本文摘自書籍，作者：劉寶紅。

有一次，我到一家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)上上下下正在忙著開二供。原因很簡單：2016年以來的關(guān)鍵元器件短缺，再加上業(yè)務(wù)的井噴式成長，導(dǎo)致芯片、二極管、顯示屏等普遍短缺。從一個(gè)供應(yīng)商處拿不到貨，人們自然而然想到的是再找個(gè)供應(yīng)商。但是，由于技術(shù)原因，該企業(yè)的2000多種的關(guān)鍵料號中，獨(dú)家供貨的占比90%多，只有不到10%的有替代。

無需置疑，有些料號的確需要找替代。比如原來為了快速出貨，工程師就在淘寶上隨便上找個(gè)供應(yīng)商，沒法滿足量產(chǎn)時(shí)的交付和質(zhì)量。但更多的呢，則是作為一個(gè)企業(yè)，供應(yīng)商的選擇和管理能力不夠。比如采購職能薄弱，一有成本、質(zhì)量、交付問題，沒有能力跟現(xiàn)有供應(yīng)商解決，就習(xí)慣性地打更換供應(yīng)商、找替代料的主意。

開二供可不是件簡單的事：設(shè)計(jì)部門要重新驗(yàn)證，生產(chǎn)部門也要重新驗(yàn)證，質(zhì)量部門要重新做質(zhì)量評估等，不但耗費(fèi)了大量的資源，而且制造了很多的混亂。案例企業(yè)的業(yè)務(wù)連連翻倍，支持新生意都來不及，現(xiàn)在把原來已經(jīng)做過的事重新來過，大家都是叫苦連天。這都注定過不了多久，“二供運(yùn)動”就會煙消云散，無疾而終，無非是公司政治的一部分。

這讓我聯(lián)想到我的老東家，一個(gè)半導(dǎo)體設(shè)備制造商。半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)是典型的多品種、小批量行業(yè)，關(guān)鍵零部件基本上都是單點(diǎn)尋源，每個(gè)料號只由一個(gè)供應(yīng)商做。這個(gè)行業(yè)的周期性非常強(qiáng)，一旦生意好起來，供應(yīng)商的爬坡挑戰(zhàn)重重，交期、質(zhì)量問題頻發(fā)。采購拿不到貨，生產(chǎn)線無米下鍋，銷售整天被三星、臺積電、英特爾這樣的大客戶追著打，大家都是壓力重重，就把設(shè)計(jì)拖出來背鍋：設(shè)計(jì)只驗(yàn)證了一家供應(yīng)商，我們要開二供。

設(shè)計(jì)發(fā)話了，要開二供，可以啊，我們先坐下來談?wù)劊匆投嗌俟こ處煟N售、生產(chǎn)和采購需要多少資源來支持，需要多少客戶來支持導(dǎo)入新供應(yīng)商（因?yàn)槎┑漠a(chǎn)品需要關(guān)鍵客戶認(rèn)可）。幾千幾萬個(gè)關(guān)鍵料號，對資源的要求簡直就是天文數(shù)字。不可避免地，這數(shù)字就報(bào)到老總層面，球也順便踢給老總。老總一看，這數(shù)字太大，你們再看看，識別那些真正重要的，縮短需要二供的名單。得，球又踢回去了。這樣來回扯皮N次，業(yè)務(wù)增長的勢頭也慢下來了，供應(yīng)商的產(chǎn)能也跟上來了，最終就不了了之，直到下一個(gè)周期的到來，然后再重新來過。

我在半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)十多年，見過開二供成功的料號大概不超過兩把手指頭。那是個(gè)毫無道德底線的供應(yīng)商，今天把次品退回去，隔兩周就又送來了，企圖蒙混過關(guān)。用盡各種措施，還是改變不了，那就只能開二供，花了大概四五年，把生意轉(zhuǎn)移了。除此之外，所有的“二供運(yùn)動”都成為公司政治的一部分，死馬當(dāng)活馬醫(yī)，拿著一個(gè)不是解決方案的方案來互相踢皮球。

作為采購，你不能動不動就拿二供作為解決方案；你得通過重選擇、重管理來改善供應(yīng)績效，控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

【實(shí)踐者問】現(xiàn)在電容供應(yīng)緊張，單貨源風(fēng)險(xiǎn)很高，尤其是一些市場緊缺的物料，甚至公司策略合作供應(yīng)商也建議多貨源，沒有供應(yīng)商愿意簽署長期供貨協(xié)議，這種供需不平衡現(xiàn)象個(gè)人認(rèn)為至少一年內(nèi)不會改變。這種大背景下，我認(rèn)為多貨源是非常必要的。請教老師，除了多貨源，增加安全庫存數(shù)量，還有什么好辦法在不明顯增加成本的前提下提高物料供應(yīng)？

【劉寶紅答】如果你是個(gè)小客戶，只占供應(yīng)商很小的產(chǎn)能份額，比如說0.5%，開二供往往是種理性的選擇：因?yàn)槟闾。瑳]法驅(qū)動供應(yīng)商改變，就只能多條路多個(gè)選擇。如果你是個(gè)大客戶，比如占供應(yīng)商產(chǎn)能的30%，你得非常謹(jǐn)慎開二供：一方面，沒有一個(gè)供應(yīng)商有那么多的富裕產(chǎn)能；另一方面，開二供分散了你的采購額，可能導(dǎo)致你的競爭對手一家獨(dú)大，任何一個(gè)供應(yīng)商都不把你當(dāng)回事。

要知道，你追一只兔子，有可能追不到，但解決方案絕不是同時(shí)追兩只。

你的策略合作供應(yīng)商建議多貨源，是一種非常糟糕、極端不負(fù)責(zé)任的做法。養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)，平日那么多的生意傾斜給策略供應(yīng)商，就是希望關(guān)鍵時(shí)刻得到他們的支持。你不能給他們養(yǎng)成這個(gè)毛病：你要么跟我們做生意，要么不跟我們做生意；如果我們要找二供，那所有的生意就給二供。這樣逼迫策略供應(yīng)商更加重視你的業(yè)務(wù)，及早準(zhǔn)備，資源向你們傾斜，在關(guān)鍵的時(shí)刻挺身而出。