新冠肺炎疫情下，倉儲式會員店是少有能實現(xiàn)快速增長的零售業(yè)態(tài)。

從《商業(yè)觀察家》的了解來看，幾家倉儲式會員店企業(yè)，如山姆會員商店等都實現(xiàn)了大號雙位數(shù)的付費會員數(shù)同比增長。而按山姆的計劃，到2022年底，要在目前29家店的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)總開業(yè)及在建40-45家門店，

它們得以成長的基礎(chǔ)則在于商品品質(zhì)、差異化。

可以說，倉儲式會員店是當(dāng)下中國所有實體連鎖業(yè)態(tài)中，差異化做得最好的零售形態(tài)之一。

一、消費習(xí)慣

新冠疫情加速提升了消費者對日常生活用品的安全性、健康性需求。而安全性需求的提升則帶動了消費者，尤其是中產(chǎn)階級的品質(zhì)商品消費。

這在一二線市場的生鮮、食品領(lǐng)域表現(xiàn)得非常明顯。比如，疫情期間，有很多中產(chǎn)階級消費者曾問《商業(yè)觀察家》，在那買菜更安全？

這顯得有點怪異，以前也沒有出現(xiàn)過。因為在一個電商發(fā)達(dá)，菜市場、超市密集布局，甚至是過剩供給的市場環(huán)境中，人們到處都可以買到菜。所以，人們竟然還會打聽去哪里買菜這件事就顯得有點奇怪。

但這卻又真實發(fā)生了。顯示出在一部分消費人群中出現(xiàn)了因安全性需求提升而帶來了消費升級、品質(zhì)化商品需求。這樣的需求非常強(qiáng)烈，強(qiáng)烈到他們竟然可以改變過往所養(yǎng)成的購物習(xí)慣，去接受新的購物方式。

我們知道，當(dāng)消費者養(yǎng)成某種購物習(xí)慣后，要讓消費者改變習(xí)慣的教育成本是非常高的。但疫情的出現(xiàn)，一個顯著作用是，讓人們更容易改變固有消費習(xí)慣了。

出于安全性需求、便利性需求，甚至性價比需求，人們會去主動尋找新的購物方式，不同人群追求不同的價值方向，疫情則在整體上讓消費者改變購物習(xí)慣的教育成本降低了。

倉儲式會員店正是充分受益了這樣的趨勢。它抓住了它的目標(biāo)用戶群——中產(chǎn)階級。

山姆會員商店中國首席采購官張青對于倉儲式會員店當(dāng)下的高成長，給出的解釋則是：“疫情后會員行為有幾個明顯改變。一，疫情剛開始爆發(fā)時，會員擔(dān)心食品安全和品質(zhì)，并出于對山姆品質(zhì)的信賴，來到山姆購物。疫情后期，這些會員更加深刻地體會到了山姆的魅力，選擇了繼續(xù)和山姆走下去，這為山姆打下了更加堅定的會員基礎(chǔ)。二，會員對購物環(huán)境有比較高的要求，疫情期間大家會更傾向于寬敞的購物空間，山姆可以提供這樣的場所，讓會員更安心的購物。三，會員的購物習(xí)慣會青睞于使用電商，會員可以通過山姆的一小時“極速達(dá)”服務(wù)，便捷地買到我們高品質(zhì)的商品。”

“疫情也讓我們感受到‘強(qiáng)者恒強(qiáng)’。山姆以品質(zhì)著稱，疫情階段大家對安全性有擔(dān)憂時，以品質(zhì)著稱的山姆會獲得更多的信任，這種優(yōu)勢在疫情下會被放大得更淋漓盡致，我們看到增速最快的時候也是疫情較為嚴(yán)重的時刻?！?/p>

二、差異化

倉儲式會員店是做會員價值的，考核的核心指標(biāo)是會員數(shù)和會員續(xù)卡率。

這意味著，倉儲式會員店最核心的能力之一，就是差異化能力，能做到受消費者喜歡，且別人沒有，或者做不到的事情。

差異化能力是會員價值的核心支撐。

差異化能力的基礎(chǔ)則是要有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力。如果只能從大通路、本地市場去做同質(zhì)化采購，怎么會有差異化？

差異化能力是要以消費者為中心構(gòu)建盈利模型，如果是基于像大賣場過去那樣所形成的依賴進(jìn)場費、促銷費等中間費用的盈利模型，也很難有差異化。

因為這種盈利模型實際是“二房東”的盈利模型。你并不懂消費者，因為你的很多選品是基于“進(jìn)場費”綁定而來，而不是基于消費者的真實需求。

同時，收取“進(jìn)場費”等中間費用后，又如何能持續(xù)推動并提升你對商品品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)與追求呢？沒有雷打不動的約束、激勵機(jī)制，要做持續(xù)性的品質(zhì)提升動作會很難。

