黃明端在高鑫零售年會上與林小海做的工作交棒儀式，宣告了黃明端的退休計劃。

但到目前，黃明端并未真正退休。一些市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，黃明端當下的工作重心是要跟林小海做好傳承工作，“還要扶持一程，帶一段時間?！?/p>

不過，既然計劃已經(jīng)確定，阿里也完成對高鑫零售的絕對控股，并“授予”大潤發(fā)大象“圖騰”，儀式性地納入進阿里的動物家庭。

那么，這也正式宣告兩者關系的“升華”。

按阿里投資部以前流傳出來的說法，投10%及以內(nèi)，叫約會。

投10%-30%叫男女朋友關系。

30%以上則是過日子了。

而像阿里絕對控股高鑫零售，按《商業(yè)觀察家》的理解，可能就是從“過日子”的關系，升華成了直系血緣關系。會更像盒馬之于阿里的關系。

由此而來的思考是，這意味著什么？

一、年輕化

大潤發(fā)是中國大賣場時代的贏家，在過去沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)三家外資大賣場企業(yè)于中國大陸市場的競爭中，從規(guī)模角度來看，大潤發(fā)是最終的贏家。

贏在均衡、贏在更接地氣。

沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福三家企業(yè)，從管理經(jīng)營風格、決策機制、公司治理等方面來看，沃爾瑪偏“緊”，家樂福太“松”，大潤發(fā)則處于中間。

偏緊的問題是，管得太嚴，決策周期長。

開一家店都要左討論右討論，甚至要匯報美國總部，要考慮這考慮那，一來一去費時費力。最終決定可以開店時，可能發(fā)現(xiàn)物業(yè)早已經(jīng)被搶了。在當時快速成長的中國市場，這種事經(jīng)常發(fā)生。

還包括并購后整合，決策鏈路太長，總會顯得有些猶猶豫豫不夠果斷，導致錯過最好整合時機，推高了整合成本。

好處則是，沃爾瑪?shù)拿绹偛恳恢眮硪捕寄転橹袊袌鰩硇聳|西，包括供應鏈和標準化等，都能對中國業(yè)務發(fā)展帶來幫助。

太松、過度放權的好處是起步很快，野蠻生長。問題在于基礎不牢，也會積聚大量風險，比如腐敗，比如連鎖標準化能力。

不要說跨區(qū)域相比，即便是同一座城市，像北京的所有家樂福門店如果把招牌摘掉，很多店你都可能都看不出這是同一個品牌旗下的連鎖店。好的很好，差的很差。連鎖標準化做得不好。

太松也意味著，總部對中國業(yè)務的帶動幫助作用不大。

大潤發(fā)呢，則處在中間，更均衡。

它有公司制度治理約束。但是也賦予了中國管理團隊很大權限，所以，該搶店時不含糊，做快速成長的市場，市場反應速度很快。

有公司治理制度約束，大方向上也很難出大問題。能約束保證戰(zhàn)略執(zhí)行與公司管控。

大潤發(fā)中國大陸市場的管理團隊則主要以中國臺灣籍的職業(yè)經(jīng)理人團隊為主體。他們既懂中國市場、熟悉中國文化心理、了解中國政治經(jīng)濟生態(tài)，能做到接地氣、強執(zhí)行力。也能對接跨國公司全球治理管理規(guī)范、引入全球視野資源，及順暢溝通合規(guī)經(jīng)營。

這些讓大潤發(fā)相比其他外資競爭者更接地氣，相比中國大陸本土競爭者，團隊的經(jīng)營管理水平、經(jīng)營理念、全球視野則能實現(xiàn)一二十年的領先水平，很有優(yōu)勢。

這就是過去大潤發(fā)成為贏家的核心。是以黃明端領導的、中國臺灣籍人士為主體的那批管理團隊所立下的汗馬功勞，用了20年時間打下的大賣場“江山”。

但到目前，20多年過去了。

以黃明端領導的、中國臺灣籍人士為主體的這批管理團隊，也都到了退休的年齡。

這個階段，阿里絕對控股高鑫零售，并“輸入”最高領導者。那么，《商業(yè)觀察家》認為，一個核心工作就是要做年輕化。

大賣場業(yè)務需要做年輕化。因為任何業(yè)態(tài)都會有生命周期，不能持續(xù)年輕，剔除一些時間留下來的弊病，就會被邊緣化。

大賣場當下正面臨客流下降的窘境。20年前最早的那批顧客也都開始慢慢“沉寂”，大賣場需要能持續(xù)吸引年輕顧客，增加年輕客流，開始一個新的征程。

所以，《商業(yè)觀察家》認為，年輕化會是阿里全盤接手后的首要工作。而業(yè)務年輕化的基礎則可能是要做好團隊的年輕化。因為團隊如果不年輕，業(yè)務年輕化也很難推進。

