引 言

筆者在多年采購工作中，碰到過直接和工廠采購，也有和經(jīng)銷商采購，整合貿(mào)易公司采購，也有在采購中心任職采購，進(jìn)行本地化的降本。那么對于這幾類非工廠的采購方式，供應(yīng)商是如何盈利的呢？為什么從經(jīng)銷商那采購會比從工廠采購更便宜呢？本文采用對比分析方法，結(jié)合實踐經(jīng)驗，分析了其中的盈利奧秘。

第一章  概 述

從經(jīng)銷商到采購中心，是每一個非工廠類企業(yè)的必經(jīng)之路，也是實現(xiàn)盈利最大化的一條途徑。那么這幾類模式究竟有何異同呢？

第二章  經(jīng)銷商模式

一、經(jīng)銷商定義

本文所指的經(jīng)銷商是指不限區(qū)域的工廠銷售代理機(jī)構(gòu)，這與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商都略有不同。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商一般是指經(jīng)銷商與生產(chǎn)廠家或供貨商達(dá)成協(xié)議，從而可以在規(guī)定的期限和地域內(nèi)購銷指定的商品。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商雖然與供應(yīng)商有供貨協(xié)議，但他們之間并非委托-代理關(guān)系，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商從供應(yīng)商處購買商品然后轉(zhuǎn)賣出去，他們之間是買賣關(guān)系，在商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移的過程中，盈虧完全由經(jīng)銷商自己承擔(dān)。本文所指的“經(jīng)銷商”是工廠的代理者，與工廠之間是一種代理與被代理的關(guān)系，并且這一代理關(guān)系不受空間限制，這就是定義中“不限區(qū)域”的含義。所謂“工廠銷售的代理機(jī)構(gòu)”是說本文所指的“經(jīng)銷商”與供應(yīng)商之間并不存在商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，因而也就不存在買賣關(guān)系，本文中的“經(jīng)銷商”只是作為工廠銷售的代理機(jī)構(gòu)出現(xiàn)的。

二、 經(jīng)銷商盈利模式

傳統(tǒng)的經(jīng)銷商是通過從供應(yīng)商處買進(jìn)商品然后提價出售的方式賺取差價獲利，而本文所指的經(jīng)銷商是通過收集大量的采購信息，并將同樣的商品以拼單的形式，化零為整，以量取勝，形成規(guī)模效應(yīng)，從而提高經(jīng)銷商的議價能力，壓低供應(yīng)商的價格。這不同于整合模式中的拼單模式，因為產(chǎn)品是單一的，只是在數(shù)量上達(dá)到一個積累。這種模式的利潤來源有與傳統(tǒng)經(jīng)銷商類似，都是賺取商品的差價，但“經(jīng)銷商”的競爭力比傳統(tǒng)的經(jīng)銷商更大。本文所指的“經(jīng)銷商”不受空間限制，因此市場更大；不受數(shù)量限制，因此拼單的數(shù)量和對供應(yīng)商的議價能力更強(qiáng)，成本更低，在相同的售價下利潤更高，在相同的利潤時售價更低，也就更具競爭力。

三、經(jīng)銷商的風(fēng)險

一般來說，無論何種經(jīng)銷商都備有標(biāo)準(zhǔn)品庫存，因為他們需要從供應(yīng)商處取得商品的所有權(quán)再轉(zhuǎn)賣出去以獲得差價帶來的利潤，這個買賣的過程存在時間差，那么在買進(jìn)和賣出相隔的時間內(nèi)，這些貨物就是庫存。雖然本文所指的“經(jīng)銷商”與供應(yīng)商之間并不存在賣賣關(guān)系，但它依然不能例外，高庫存是最大的風(fēng)險。本文所指的“經(jīng)銷商”是工廠的代理機(jī)構(gòu)，它保持一定的庫存以應(yīng)付客戶的需求，因為工廠不可能時時保持所有產(chǎn)品都有充足的庫存，在客戶訂單比較急的時候，“代理商” 的庫存就凸顯出了“緩沖”、“應(yīng)急”的作用，這也有利于保持工廠和“經(jīng)銷商” 的信譽(yù)。本文所指的經(jīng)銷商代理的工廠數(shù)目不是固定的，因此雖然每一種產(chǎn)品的庫存數(shù)量可能不會太多，但是，當(dāng)“經(jīng)銷商”代理的工廠數(shù)目變多，或者更直接的，代理的產(chǎn)品數(shù)目變多，庫存就會成為一個很大的問題。四、經(jīng)銷商模式的未來

