面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的加劇，品牌商大多陷入增長(zhǎng)乏力的瓶頸。如何通過營(yíng)銷組織與渠道模式的變革與創(chuàng)新，打造增長(zhǎng)全新引擎，無(wú)疑是所有頭部品牌商關(guān)心的焦點(diǎn)問題。

轉(zhuǎn)型的方向是什么？有什么模式可以參考？問題與難點(diǎn)在哪里？本文試圖通過一個(gè)虛擬的X品牌商面臨的真實(shí)問題與情境，對(duì)上述問題進(jìn)行探討。

在本專欄“經(jīng)銷商老張的煩惱，營(yíng)銷總監(jiān)老曹的痛苦，傳統(tǒng)渠道模式怎么了”一文中提到，新上任的X品牌商營(yíng)銷總監(jiān)老曹面臨的挑戰(zhàn)與問題。增長(zhǎng)乏力，競(jìng)爭(zhēng)加劇，渠道經(jīng)銷商老化，盈利能力下降，多產(chǎn)線銷售困境，銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不夠，渠道下沉困境等一系列問題。

上述挑戰(zhàn)與問題只是癥狀，而真正的病灶，其實(shí)是出在傳統(tǒng)營(yíng)銷組織與渠道模式上。

-01-兩類營(yíng)銷組織經(jīng)典模式都過時(shí)了

快消品行業(yè)營(yíng)銷組織傳統(tǒng)上有兩類經(jīng)典模式，一類是總部集權(quán)模式，另一類是區(qū)域一體化模式。

總部集權(quán)模式是強(qiáng)總部，弱區(qū)域分公司的模式。銷售總部、市場(chǎng)總部均設(shè)在總部，市場(chǎng)研究、策略制定、品牌推廣、銷售計(jì)劃、資源分配等權(quán)限全部捏在總部手中，工廠僅僅是成本中心，沒有任何經(jīng)營(yíng)權(quán)限。

各區(qū)域公司是派出機(jī)構(gòu)，定位于執(zhí)行部門，僅僅執(zhí)行總部的指令。這種模式的典型代表是寶潔。

圖1：總部集權(quán)模式——寶潔大中華區(qū)營(yíng)銷組織架構(gòu)圖

區(qū)域一體化模式是指將權(quán)限從總部下放，做實(shí)區(qū)域公司，區(qū)域公司擁有從采購(gòu)生產(chǎn)到市場(chǎng)、銷售的全套職能，面向所負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)營(yíng)。

這種模式的典型代表是可口可樂與百事可樂。它們將市場(chǎng)、銷售等職能放給各區(qū)域的裝瓶廠，總部只負(fù)責(zé)品牌、產(chǎn)品、渠道的規(guī)劃，全年品牌、渠道、消費(fèi)者整體計(jì)劃，考核與監(jiān)督等。

圖2：區(qū)域一體化模式—可口可樂公司營(yíng)銷組織架構(gòu)圖可口可樂公司總部

圖2：區(qū)域一體化模式—可口可樂公司營(yíng)銷組織架構(gòu)圖-瓶裝廠

X品牌最早實(shí)施的模式是總部集權(quán)模式。隨著市場(chǎng)復(fù)雜性與動(dòng)態(tài)變化的加劇，這一模式越來(lái)越體現(xiàn)出它的致命缺陷，那就是總部決策與市場(chǎng)實(shí)際的脫離。試想，中國(guó)是一個(gè)區(qū)域差異極大的市場(chǎng)，面對(duì)不同的市場(chǎng)與動(dòng)態(tài)變化的現(xiàn)實(shí)，總部決策怎能避免閉門造車的困境？

于是，決策失誤、信息扭曲、反應(yīng)遲緩、總部與區(qū)域矛盾沖突等問題就會(huì)凸顯。X品牌這些問題的出現(xiàn)，給了Y品牌機(jī)會(huì)，Y品牌近幾年野蠻生長(zhǎng)，追趕腳步清晰可聞。

X品牌已經(jīng)意識(shí)到這一問題，營(yíng)銷總監(jiān)老曹上任之后，就與老板商議進(jìn)行營(yíng)銷組織的變革。起初變革選定的方向是區(qū)域一體化模式。X品牌在每個(gè)省都設(shè)有工廠，也有省級(jí)銷售分公司，方案設(shè)想是將工廠與銷售分公司合并，成立省級(jí)區(qū)域公司，總部將市場(chǎng)銷售等職能下放區(qū)域公司，區(qū)域公司是利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)全省的經(jīng)營(yíng)。

