計劃這個事情，有兩個基本的處理邏輯，一個邏輯是MRP：也就是根據(jù)成品數(shù)量和產(chǎn)品BOM，去計算零部件需求數(shù)量，另一個邏輯就是進銷存：根據(jù)需求數(shù)量去計算供應(yīng)數(shù)量。這里我們談?wù)劦诙€邏輯。

如果不是純粹的按單生產(chǎn)，供應(yīng)數(shù)量并不簡單的等同于需求數(shù)量，而是要通過庫存來進行轉(zhuǎn)換。我們假設(shè)成品都放在一個邏輯倉里面，針對一個計劃周期，需求數(shù)量就是我要發(fā)貨出庫的數(shù)量，它是銷售提供的一個預測值，供應(yīng)數(shù)量就是我要入庫的數(shù)量，有一個基本公式：

期初庫存+入庫數(shù)量= 期末庫存+出庫數(shù)量；

這就是進銷存，企業(yè)運作管理的最基礎(chǔ)的邏輯，地球人都能理解的，這個很簡單。

如果是針對歷史數(shù)據(jù)用這個公式進行核對，那當然很簡單。但是計劃是對未來的數(shù)據(jù)進行處理，我們無法盤點未來，那我們?nèi)绾沃牢磥砟硞€時期的庫存呢？如果我們不能知道未來的庫存數(shù)據(jù)，那我們計劃的未來某個月的生產(chǎn)入庫數(shù)量豈不是是不靠譜的？？？ 細思極恐！

庫存確定對所有周期的計劃都有影響，每一個周期的計劃，本質(zhì)上都是把不同周期的需求數(shù)量轉(zhuǎn)換為供應(yīng)數(shù)量，因此都需要通過庫存來轉(zhuǎn)換，因此都繞不開庫存這個坎。

活人不能被尿憋死，不同企業(yè)在處理未來庫存這個問題上就八仙過海各顯神通了，我遇到的過的處理方式有：

1. 經(jīng)驗法：計劃員根據(jù)個人經(jīng)驗針對每一個型號設(shè)置一個庫存水平值，不定期調(diào)整，并以此進行轉(zhuǎn)換；

2. 近似處理法： 假設(shè)期初庫存等于期末庫存，所以供應(yīng)數(shù)量也就等于需求數(shù)量；

3. 上報法： 總部無法確定合適的庫存數(shù)量，所以各個銷售區(qū)域在上報需求的同時，還要上報未來每個月的期初庫存值；

4. 總量經(jīng)驗法：根據(jù)歷史經(jīng)驗，確定合理庫存總量水準（例如：合理的庫存總量大約為3個月的銷售量），然后根據(jù)每月各型號的需求數(shù)量計算月末的庫存總量，根據(jù)各個型號的需求數(shù)量進行庫存分配，以此確定各個型號的期末庫存數(shù)量；

不管采取哪種方法，這些方法都有一個共同特征：毫無邏輯，為了確定庫存而確定庫存。很顯然，如果庫存數(shù)量是不正確的，那么計劃中確定的生產(chǎn)入庫數(shù)量也就不是正確的，所謂垃圾數(shù)據(jù)進垃圾數(shù)據(jù)出。所以大多數(shù)企業(yè)的計劃體系都是經(jīng)不起推敲的。我接觸的企業(yè)，幾乎沒有企業(yè)有邏輯地確定未來時點的庫存數(shù)量。

并且，由于企業(yè)的生產(chǎn)很難根據(jù)需求動態(tài)變化，一般企業(yè)備庫存的邏輯只能是需求量大我儲備的庫存也要較大。這個好像很有道理，實際是完全錯誤的。正確的邏輯是需求波動大，我儲備的庫存大，庫存主要用于應(yīng)對未來需求不確定性，而不是為了滿足未來需求。未來的需求應(yīng)該通過生產(chǎn)去滿足， 需求大，我生產(chǎn)多，需求少，我生產(chǎn)少。

不繞圈子，正確的應(yīng)該怎么做：

企業(yè)要做好計劃，必須建立正確的庫存計算邏輯。一般的處理方法是：對產(chǎn)品進行ABC分類，不同類別建立不同的安全庫存確定邏輯。安全庫存主要是應(yīng)對不確定性的（需求不確定性和供應(yīng)不確定性），不確定性越大，安全庫存越大。主要的計算公式是這個

當然，這個只是針對A類品種，針對B類品種，一般直接設(shè)定一個固定值（考慮平均需求量*提前期）。針對C類品種，采取按單生產(chǎn)或者也設(shè)一個固定值。

安全庫存值最好與需求量掛鉤，這樣就可以將安全庫存值動態(tài)化，通過程序自動調(diào)整，而不是依靠人去調(diào)整。

安全庫存值他只是一個值，要用到實際的庫存控制中，還需要結(jié)合提前期間隔期等參數(shù)計算Min與Max庫存，當實際的庫存降低到Min時候，補充到Max。不同ABC類別的品種min-max計算有不同，受計劃策略影響。

只有針對每一個品種都建立了合適的庫存策略，具體的庫存值可以根據(jù)需求量進行計算，計劃體系才是完整的有邏輯的。否則，庫存控制無邏輯，計劃也就無邏輯。