在公元前700年的西周王朝，發(fā)生了一起著名的歷史事件。

當時的君主周幽王為博美人一笑，點燃了烽火臺，戲弄了諸侯。看到諸侯們無可奈何的樣子，美人哈哈大笑。周幽王很高興，因而又多次點燃烽火。導(dǎo)致諸侯們都不相信烽火，也就漸漸不來了。

后來犬戎攻破鎬京，讓周幽王領(lǐng)了盒飯。這就是烽火戲諸侯的典故，意指一個人如果輕易提出要求，事后又不對要求負責，久而久之就沒有一起玩耍的小伙伴了。

一旦出現(xiàn)危機，就會玩火自焚。

在供應(yīng)鏈管理中，在某些行業(yè)和企業(yè)中，“烽火戲諸侯”的現(xiàn)象極為普遍。

需求預(yù)測

就拿需求預(yù)測來說，很多公司的需求預(yù)測就是一張廢紙，從需求預(yù)測分解到供應(yīng)商的采購預(yù)測也就“天上一腳、地上一腳”，就連物控員都不信，更別說供應(yīng)商了。

這導(dǎo)致供應(yīng)商不按預(yù)測備原材料，甚至連采購訂單都不接，甲方在急需供應(yīng)時沒有供應(yīng)商愿意支持，陷入“烽火戲諸侯”的窘境。

有人說：“客戶不對我負責，給我的預(yù)測就是瞎編的，那我怎么對供應(yīng)商負責呢？”

這么問的人，顯然沒有掌握需求預(yù)測的正確估算方法。

讓我們想一想，需求預(yù)測的來源是什么？

需求預(yù)測的來源包含兩部分，一是定量信息、二是定性信息。

定量信息包含很多內(nèi)容，例如銷售目標、歷史銷量和行業(yè)調(diào)研報告等，而不只有客戶的預(yù)測；定性信息包含的內(nèi)容更多，如流行趨勢、競品影響、新品上市、打折促銷、經(jīng)濟走向和季節(jié)性變化等等對銷量的影響。

因此，需求預(yù)測來自于定量信息（預(yù)測正確的基礎(chǔ)）+定性信息（預(yù)測正確的判斷）來無限逼近未來的真實銷量。

雖然說預(yù)測不可能完全正確，但是如果能做到70%以上的正確率，往往可以指導(dǎo)供應(yīng)鏈提前做好方方面面的準備、如產(chǎn)能、人員、物料、倉儲、物流等，再加上強執(zhí)行帶來的柔性，就能達到高度的產(chǎn)銷協(xié)同，幫助企業(yè)搶得商機，提高客戶的滿意度。

要貨計劃

對于供應(yīng)鏈來說，最直接關(guān)心的事情還不是需求預(yù)測，而是要貨計劃。

因為很多行業(yè)都會備有一定的成品庫存，以便縮短交期，提高客戶滿意度。

因此，除了需求預(yù)測，你還得考慮期末庫存與期初庫存的差值，最后求和才能計算出要貨計劃，即要貨計劃=需求預(yù)測+期末庫存-期初庫存。

光解決需求預(yù)測與要貨計劃，仍然無法保證你的公司給到供應(yīng)商更加正確的計劃。

這是因為無論是需求預(yù)測還是要貨計劃，里面都有不同的長度和顆粒度。

例如，很多企業(yè)未來1-3個月的短期需求預(yù)測往往可以分解到BOM，而且顆粒度到天或周，表明每天或每周生產(chǎn)部具體要領(lǐng)用什么物料，領(lǐng)用多少。

這樣，結(jié)合供應(yīng)商的交期和質(zhì)檢+入庫的緩沖期，物控員或采購員就能推導(dǎo)出哪一天要給供應(yīng)商下采購訂單訂多少物料。

如果這個1—3個月的短期需求預(yù)測比較準確，生產(chǎn)的排產(chǎn)和工單交付都很穩(wěn)定，物控員或采購員發(fā)給供應(yīng)商的訂貨數(shù)量和交期也會相對穩(wěn)定，供應(yīng)商就會信賴采購訂單，往后的合作與協(xié)同就好辦了。

反之，供應(yīng)商就會從抱怨逐步升級為不配合，采購只能依靠不停的更換供應(yīng)商和緊急采購來維持供應(yīng)，這樣的供應(yīng)鏈管理水平肯定不具行業(yè)競爭力。