MRO（Maintenance,Repair&Operation)即非生產(chǎn)原料性質(zhì)的工業(yè)用品，一般指在實際生產(chǎn)過程中不直接構(gòu)成產(chǎn)品，只用于維護(hù)、維修、運行設(shè)備的物料和服務(wù)。MRO物料一般是一些價值低的易耗品，這類商品種類繁雜且采購量不固定，因此在采購和管理上要比直接物料困難很多。下面筆者將通過比較MRO模式有效運營需要滿足的條件和本文所指經(jīng)銷商具備的一些特點來說明為什么未來經(jīng)銷商的經(jīng)營模式可以向MRO看齊。

    本文所指的經(jīng)銷商運行的模式與MRO是有一定的相似性的，“經(jīng)銷商”雖然是工廠的代理機(jī)構(gòu)，但它同時也可以是采購商的代表人。本文所指的經(jīng)銷商可以代理多個工廠、多個產(chǎn)品，因此對于采購商來說它是“綜合性供應(yīng)商”。它將采購商的需求整合到一起，向工廠要求更低的價格，因此對工廠來說，它不僅是代理商，也是采購者。因此它可以作為聯(lián)系工廠和采購商之間的紐帶，經(jīng)銷多種不同品類的產(chǎn)品，通過物流配送，拼單等方式進(jìn)行整合服務(wù)，節(jié)約客戶的成本，也起到一定的規(guī)模效應(yīng)。

 第三章  代理商模式

一、代理商的定義

本文所指的代理商為具有區(qū)域保護(hù)的單一產(chǎn)品的經(jīng)銷商。工廠會給到代理商一定的區(qū)域保護(hù)。

二、代理商盈利模式

代理商通過在一個區(qū)域內(nèi)獨占性的銷售工廠的產(chǎn)品從而取得壟斷性的地位和超額的利潤。但是由于代理商銷售給不同客戶的訂單總額比較大，因此可以從工廠獲得低于單個客戶詢價的產(chǎn)品價格。從這個角度來說，代理商在一定意義上就是工廠的銷售機(jī)構(gòu)。

三、代理商的經(jīng)營風(fēng)險

代理商風(fēng)險在于經(jīng)營產(chǎn)品單一，從而導(dǎo)致受到工廠的制約較大。

四、代理商的未來

雖然代理商不能像經(jīng)銷商那樣可以銷售競爭品牌的產(chǎn)品，但是代理商可以在不同的類別內(nèi)做代理多重品牌，從而分擔(dān)自己的貿(mào)易風(fēng)險。

第四章  整合模式

一、整合貿(mào)易商的定義

從事整合貿(mào)易的公司通過為一家或者多家客戶做同類別，多品種產(chǎn)品的一站式代采購服務(wù)，從而減少客戶的采購時間，也因為固定供應(yīng)商的規(guī)模效應(yīng)，所以可以獲得較好的價格。

二、整合貿(mào)易商盈利模式

整合貿(mào)易是把所有零散的單子集中進(jìn)行采購，從而減少客戶的麻煩，從中賺取差價和服務(wù)費。也就是說化零位整，在供應(yīng)商端能拿到最好的價格。

三、整合貿(mào)易的經(jīng)營風(fēng)險

在零單整合上，除非有專業(yè)的，熟悉的經(jīng)營模式，否則所花費的人力物力和客戶是相等的，甚至比客戶更多（如果這個客戶供應(yīng)鏈足夠強(qiáng)大的話），那就造成的凈利潤的低。而且在整合物料的過程中，牽一發(fā)而動全身，有一個物料出現(xiàn)了問題，會造成整個產(chǎn)品的不合格甚至退貨，賠款的風(fēng)險。再者說來，客戶愿意給貿(mào)易公司做整合的物料大多是低附加值的產(chǎn)品，所以利潤點不會很高，也造成了整合貿(mào)易上的訂單量雜，物料分散，供應(yīng)商偏多，不容易管理等特點。

四、整合貿(mào)易模式的未來

將來的整合貿(mào)易公司是做信息資源上的整合，研發(fā)能力上的集中突破才有真正不可被替代的競爭力。如果僅僅是組裝，轉(zhuǎn)運，不重視知識產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)品專利，中將被“去中間化”或者淪落為負(fù)利潤的經(jīng)營陷阱。

第五章  采購中心模式

一、采購中心模式的定義

何為采購中心？也就是針對一個客戶，尤其是國外客戶，所有高附加值和低附加值的東西在一定國度或者區(qū)域內(nèi)尋找最合適的供應(yīng)商。采購中心不需要具有研發(fā)實力，但是因為地域的關(guān)系，會有開發(fā)供應(yīng)商得天獨厚的優(yōu)勢。因此可以說采購中心之是占具了地理方面的優(yōu)勢和信息的不透明。