目前，從《商業(yè)觀察家》的了解來看，大潤發(fā)的中生代管理人員許多都仍在崗，更早的一批管理人員似乎都逐漸離開業(yè)務一線。

二、不進則退

再來談談業(yè)務，大潤發(fā)目前的業(yè)務基本盤是在三線及以下市場，70%以上門店分布于下沉市場。

阿里接管大潤發(fā)后，這些業(yè)務要如何定位？

首先，它可以看作是基礎設施。

在數(shù)字化后，可以成為阿里基礎設施的組成。

大潤發(fā)的門店可以作為前置倉履約淘寶天貓訂單。過往架構的倉配物流，及供應鏈，也可以對阿里覆蓋的終端流量入口進行輸出。

這一點可以分C端和B端兩塊業(yè)務來看，C端業(yè)務大潤發(fā)目前主要還是做1小時達到家業(yè)務和到店業(yè)務。未來的增量可能主要在到家，門店作為前置倉承接更多阿里線上訂單，整體配合阿里來做好市場滲透率，并提升用戶消費頻次。

由于大潤發(fā)有現(xiàn)成的倉配、門店網(wǎng)絡，這一塊，它能為阿里帶來更低履約成本和更高的效率。

至于當下下沉市場熱點，也是最大增量空間的社區(qū)團購市場。雖然大潤發(fā)目前也做社區(qū)團購業(yè)務，但整體來說，可能會比較難。

一些市場人士稱：“做社區(qū)團購需要社交，阿里系企業(yè)其實很難做社區(qū)團購，不在微信陣地，沒有社交玩不了的。阿里收購了大潤發(fā)，有了基礎設施和供應鏈，但對于做社區(qū)團購也可能沒有用?！?/p>

從B端業(yè)務來看，大潤發(fā)的基礎設施價值，可以會對阿里零售通覆蓋的夫妻小店進行供應鏈輸出。夫妻店還是很有生命力，但它們的弱點是供應鏈能力不強。

林小海目前兼顧大潤發(fā)和零售通兩塊業(yè)務，所以，這一塊可能是未來重要看點。從商超市場的發(fā)展來看，B端業(yè)務也是挖掘增量空間的重要方向。

這塊業(yè)務的主要內(nèi)容可能還是向夫妻店做供貨、分銷業(yè)務。比如自有品牌商品供貨。但由于社區(qū)團購的存在，這種供貨、分銷面臨社區(qū)團購企業(yè)的極大競爭。

其次，大潤發(fā)也可以看作是一個用戶平臺。

用戶及運營數(shù)字化后，可以做線上線下交易營銷、導流。線上流量價格貴就往線上導，線下貴就往線下導。成為下沉市場用戶生態(tài)的一個組成。

那么，大潤發(fā)作為線下門店，將可能會更多承擔獲客、體驗、流量變現(xiàn)的功能?？赡軙懈喔呙臉I(yè)態(tài)引入，比如服務業(yè)態(tài)，這樣才能更好支撐大賣場的租金成本，并帶來更多收益。

不過，這也意味著，大潤發(fā)要做整體數(shù)字化，而不僅僅是超市賣場數(shù)字化，還包括商店街的數(shù)字化。

大潤發(fā)大賣場門店的面積很大，超過2萬平米，其實就是一個社區(qū)型購物中心的體量了。因此，只有整體數(shù)字化，并做商圈升級改造，才能提升形象，引領品牌下沉，獲得更強的流量變現(xiàn)能力。

交易及商品選購等則可能要更多放到線上。因為線上方式可以一對多服務用戶，能沉淀數(shù)據(jù)，效率更高。

用戶數(shù)字化后，在線上也可以更好做無邊界擴張，線下門店還是受地理空間制約難以無邊界擴張。

最后，大潤發(fā)還可以看作是一個整合平臺，以大潤發(fā)為基礎來整合大賣場、商超市場。

中國商超市場目前是一個存量市場，但行業(yè)集中度相比發(fā)達市場還是相對比較低，行業(yè)整體已經(jīng)到了并購整合的階段。

這一塊，大潤發(fā)相比阿里，對整個線下大賣場、商超行業(yè)肯定是更熟悉的。阿里如果要做商超行業(yè)整合，也可能需要一個懂行、接地氣的團隊和平臺來承載，及整合運營。

但是，這里面的問題可能是，中國的連鎖商超企業(yè)在發(fā)展到1千億年銷售規(guī)模體量時，再想做大規(guī)模就很難，幾乎都增長不動了，通過整合收購擴張也是問題多多。所以，這背后可能還有一個連鎖管理能力不足等的缺陷。

因此，如果做收購后，不能對被收購資產(chǎn)，及整體帶來提升，進行有效管理，價值就沒那么大。阿里可能需要幫助大潤發(fā)解決這個問題。包括連鎖能力、技術能力、數(shù)字化能力等。只有提升這些能力才能更做好整合平臺。

連鎖商超行業(yè)是一個開店容易，管店難的行業(yè)。沃爾瑪之所以能架構出這么大的銷售體量和全球門店網(wǎng)絡，也是放了幾顆人造衛(wèi)星來管理門店和業(yè)務的。

整體而言，在阿里絕對控股高鑫零售，以及黃明端宣布退休計劃后，阿里全盤接管大潤發(fā)，肯定是要為大潤發(fā)帶來新東西，向上推一把的。

因為在市場的這個階段，在商超、大賣場行業(yè)轉型的大背景下，你如果不能往上推一把，它可能就要下來了。