全球經(jīng)濟動蕩正在日益加劇，從芯片危機到COV-19疫情的挑戰(zhàn)，從傳統(tǒng)的來料加工到正向研發(fā)，從傳統(tǒng)制造到數(shù)智制造，都對傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管控帶來了新的挑戰(zhàn)。幾乎所有企業(yè)都受到影響，無論是經(jīng)歷爆發(fā)式增長，例如線上電子商務(wù)，還是出現(xiàn)衰退的行業(yè)，例如旅游和酒店行業(yè)?？梢哉f，過去的兩年是“供應(yīng)鏈之年”，特別是汽車行業(yè)，其供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)均遭遇嚴峻挑戰(zhàn)。

隨著供應(yīng)風(fēng)險持續(xù)上升（例如供應(yīng)中斷、大宗商 品風(fēng)險、網(wǎng)絡(luò)安全、競爭威脅、知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險和品牌風(fēng)險等），許多頂尖首席采購官正在通過“敏捷采購”來應(yīng)對挑戰(zhàn)。

什么是敏捷采購

簡單來講，敏捷采購是供應(yīng)鏈從業(yè)人員通過提高供應(yīng)鏈的敏捷程度，根據(jù)客戶需求的變化，做出快速反應(yīng)。調(diào)整交付日期與生產(chǎn)運營活動節(jié)奏的匹配，從而有效降低運營成本，減少資金占用，控制采購風(fēng)險。

敏捷（Agile）一詞興于應(yīng)用軟件開發(fā)行業(yè)。在2001年，17位軟件大牛參加的軟件開發(fā)會議上，由參與者，Martin Fowler ，取自他正在研讀的一本書《Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies forEnriching the Customer》。敏捷宣言實質(zhì)上明示了敏捷軟件開發(fā)的基本原理：通過有技能和有經(jīng)驗的開發(fā)合作團隊，快速交付有價值的軟件產(chǎn)品給客戶，而不是更多關(guān)注在內(nèi)部的流程，文檔，合同和計劃。

伴隨移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，技術(shù)日新月異，信息瞬息萬變；多變的市場競爭環(huán)境，讓社會經(jīng)濟活動越來越VUCA，這種復(fù)雜性正如Stacy矩陣（圖二）描述的“Complex”域，需要快速高效的方法來應(yīng)對。而敏捷（Agility）恰恰是應(yīng)對Stacy矩陣中“Complex”領(lǐng)域的利器。于是，敏捷逐漸被泛化到其它領(lǐng)域，如組織“Agility”, 業(yè)務(wù)“Agility"，采購"Agility"。但無論是軟件敏捷還是業(yè)務(wù)或組織敏捷，強調(diào)的都是“客戶價值交付”和“以人為本”。從圖一的軟件開發(fā)敏捷宣言中，我們可以看到最初倡導(dǎo)的軟件開發(fā)價值觀，“個體和互動”，“客戶合作”都與人及團隊密切相關(guān)。而“工作的軟件”和“響應(yīng)變化”都需要有經(jīng)驗和技能，并保持開放心態(tài)的知識員工來確保。同樣，"工作的軟件，“響應(yīng)變化”,"客戶合作與互動”，也強調(diào)了組織如何更好，更快地交付客戶價值。

為什么要敏捷采購

首先，汽車產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈逐步地由線性的，基于零部件的簡單供應(yīng)商體系，逐步轉(zhuǎn)向了網(wǎng)狀的，軟硬兼有的，多生態(tài)的復(fù)雜供應(yīng)鏈體系（見圖三）。

隨著科技公司、軟件公司進入汽車行業(yè)，汽車產(chǎn)業(yè)鏈逐漸從主機廠、一級、二級供應(yīng)商的線性關(guān)系演變?yōu)楦訌?fù)雜的主機廠、供應(yīng)商以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均參與的，網(wǎng)狀新生態(tài)體系。主機廠向上與芯片廠商，AI算法公司直接合作，向下與互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)延伸，擴展汽車軟件后續(xù)應(yīng)用服務(wù)價值。整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈被重塑。這種產(chǎn)業(yè)鏈的變化，體現(xiàn)在了后SOP時期的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，如地圖，在線音樂等的參與；圍繞著車生活，加油，充電，智慧家居等行業(yè)生態(tài)。而這些互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)公司，采用的是非常靈活的組織運營模式，交付節(jié)奏與管理非常敏捷，面向此類客戶的管理，需要對彼此的流程理解和更智慧的管理模式。

同樣，汽車產(chǎn)業(yè)鏈的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，也驅(qū)動了不同的商業(yè)模式的誕生（如圖四），這種商業(yè)模式的多樣性，同樣需要靈活的采購策略去管理和組織。