所以，在中國零售業(yè)過去這么多年形成的“二房東”盈利模型環(huán)境下，做好品質(zhì)某種程度就是做差異化本身了。因為只要能做出品質(zhì)，相比周邊的零售業(yè)態(tài)，就是有差異的。當(dāng)然，做出品質(zhì)也需要有效率，過高成本來做品質(zhì)也是不行的。

倉儲式會員店當(dāng)下的品質(zhì)水平是明顯高于中國其它零售業(yè)態(tài)的。

它們的共性特征就是擁有強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈能力，強(qiáng)大的買手隊伍。以及架構(gòu)了不依賴“中間費用”的盈利模型。

以山姆會員商店為例，如果去看山姆的門店，你會驚奇發(fā)現(xiàn)山姆在大力投入做冰鮮澳洲進(jìn)口牛肉。國內(nèi)沒有人像山姆這樣投入去做冰鮮進(jìn)口牛肉，大多都是做凍品，即便做冰鮮澳洲進(jìn)口牛肉，量也非常小。

因為這里面沒有強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈能力，和本身的會員制盈利模型支撐，是很難有決心去做的。

而當(dāng)你做到時，你的回報也會很高，消費者會喜歡你，會成為你的會員，你的銷量將大幅增長，進(jìn)而支撐你去做更大采購動作，并架構(gòu)出更深的壁壘門檻，你在整個市場中是獨一份的。

像上圖展現(xiàn)的山姆深圳印力中心店的澳洲冰鮮牛肉經(jīng)營，光是自動化加工設(shè)備就是百萬級的成本（單店投入）。當(dāng)你的量和決心能夠支撐這樣的投入和運營，并形成良性循環(huán)，門檻就會很高，其他零售企業(yè)根本做不了這樣的事。

所以，當(dāng)消費者開始追求品質(zhì)時，市場就是山姆的，它迎來了在中國市場的最好時刻。

同樣的例子，還體現(xiàn)在自有品牌經(jīng)營。

自有品牌的核心價值是做差異化。中國大賣場做自有品牌做得好的，銷售占比也就在10多個點。市場在談到為什么自有品牌做得沒有發(fā)達(dá)市場好的原因時，除了基礎(chǔ)較差的因素外，還因為中國是全球生產(chǎn)基地，零售商要在中國做自有品牌會很難。

但是，山姆會員商店當(dāng)下自有品牌的銷售占比已經(jīng)超過總銷售額的30%了。

而當(dāng)你能實現(xiàn)30%銷售占比時，意味著你的整個賣場都是差異化的，消費者進(jìn)店很多是因為你的自有品牌而來。

自有商品是你的流量來源，你自帶流量，你的獲客成本將會非常穩(wěn)定。無論外界流量價格如何昂貴，你都能鎖定成本。

目前，山姆一共有700多支自有品牌商品，2020年計劃完成250支自有商品的升級。按這個數(shù)字算，這700多支自有商品占山姆經(jīng)營商品品項數(shù)的比例，大概會在20%以內(nèi)，但卻創(chuàng)造了超過30%的銷售額。

還是很成功的。

對此，張青也談到了山姆做自有品牌的心得。

其表示，山姆開發(fā)自有品牌商品有兩條準(zhǔn)則：“第一條評判原則是，如果說行業(yè)里沒有能夠滿足會員需要的商品，山姆就來開發(fā)自有商品。比如說南北干貨，行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是不統(tǒng)一的，或是根本沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，我們就會來開發(fā)自有商品。因為至少我們可以保證，當(dāng)會員來山姆挑選南北干貨的時候，他可以放心地閉著眼睛挑。無論何時何地，只要是在山姆，他拿到的商品一定是同一個品質(zhì)。其次，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)外部供應(yīng)鏈中，某個環(huán)節(jié)利潤太厚時，為了給會員最佳性價比，我們也會選擇去開發(fā)自有品牌，這樣能保證給會員最合適的性價比。”

但做好自有品牌的關(guān)鍵也在于運營。

“品質(zhì)對于每個人的定義都是不一樣的，每個人都有自己的理解，我們很難評估什么是大家都一致認(rèn)可的品質(zhì)。所以我們有一支非常強(qiáng)大的試吃團(tuán)隊。小朋友會吵著要去山姆，為什么？很大的原因是在山姆可以品嘗到食物，可以進(jìn)行試吃的體驗，大人很多也是沖著這個去的。我們想通過試吃讓會員更好地體會到我們的品質(zhì)，品質(zhì)很難口述，來到山姆，試到了商品，我想他們就會有自己品質(zhì)的故事?！?/p>