，區(qū)區(qū)幾十個業(yè)務(wù)員，我還管理不好？”

于總舉了個例子：2016年，我們接了沃爾瑪華東區(qū)域“海天”的經(jīng)銷代理。眾所周知，這兩年受新零售和線上電商的影響，KA賣場的生意遭遇滑鐵盧，單在華東市場，沃爾瑪就從2016年的89家門店，光門停業(yè)到現(xiàn)在只剩不到60家。就是在這樣的環(huán)境下，我們的生意依舊每年保持著15%-20%的增長。

這個成績靠的不是自然增長，而是通過搶占別人的生意獲得的，在品類份額中，海天從品類過去占比37%，到現(xiàn)在的55%左右。

這是生意的結(jié)果，但在背后，除了品牌給予的資源外，執(zhí)行力是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。誰來執(zhí)行，誰來統(tǒng)籌，這一定不是經(jīng)銷商一個人就能做成的，而是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的核心就是充分授權(quán)+利潤分配機(jī)制。

布局倉配業(yè)務(wù)，6年見成效

雖然商貿(mào)公司分出去的同時，但也沒閑著，于總在2013年將商貿(mào)的倉配服務(wù)剝離，獨(dú)立出來，成立股份公司。

從商貿(mào)跨界到城配，無疑是從0開始，再創(chuàng)業(yè)。于總說到，從2013年成立到2017年5年的時間，不斷調(diào)整迭代，光軟件系統(tǒng)就換了5套。到2018年年底，通過流程的再造，軟硬件的更換，機(jī)制的再設(shè)計(jì)，城配業(yè)務(wù)開始逐步進(jìn)入到發(fā)展的正軌。

于總告訴新經(jīng)銷，5年時間的調(diào)整，從倉庫的規(guī)劃，到軟硬件的選擇，幾乎是換了一輪又一輪。為了提升倉配效率，我們對軟硬件的投入一點(diǎn)不敢含糊，比如“永恒力”的電動托盤車，“成普恒和”的系統(tǒng)。

以前是物流拖商貿(mào)的后腿，經(jīng)銷業(yè)務(wù)在高速成長，但物流服務(wù)沒跟上，尤其是在春節(jié)、中秋節(jié)點(diǎn)，1張訂單正常完成時間48小時、72小時，春節(jié)可能要5天左右，但現(xiàn)在12小時就搞定，最遲24小時，完全不受影響。

從2018年開始，缺貨嗎供應(yīng)鏈公司除了服務(wù)其他股份公司的倉配業(yè)務(wù)外，正逐漸接入外部的社會化倉配業(yè)務(wù)，

當(dāng)城配業(yè)務(wù)逐步進(jìn)入正軌，于總告訴新經(jīng)銷，現(xiàn)在因?yàn)檫€沒掙到錢，一旦開始盈利，我就把它分出去，讓更多優(yōu)秀的人參與進(jìn)來。

于總的“合伙”思路，不僅僅停留在拆分公司上，在配送環(huán)節(jié)上，缺貨嗎供應(yīng)鏈與專業(yè)的第三方“承包商”合作，一個承包商管理10臺車和司機(jī)。知道自己能做什么，會做什么。不懂、不專業(yè)的事交給別人來做。

-結(jié)語-

關(guān)于對公司的定位，于總告訴新經(jīng)銷，未來公司將圍繞著3塊業(yè)務(wù)發(fā)展：第一，聚焦調(diào)味品類的流通商貿(mào)業(yè)務(wù)。通過公司拆分的形式，再引入3-5家公司，通過孵化和競爭機(jī)制，不斷提升調(diào)味品類在本地市場的經(jīng)銷份額。1個公司，不可能“吃下”所有的流通調(diào)味品市場；

第二，聚焦餐飲市場的調(diào)味品類經(jīng)銷。餐飲渠道的調(diào)味品經(jīng)銷相對流通渠道，更具備確定性，川味館的需求是川味調(diào)料，粵菜館的需求是粵菜調(diào)料，在每個細(xì)分調(diào)料領(lǐng)域，雖然容量有限，但聚合在一起，就能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，繼而樹立市場壁壘；

第三，聚焦本地化的快消城配業(yè)務(wù)。目前缺貨嗎有3個倉，近2萬㎡的倉庫，除了服務(wù)自身的調(diào)味商貿(mào)業(yè)務(wù)外，通過整合資源，聚焦本地，會接入更多社會化的訂單，讓更多的其他品類本地經(jīng)銷商入駐，為他們提供倉配一體化的服務(wù)。

在于總看來，未來在一個區(qū)域市場，不可能存在那么多“小而美”的商貿(mào)公司，一定是基于垂直品類，深耕終端市場的品類經(jīng)銷商，為上游優(yōu)質(zhì)的品牌商提供終端服務(wù)，通過品類下的商品結(jié)構(gòu)，獲得更多利潤。