在一次高管教練中，學(xué)員嘆息：“我們老板整天放高炮，說(shuō)企業(yè)在五年之內(nèi)要成為行業(yè)冠軍，但現(xiàn)實(shí)又很骨感，根本看不到市場(chǎng)占有率提升?！?/p>

我說(shuō)：“那你還是趕緊備貨吧?！?/p>

學(xué)員問：“為什么？”

我說(shuō)：“因?yàn)槟愕墓緵]有長(zhǎng)中短期三層計(jì)劃，只能依靠短期計(jì)劃安排生產(chǎn)和買料，肯定會(huì)經(jīng)常斷貨?！?/p>

學(xué)員說(shuō)：“沒錯(cuò)，今年從美國(guó)進(jìn)口的物料短缺嚴(yán)重，交期不斷延長(zhǎng)。但是姜老師，長(zhǎng)中短期計(jì)劃是指什么呢？”

我心想，既然你不知道，那我可得講透了。

01

長(zhǎng)中短期三層計(jì)劃

“很多公司都在依靠短期計(jì)劃安排生產(chǎn)和交付，常見的形式是提前拿到1—3個(gè)月的銷售訂單再加1—3個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。但是這種方式已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代越來(lái)越多的物料短缺事件。

為了解決這個(gè)痛點(diǎn)，越來(lái)越多的公司開始實(shí)施長(zhǎng)中短期三層計(jì)劃。

其中，長(zhǎng)期計(jì)劃是指時(shí)長(zhǎng)在1—5年的計(jì)劃。銷售需要預(yù)測(cè)未來(lái)的市場(chǎng)份額、銷量和銷售區(qū)域，以便指導(dǎo)公司的產(chǎn)能規(guī)劃、倉(cāng)網(wǎng)規(guī)劃、人員規(guī)劃和供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃，指導(dǎo)中短期計(jì)劃有效實(shí)施。

中期計(jì)劃是指時(shí)長(zhǎng)在6—18個(gè)月的計(jì)劃，仍需根據(jù)銷售的預(yù)測(cè)指導(dǎo)關(guān)鍵物料的備貨和關(guān)鍵供應(yīng)商的尋源。

短期計(jì)劃已經(jīng)提及，是用來(lái)安排生產(chǎn)，指導(dǎo)采購(gòu)員下單買料和供應(yīng)商備料的。

三者相互關(guān)聯(lián)、環(huán)環(huán)相扣，才能把計(jì)劃做準(zhǔn)了。

如你所說(shuō)，老板滿嘴跑火車的行為，就是營(yíng)造了一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期計(jì)劃，這個(gè)無(wú)效的長(zhǎng)期計(jì)劃自然無(wú)法指導(dǎo)中短期計(jì)劃；據(jù)我了解，你的公司的中期計(jì)劃也是形同虛設(shè)，那么短期計(jì)劃一定不準(zhǔn)確?！?/p>

“我們的確是這樣。除了長(zhǎng)中短期計(jì)劃互相脫節(jié)，我們的銷售基本上不會(huì)做預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)不可信，再加上有的客戶經(jīng)常臨時(shí)加單和砍單，嚴(yán)重影響了整個(gè)排產(chǎn)計(jì)劃和供料計(jì)劃，導(dǎo)致很多供應(yīng)商不相信采購(gòu)下發(fā)的訂單，不愿提前備料，真是雪上加霜?！?/p>

02

銷售預(yù)測(cè)

我說(shuō)：“這是一個(gè)大問題，一定要抓。你的公司一定要知道，銷售預(yù)測(cè)的來(lái)源有兩種：

一是定量的信息，例如客戶的預(yù)測(cè)、歷史銷售數(shù)據(jù)，可以用來(lái)建立預(yù)測(cè)模型；

二是定性的信息，例如對(duì)政策和行情的判斷、促銷活動(dòng)、新產(chǎn)品上市的預(yù)期、季節(jié)等。

將定量和定性的信息結(jié)合起來(lái)，就能做出接近實(shí)際的銷售預(yù)測(cè)。一般來(lái)講，能達(dá)到70%的準(zhǔn)確率就足以支撐供應(yīng)鏈管理，通過(guò)一定的備庫(kù)策略，絕大多數(shù)客戶的需求都將得到滿足。

另外補(bǔ)充一點(diǎn)，你的公司如果能給不同客戶建立檔案，對(duì)不同客戶的信用分級(jí)管理，就能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)判斷客戶需求的準(zhǔn)確率，然后給客戶的預(yù)測(cè)或需求乘以這個(gè)準(zhǔn)確率，就能更加準(zhǔn)確評(píng)估客戶真實(shí)的需求（此法需要積累足夠多的數(shù)據(jù)）。