這個(gè)模式期望通過下放權(quán)限，提高組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)速度與精準(zhǔn)性。然而，老曹深入調(diào)研與思考后，發(fā)現(xiàn)區(qū)域一體化模式依然無(wú)法解決許多深層次的問題。

1. 這只是一個(gè)修補(bǔ)方案，省公司會(huì)面臨總部同樣的決策困境，省一級(jí)決策部門依然無(wú)法針對(duì)每一個(gè)縣域及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，做出精準(zhǔn)決策與快速反應(yīng)。

2. X品牌產(chǎn)品線長(zhǎng)，橫跨多品類，產(chǎn)品項(xiàng)目多，導(dǎo)致管理難度大大增強(qiáng)。省公司經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜性大，能夠擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)管理者稀缺。

3. 這個(gè)模式依然無(wú)法解決老曹最頭疼的問題，那就是渠道下沉與精耕需要經(jīng)銷商配合，而經(jīng)銷商意愿度不夠，廠商協(xié)同不利。

怎么辦呢？不久這事就擱置下來(lái)。

-02-營(yíng)銷組織運(yùn)作應(yīng)從“推”變?yōu)椤袄睘橹?/h2>

老曹是一個(gè)愛學(xué)習(xí)善思考的人，經(jīng)常閱讀與關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與組織變革的文章及書籍。一次在機(jī)場(chǎng)候機(jī)時(shí)，他閱讀了一篇有關(guān)華為營(yíng)銷鐵三角的文章，結(jié)果越讀越興奮，讓他好幾晚睡不著覺。

華為鐵三角模式是華為為更好的應(yīng)對(duì)復(fù)雜多樣的客戶需求，以客戶為中心構(gòu)建服務(wù)項(xiàng)目服務(wù)小團(tuán)隊(duì)，靈活高效的服務(wù)客戶。

所謂華為項(xiàng)目“鐵三角“是指以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR/SSR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，形成面向客戶的以項(xiàng)目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)被動(dòng)響應(yīng)客戶到面對(duì)面主動(dòng)對(duì)接客戶。

圖3：華為鐵三角模型圖

此外，華為系統(tǒng)部鐵三角組織是項(xiàng)目鐵三角的支撐平臺(tái)。系統(tǒng)部鐵三角組織由銷售業(yè)務(wù)部、解決方案部和交付與服務(wù)部構(gòu)成。其作為服務(wù)客戶的部門而存在，是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的職能組織形式。

華為鐵三角模式的核心思想是建立一線靈活高效的小團(tuán)隊(duì)，徹底授權(quán)，讓聽得到炮火的人進(jìn)行決策。營(yíng)銷組織機(jī)制從自上而下的推為主，變?yōu)樽韵露系睦瓰橹鳌？偛柯毮懿块T從管控樞紐變身為服務(wù)支撐平臺(tái)，為前線提供炮火支援。

2B生意盡管與2C營(yíng)銷的模式有差異，但是這個(gè)思想?yún)s可以借鑒！

老曹開始擴(kuò)大相關(guān)研究的范圍。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)前變幻莫測(cè)的時(shí)代（VUCA時(shí)代），面向敏捷的組織變革成為一股潮流。阿里的中臺(tái)戰(zhàn)略，海爾的企業(yè)平臺(tái)化員工創(chuàng)客化，韓都衣舍的小組制，稻盛和夫提倡的阿米巴組織，其核心都是打造一批直接面向市場(chǎng)的靈活高效的小團(tuán)隊(duì)，通過授權(quán)給這些小團(tuán)隊(duì)，大大提升組織對(duì)市場(chǎng)環(huán)境反應(yīng)速度與營(yíng)銷效率。

當(dāng)然，快消品行業(yè)營(yíng)銷組織渠道更為復(fù)雜，變革難度更大。但是，老曹深知，傳統(tǒng)營(yíng)銷組織渠道模式是制約營(yíng)銷工作的關(guān)鍵，一旦變革成功，將會(huì)創(chuàng)造巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從高維打低維，獲得市場(chǎng)份額成長(zhǎng)。

