我們知道，企業(yè)有三大核心職能：設(shè)計(jì)整出個(gè)好產(chǎn)品（產(chǎn)品管理）、營(yíng)銷賣個(gè)好價(jià)錢（需求管理）、供應(yīng)鏈以適當(dāng)?shù)某杀竞退俣壬a(chǎn)出來(lái)（供應(yīng)管理）。庫(kù)存的存在，跟企業(yè)的三大核心活動(dòng)分不開(kāi)。

從根本上講，庫(kù)存的根源是供應(yīng)的不及時(shí)性，或者說(shuō)，產(chǎn)品需要時(shí)間來(lái)制造、運(yùn)輸和配送。試想想，我們每天都用自來(lái)水，水龍頭一打開(kāi)，水就源源不斷地來(lái)了，但我們不會(huì)儲(chǔ)存自來(lái)水，因?yàn)樽詠?lái)水的供應(yīng)周期為零?？諝庖彩沁@樣。這就是說(shuō)，不管我們多么抱怨市場(chǎng)變化帶來(lái)的需求不確定性，庫(kù)存的根源其實(shí)是供應(yīng)的能力不足。市場(chǎng)總是會(huì)變化，需求總是充滿不確定性，需求預(yù)測(cè)有改進(jìn)之處，但到了一定地步就沒(méi)法進(jìn)一步提高；庫(kù)存問(wèn)題得從供應(yīng)的角度來(lái)解決：供應(yīng)的響應(yīng)時(shí)間縮短了，庫(kù)存自然會(huì)降低。

先說(shuō)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品供應(yīng)商往往備有現(xiàn)貨，交貨周期縮短；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化同樣提高了規(guī)模效益，整體庫(kù)存下降；產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)優(yōu)化后，產(chǎn)品的可制造性增加，生產(chǎn)周期就縮短，相應(yīng)的庫(kù)存就下降?？梢哉f(shuō)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)給庫(kù)存定下基調(diào)。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和設(shè)計(jì)優(yōu)化降低了產(chǎn)品的復(fù)雜度，從根本上提高了庫(kù)存的效率。這就是說(shuō)，庫(kù)存控制從根本上也得從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)始。凡是能降低產(chǎn)品復(fù)雜度的舉措，也能降低庫(kù)存水平，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。這些在產(chǎn)品的復(fù)雜度控制里有詳述，在此就不再贅述。

圖1：從企業(yè)的核心職能出發(fā)，在深層次理解庫(kù)存

從供應(yīng)管理來(lái)說(shuō)，導(dǎo)入精益生產(chǎn)，縮短生產(chǎn)時(shí)間，縮短采購(gòu)前置期；提高供應(yīng)商的按時(shí)交貨率，提高庫(kù)存齊套率；建立寄售、供應(yīng)商管理的庫(kù)存（VMI）或及時(shí)交貨（JIT），都能縮短供應(yīng)的響應(yīng)時(shí)間，降低在制、在購(gòu)和原材料的庫(kù)存。供應(yīng)商占產(chǎn)品成本的70%左右，在公司的庫(kù)存控制中也扮演重要的角色。

剩下的就是需求與供應(yīng)的協(xié)調(diào)。表面上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品可能各不相同；根本上，他們要解決的問(wèn)題并無(wú)兩樣，那就是有效匹配需求和供應(yīng)，以最低的供應(yīng)成本最大化地滿足市場(chǎng)需求。計(jì)劃是需求和供應(yīng)之間的橋梁，庫(kù)存是計(jì)劃結(jié)果。庫(kù)存過(guò)多或過(guò)少，根源都是計(jì)劃上的先天不足，再加執(zhí)行上的拖泥帶水?；蛘哒f(shuō)，庫(kù)存表面上看是執(zhí)行不到位的結(jié)果，其實(shí)更多的是計(jì)劃失敗的產(chǎn)物。這點(diǎn)我們?cè)诤竺孢€會(huì)詳細(xì)闡述。

現(xiàn)在我們知道，為什么老總的降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)是屢戰(zhàn)屢敗了：他們沒(méi)有觸及到庫(kù)存的根源。我們能理解，這些根源問(wèn)題的解決都不可能一蹴而就，而身陷困境的企業(yè)呢，最缺乏的就是耐心。老總們習(xí)慣于尋求短平快的解決方案，就不可避免地陷入欲速則不達(dá)的境地了。

上面我們從企業(yè)的核心職能出發(fā)，理解庫(kù)存及其控制。下面我們從庫(kù)存的功用出發(fā)，更加直觀地理解庫(kù)存的作用，把庫(kù)存分為三類：

第一類庫(kù)存是維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必須的，叫周轉(zhuǎn)庫(kù)存——從供應(yīng)商到公司的生產(chǎn)線到銷售渠道，總得維持一定的庫(kù)存量，以維持正常運(yùn)營(yíng)。比如生產(chǎn)周期是4個(gè)星期，那就意味著生產(chǎn)線上有4個(gè)星期的過(guò)程庫(kù)存；運(yùn)輸過(guò)程是2周，那注定就有兩周的在途庫(kù)存。周轉(zhuǎn)庫(kù)存的根源是周轉(zhuǎn)周期。只有縮短周轉(zhuǎn)周期，才能從根本上降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、產(chǎn)品與工藝設(shè)計(jì)的交互優(yōu)化、精益生產(chǎn)等措施，從根本上都是為縮短周轉(zhuǎn)周期，從而降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存。

第二類庫(kù)存是應(yīng)對(duì)不確定因素的，叫安全庫(kù)存，比如需求波動(dòng)、補(bǔ)貨延誤、質(zhì)量問(wèn)題等。安全庫(kù)存是供應(yīng)鏈對(duì)不確定因素的自然應(yīng)對(duì)，其根源是不確定因素。只有減少不確定性，才能從根本上降低安全庫(kù)存。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)增加了Risk Pooling，降低了需求和供應(yīng)的不確定性；提高供應(yīng)商的按時(shí)交貨率，降低了供應(yīng)端的不確定性；周轉(zhuǎn)周期縮短了，相應(yīng)的不確定性也會(huì)降低。這些都客觀上降低了安全庫(kù)存。

剩下的庫(kù)存既不是支持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，又不是應(yīng)對(duì)不確定因素的，叫多余庫(kù)存。訂單取消、設(shè)計(jì)變更、預(yù)測(cè)失敗等造成的呆滯庫(kù)存，批量采購(gòu)、批量生產(chǎn)、策略采購(gòu)等造成的都屬多余庫(kù)存（策略采購(gòu)是基于某種策略，比如預(yù)計(jì)材料會(huì)漲價(jià)而做的采購(gòu)）。多余庫(kù)存的根源是人的行為，比如計(jì)劃失敗、無(wú)序?qū)朐O(shè)計(jì)變更、大批量采購(gòu)以獲取價(jià)格優(yōu)惠等。所以，控制多余庫(kù)存必須從組織行為上著手。促進(jìn)供應(yīng)鏈上的信息共享、推動(dòng)協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨，都是防止多余庫(kù)存的有效舉措。

圖2：庫(kù)存的種類和根源

這三類庫(kù)存根源不同，應(yīng)對(duì)措施也有區(qū)別、有聯(lián)系。我們?cè)诤竺娴奈恼轮袝?huì)分別分析周轉(zhuǎn)庫(kù)存、安全庫(kù)存和多余庫(kù)存，以及應(yīng)對(duì)措施。