有了準(zhǔn)確的需求信息，計(jì)劃也就準(zhǔn)了，供應(yīng)鏈管理就剩抓精益生產(chǎn)和全面質(zhì)量管理的事了?！?/p>

“這么講也有道理，但是我們還有一個(gè)問題，就是高度定制化，這給供應(yīng)端帶來(lái)了極大的麻煩?，F(xiàn)在我們的一次性采購(gòu)訂單占比高達(dá)50%，很多供應(yīng)商都不愿接單了。”

“這個(gè)問題對(duì)于采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)難以解決，因?yàn)槲覀儾皇窃O(shè)計(jì)師。據(jù)我觀察，很多消費(fèi)電子類的公司，為了節(jié)約成本，往往招聘很年輕的設(shè)計(jì)師。

這些設(shè)計(jì)師來(lái)了就被要求設(shè)計(jì)某智能窗簾、燈泡、手表等等，時(shí)間緊任務(wù)重，導(dǎo)致設(shè)計(jì)師臨時(shí)抱佛腳，哪個(gè)物料能用就選哪個(gè)，根本沒有時(shí)間認(rèn)真研究，其結(jié)果是選型因人而異，最后出現(xiàn)大批新物料。

而后由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，90%以上的消費(fèi)電子類產(chǎn)品剛上市就退市，也就產(chǎn)生了一次性采購(gòu)訂單高起的現(xiàn)象。

怎么解決？

經(jīng)總結(jié)，采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理能做的六件事情如下：

（1）提升供應(yīng)商的支持水平，組織戰(zhàn)略供應(yīng)商與設(shè)計(jì)部定期做技術(shù)路線對(duì)標(biāo)和設(shè)計(jì)早期介入；

（2）對(duì)物料分品類，每個(gè)品類設(shè)定優(yōu)選部件和優(yōu)選供應(yīng)商，提升優(yōu)選部件的使用率；

（3）使用比對(duì)法嚴(yán)格控制新增部件數(shù)量，降低管理成本；

（4）通過(guò)可行性分析規(guī)避質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；

（5）通過(guò)績(jī)效考核，剔除能力不足的供應(yīng)商；

（6）推動(dòng)設(shè)計(jì)部設(shè)立物料標(biāo)準(zhǔn)化KPI。

總之，物料標(biāo)準(zhǔn)化問題難以一蹴而就，采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理需要輔助設(shè)計(jì)部做好。”

03

成品庫(kù)存

“嗯嗯，聽起來(lái)的確長(zhǎng)路漫漫啊。姜老師，我還有最后一個(gè)問題，關(guān)于成品的備庫(kù)策略。之前聽你的課程，有學(xué)到物料的備庫(kù)策略，那么，成品應(yīng)該怎么備庫(kù)呢？”

“這是我之前遺漏的知識(shí)點(diǎn)，正好在此補(bǔ)上。

對(duì)于成品庫(kù)存，我們需要從銷量和產(chǎn)品屬性兩個(gè)維度進(jìn)行分類管理。

例如，對(duì)于客戶定制產(chǎn)品，即使銷量再大，也不應(yīng)該備庫(kù)或者只能少量備庫(kù)；對(duì)于菜單式選配產(chǎn)品，如同一車型配置不同馬力的發(fā)動(dòng)機(jī)，我們可以對(duì)熱門產(chǎn)品適當(dāng)備庫(kù)；對(duì)于標(biāo)配產(chǎn)品，我們可以根據(jù)銷量同步放大和縮小庫(kù)存，適當(dāng)多備庫(kù)，如下圖所示?！?/p>

（▲成品備庫(kù)示意圖）

“原來(lái)如此！”學(xué)員感慨道。

“沒錯(cuò)。計(jì)劃的復(fù)雜性就在于層級(jí)很多，層層遞進(jìn)，一旦出現(xiàn)斷層，計(jì)劃就會(huì)產(chǎn)生波動(dòng)，如果供應(yīng)柔性不足以緩沖計(jì)劃的波動(dòng)，供應(yīng)鏈就會(huì)出問題，部分客戶就會(huì)不滿意，市場(chǎng)占有率就會(huì)下降，企業(yè)就會(huì)虧損。

因此，我們一定要會(huì)做計(jì)劃，做準(zhǔn)計(jì)劃，只有這樣，采購(gòu)才能坐穩(wěn)了?！?/p>

對(duì)話到此結(jié)束。

親愛的采購(gòu)伙伴們，通過(guò)這段對(duì)話，你是否明白了自己整天到處救火、疲于奔命的根本原因呢？

問題一定出在計(jì)劃上。

只有不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的實(shí)踐，把計(jì)劃做準(zhǔn)了，供應(yīng)商才愿意給我們備貨，到那時(shí)采購(gòu)在辦公室打打電話、發(fā)發(fā)郵件即可完成工作，也就不再需要到處救火了。

好了，今天的分享就到這里。