物料供應(yīng)計劃

從不同時長的角度考量，我們可以把計劃分為長中短三級，光搞定短期的需求預(yù)測是無法完全保障交付的。

因為供應(yīng)商也有超出1-3個月的長交期物料。此時，物控或采購應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商的物料交期提供相應(yīng)的采購預(yù)測。

視不同行業(yè)，采購預(yù)測的長度一般是6-12個月，其中第1—3個月的顆粒度是從天到周，同采購訂單，之后的顆粒度到月，即每個月供應(yīng)商預(yù)計交付多少。

建議第4—12個月的預(yù)測依然可以分解到BOM，指導(dǎo)關(guān)鍵供應(yīng)商提早備料，但有時這對銷售的挑戰(zhàn)太大，供應(yīng)鏈可以根據(jù)實際情況適當妥協(xié)，例如第4-6月分解到BOM，第7-12個月銷售對產(chǎn)品大類進行月預(yù)測即可，用以指導(dǎo)關(guān)鍵物料備貨。

有了中期預(yù)測，雖然不如短期預(yù)測準確，但是長周期物料的備貨有了依據(jù)，也是十分必要的。

在這里，筆者建議采購與關(guān)鍵物料供應(yīng)商簽署備庫協(xié)議，以便要求關(guān)鍵物料供應(yīng)商嚴格按照中期預(yù)測備料，將來產(chǎn)生的呆滯由甲方負責。

那么，有了短期和中期的需求預(yù)測和要貨計劃之后，為什么還要長期計劃呢？

這是因為企業(yè)需要這個依據(jù)來規(guī)劃產(chǎn)能、人員、供應(yīng)商的產(chǎn)能、倉網(wǎng)布局、資金計劃等。

否則，如果未來幾年銷量要翻2—3倍，而你的生產(chǎn)車間沒有提前擴充、生產(chǎn)設(shè)備沒有提前買進、工人沒有提前招募、倉庫沒有提前規(guī)劃、物流運力不足，都會導(dǎo)致企業(yè)錯失發(fā)展良機。

因此，銷售端要提出至少1-3年長度的銷售目標，并分解到貨品大類和區(qū)域，用來指導(dǎo)制造、倉網(wǎng)、人力、財務(wù)、采購等。

之后，公司高層需要審批各部門上報的人員、資金和投資計劃，以便從戰(zhàn)略層面做好準備，形成長期計劃指導(dǎo)中期計劃，中期計劃指導(dǎo)短期計劃的正向價值流。

*針對預(yù)計未來幾年銷量下降的情況，企業(yè)也要相應(yīng)的做好人員縮減、設(shè)備處置、閑置產(chǎn)能再利用、場地外租等計劃，開源節(jié)流。*

主計劃

除了不同時長的計劃價值流，在要貨計劃和物料供應(yīng)計劃之間還隔著一層主計劃。

主計劃在實際工作中起到的主要作用是隔離，防止要貨計劃的波動直接傳遞到生產(chǎn)計劃和物料供應(yīng)計劃，不讓供應(yīng)商直接感受到頻繁的加單、并單和撤單，是供應(yīng)鏈管理的“噪音過濾器”。

但是，對于高度定制化的產(chǎn)品，也就是說在銷售接單前，BOM定不下來的產(chǎn)品，主計劃是失效的。

對于這種類型的行業(yè)和產(chǎn)品（ETO），企業(yè)只能從物料標準化和菜單式選配設(shè)計的角度優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，否則采購端只能根據(jù)不同的產(chǎn)品進行大量的單次采購，而且不僅只有銷售端的變動，設(shè)計端的變動也會傳導(dǎo)到供應(yīng)商那里，使得情況變得更加嚴重，上演升級版的“烽火戲諸侯”。

讀到這里，請大家想一想，為什么很多企業(yè)的計劃管理都會存在以上提及的部分或全部問題，是因為不懂管理方法嗎？

思考很久，筆者把根因落在責任心上。

如果一家企業(yè)做計劃管理的初衷就沒有想要樹立公司言而有信的威望，而是任由老板畫大餅（不準確的長期計劃）、銷售拍腦袋（波動極大的中短期計劃）、計劃不過濾（主計劃形同虛設(shè)），產(chǎn)品不標準（帶來二次波動），只能依靠強執(zhí)行來彌補（找供應(yīng)商擦屁股），而不想著從源頭解決問題，時間久了，也就沒有供應(yīng)商愿意一起玩了。