二、采購中心盈利模式

采購中心和前幾個貿(mào)易模式的盈利點不同在于整個區(qū)域內(nèi)的供應(yīng)商人力成本偏低，因此會對高人力成本的地區(qū)在低人力成本地區(qū)采購形成價格優(yōu)勢，并且節(jié)約差旅費用，開發(fā)新供應(yīng)商和考察的費用等。至于信息方面的優(yōu)勢，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，會逐步顯若。因此采購中心只有不斷的開發(fā)一個低成本的采購區(qū)域，或者按照產(chǎn)業(yè)鏈分布尋找合適的供應(yīng)商，才能有自己的立足之地。

三、采購中心的經(jīng)營風(fēng)險

在這種模式下的去中間化效應(yīng)體現(xiàn)的較為明顯?？蛻舯容^穩(wěn)定，但是客戶也比較單一，經(jīng)營風(fēng)險在于客戶如果流失，會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

四、采購中心的未來

首先，采購中心和客戶之間形成一種更有黏性的合作關(guān)系，直接入股客戶，或者成為客戶的一個部門，將為這種貿(mào)易模式提供有效的保障。其次，對于特定區(qū)域做市場調(diào)研和宏觀經(jīng)濟(jì)分析。在國內(nèi)人力成本越來越高的情況下，或許把采購中心設(shè)立在越南，印度等地方更能體現(xiàn)該中心的價值。客戶的人力成本和供應(yīng)商國度，區(qū)域的人力成本，技術(shù)工藝成本等的整體差價，將會是采購中心存在的價值所在。今后本地采購加外貿(mào)的模式將成為采購中心的生存點。

 第六章、四種貿(mào)易模式對比分析

一、設(shè)立成本

 對于初創(chuàng)企業(yè)來說，經(jīng)銷（代理）需要備庫存，整合需要建立倉庫，采購中心的設(shè)立成本最低。

二、發(fā)展速度

 而整合中心最快，因為在客戶開發(fā)和供應(yīng)商開發(fā)上。經(jīng)銷（代理）的發(fā)展速度居中，因為客戶往往會參考原廠的名聲而容易建立合作關(guān)系。采購中心發(fā)展速度最慢，在前期客戶開發(fā)上需要花更多的時間，因為客戶距離自己比較遠(yuǎn)。

三、盈利大小比較

 采購中心的盈利最大，整合最小，而經(jīng)銷和代理居中。

四、今后發(fā)展趨勢比較

 采購中心和貿(mào)易（代理）模式在去中間化的趨勢下將逐漸消亡，整合模式在利潤越來越低的情況下會出現(xiàn)一次大的洗牌，很多沒有研發(fā)能力的供應(yīng)商會在整合模式下被淘汰出局，而整合向研發(fā)中心過渡的模式，將會成為最有發(fā)展?jié)摿Φ馁Q(mào)易模式。今后資源的整合在于研發(fā)實力的整合，因此，筆者認(rèn)為，今后只有一種貿(mào)易模式：研發(fā)+代工的模式會成為主流。這種發(fā)展模式和傳統(tǒng)大型企業(yè)的研發(fā)中心的不同點在于他是獨立的，擁有自主產(chǎn)權(quán)的，工程師也可能來自全球各地，為了一個平臺而付出努力，得到應(yīng)有的回報。合伙人制的研發(fā)中心將成為繼整合模式之后的國內(nèi)唯一一種可持續(xù)發(fā)展的貿(mào)易模式。

第七章、總結(jié)：互聯(lián)網(wǎng)下貿(mào)易和實體經(jīng)濟(jì)模式新探索

結(jié)合前面所述的四種貿(mào)易模式演變?yōu)檠邪l(fā)+平臺資源整合的模式，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展優(yōu)勢，在企業(yè)客戶和個人客戶之間會尋找到一個平衡點。

貿(mào)易（代理模式）將會演變?yōu)橐环N工廠直銷模式，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺建立商品信息流。

采購中心也將逐步被線上到線下的互聯(lián)網(wǎng)超市所替代。

因此，筆者認(rèn)為在國內(nèi)今后二十年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)將飛速發(fā)展，線上下單，線下送貨的方式越來越普及，不論是企業(yè)還是個人用戶。而與之配合的實體經(jīng)濟(jì)則為研發(fā)+工廠（也將逐步搬移到中西部地區(qū)）。

一線城市將成為研發(fā)中心，教育中心，醫(yī)療中心，金融中心，互聯(lián)網(wǎng)信息和直銷中心。

互聯(lián)網(wǎng)是為實體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的，也可以說是做資源透明化和資源整合的，但是終將不可取代實體經(jīng)濟(jì)，只是推動去中間化，讓實體經(jīng)濟(jì)少走彎路，集中精力放在科研和精益生產(chǎn)上。