因此，這樣的組織變革將是劃時(shí)代意義的，能夠與當(dāng)年寶潔的品牌經(jīng)理制，以及通用汽車的事業(yè)部制相媲美。

于是，老曹開始以敏捷思想，思考與策劃X品牌商營(yíng)銷組織與渠道的變革模式。

-03-構(gòu)建快消品營(yíng)銷組織渠道的三臺(tái)模式

老曹面臨的第一個(gè)難題是如何構(gòu)建面向市場(chǎng)的靈活高效的小團(tuán)隊(duì)？

華為鐵三角是以一個(gè)客戶為中心，由內(nèi)部三個(gè)角色構(gòu)建的。

快消品行業(yè)則不同，經(jīng)過研究，老曹打算以縣級(jí)市場(chǎng)為中心，由一線銷售與經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)共同組成聯(lián)合生意體。這個(gè)聯(lián)合生意體被充分授權(quán)，成為面向縣域市場(chǎng)靈活高效作戰(zhàn)的小團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)聯(lián)合生意體負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)營(yíng)，以銷量新品增長(zhǎng)及經(jīng)銷商生意指標(biāo)改善為目標(biāo)，將品牌商與經(jīng)銷商利益統(tǒng)一起來(lái)，做到上下同欲，就能最大限度的提高經(jīng)銷商的主觀意愿與積極性。

聯(lián)合生意體主要的任務(wù)有兩個(gè)：賦能終端與C端消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)。賦能終端的核心是幫助終端小店做好品類管理與動(dòng)銷推廣，助力終端提升品類的銷售增長(zhǎng)與毛利提升；消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)是指通過社區(qū)電商、品牌社群等形式，做消費(fèi)者教育、消費(fèi)者互動(dòng)等工作，掌握消費(fèi)者需求，促進(jìn)口碑效應(yīng)的產(chǎn)生。

在老曹的設(shè)想中，這個(gè)聯(lián)合生意體就像是美軍的戰(zhàn)斗小組，能夠根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)以及消費(fèi)趨勢(shì)，自主調(diào)整策略，靈活高效的作戰(zhàn)，創(chuàng)造最大的市場(chǎng)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

單純依靠戰(zhàn)斗小組的力量顯然是不夠的。戰(zhàn)斗小組呼喚炮火，總部需要建立前臺(tái)，服務(wù)與支撐聯(lián)合生意體的作戰(zhàn)，為前線提供炮火支援。

老曹考慮將原有地市級(jí)的銷售分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行改造，增加市場(chǎng)企劃、消費(fèi)者教育、產(chǎn)品項(xiàng)目、銷售培訓(xùn)等職能，構(gòu)建多兵種戰(zhàn)隊(duì)，強(qiáng)力支持聯(lián)合生意體的作戰(zhàn)。

省級(jí)公司構(gòu)建中臺(tái)，淡化營(yíng)銷決策職能，重點(diǎn)構(gòu)建財(cái)務(wù)、人力資源、信息、定制化研發(fā)、生產(chǎn)等服務(wù)支持平臺(tái)，支撐前臺(tái)的各項(xiàng)工作。

事業(yè)總部成為營(yíng)銷后臺(tái)，以戰(zhàn)略、品牌、研發(fā)為重點(diǎn)職能，負(fù)責(zé)整體市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃，品牌戰(zhàn)略定位，以及基礎(chǔ)研究及產(chǎn)品開發(fā)工作。

從組織運(yùn)作的整體上看，前中后三臺(tái)并非自上而下的推動(dòng)模式，而是自前向后的拉動(dòng)模式。消費(fèi)者與市場(chǎng)一線成為營(yíng)銷工作的重心，前中后三臺(tái)相互協(xié)同，強(qiáng)力支撐聯(lián)合生意體的前線作戰(zhàn)。與這個(gè)三臺(tái)架構(gòu)相配合，需要構(gòu)建相應(yīng)的組織機(jī)制，如信息溝通、資源分配，績(jī)效考核，能力發(fā)展等。

圖4：快消領(lǐng)域三臺(tái)模型圖

經(jīng)過半年的調(diào)研與策劃，X品牌商營(yíng)銷組織渠道的變革方案新鮮出爐了。前景是令人興奮的，因?yàn)橐坏┰圏c(diǎn)成功，就能夠短時(shí)間將全國(guó)3000多個(gè)經(jīng)銷商的5、6萬(wàn)人激活，X品牌商的渠道就能進(jìn)一步精耕細(xì)作，從而打開巨大的市場(chǎng)成長(zhǎng)空間。

老曹心里很清楚，這樣一個(gè)變革的實(shí)施難度是巨大的。老曹下決心，無(wú)論遭遇何種困難，這條路都要堅(jiān)決走下去。

為了降低風(fēng)險(xiǎn)，老曹打算明年開春先在一個(gè)省做試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)后，再逐步推開。