前期研發(fā)供應(yīng)商采購需要采取有別于基于零部件的采購模式。

中國的新能源汽車的研發(fā)，開始逐步走在了市場的前列。研發(fā)模式由此前的跟隨模式走向了正向研發(fā)，進入到了無人區(qū)。

伴隨主機廠自研力度的加大，主機廠需要與更多的供應(yīng)商或合作伙伴進行產(chǎn)品與研發(fā)共創(chuàng)。這種正向研發(fā)的供應(yīng)商，有別于此前的“按圖加工”的制造類供應(yīng)商：前期研發(fā)投入的失敗概率高，存在研發(fā)的前期投入無法回收的風(fēng)險。很多前期研發(fā)合作的供應(yīng)商，屬于科技創(chuàng)新型研發(fā)公司而不是生產(chǎn)制造公司，存在因輕資產(chǎn)運作而無法提供零部件產(chǎn)品攤銷研發(fā)成本的風(fēng)險，從而導(dǎo)致研發(fā)投入無法轉(zhuǎn)化。對于“按圖加工”的供應(yīng)商，則可以通過銷量訂單攤銷的模式，分攤研發(fā)成本。諸如此類的問題，成為前期研發(fā)供應(yīng)商的”心病”，缺少合作的意愿。所以，需要新的采購模式激勵擁有先進技術(shù)的供應(yīng)商參與研發(fā)共創(chuàng)過程中。

汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈伴隨著軟件賦能汽車時代的到來，呈現(xiàn)正向研發(fā)價值增加，后市場服務(wù)延展新的商業(yè)模式 （見圖五）的全新業(yè)態(tài)。而為了支持全新的軟件功能商業(yè)模式，傳統(tǒng)的基于硬件成本的采購方式需要轉(zhuǎn)變。需要更好地支持“硬件預(yù)埋”，助力汽車全生命周期的業(yè)務(wù)發(fā)展。

傳統(tǒng)的基于零部件硬件的采購模式，“砍至骨頭”的純硬件的成本管控方式，導(dǎo)致各種競標(biāo)手段，如競價拍賣，5分鐘死亡法，抽信封，諸如此類的手段。無可厚非的是，這些都是為了確保整車的那點微薄的利潤。但是，這種采購模式，也帶來了很多弊端：

第一，降低了產(chǎn)品質(zhì)量

第二，壞了口碑

第三，增加了工程交付成本，延長了產(chǎn)品的交付周期，喪失了未來的業(yè)務(wù)增長機會

為什么會這樣呢？這種嚴苛的成本管控，讓硬件資源捉襟見肘。為適應(yīng)有限的硬件計算資源，開發(fā)人員必須對軟件代碼高度優(yōu)化。而過度優(yōu)化，帶來維護成本的增加，讓軟件問題難以定位，延誤了產(chǎn)品交付周期。而過度精簡，增加了技術(shù)債，降低了代碼的重用性與可移植性。這些因素，都導(dǎo)致了工程成本的增加。從全生命周期的成本（見圖六）理念看下來，反而是增加了成本。

新的5G技術(shù)的發(fā)展，ABCD技術(shù)的落地實施，對企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支持。而數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，也對采購如何更好地支持業(yè)務(wù)提出了新的要求：采購價值主張需要由價值保障向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)移

德勤的全球首席采購官的調(diào)查可以看出來（見圖七）， 傳統(tǒng)采購對于“降低成本”的關(guān)注度逐步轉(zhuǎn)向了“提高運營效率”，“推動創(chuàng)新”和“開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型”等維度。 采購的價值主張從成本削減和供應(yīng)保證擴展到更廣泛的價值創(chuàng)造中-如影響需求，推動創(chuàng)新，并與戰(zhàn)略供應(yīng)商和合作伙伴攜手促進商業(yè)合規(guī)、縮短市場響應(yīng)時間。

如何做敏捷采購

“敏捷”的基本原則是以“精益”為核心，能夠快速思考，得出結(jié)論、以及靈活并輕松地采取行動，交付客戶價值。為了更好地應(yīng)對多變的市場，支持組織價值創(chuàng)造，采購需要思考在以下幾個方面進行敏捷改造：

1. 監(jiān)控快速變化的利益相關(guān)方和供應(yīng)市場

2. 針對風(fēng)險和機遇進行預(yù)測和優(yōu)先級排序

3. 協(xié)調(diào)內(nèi)部以及合作伙伴資源，快速做出靈活應(yīng)對

4. 調(diào)整上游供應(yīng)鏈和采購組織自身，以提高敏捷性

5. 開展文化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)基業(yè)長青、歷久彌新

作為敏捷采購的轉(zhuǎn)型，組織需要從下面三個問題著手：

• 如何建立一套系統(tǒng)和流程從而提高效率、釋放產(chǎn)能、并奠定可擴展的基礎(chǔ)以應(yīng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)？科爾尼的實踐經(jīng)驗告訴我們，基于價值流的敏捷采購流程（圖八），是保障采購敏捷性，快速響應(yīng)外部市場與內(nèi)部客戶訴求的重要支撐。

• 如何利用數(shù)據(jù)了解當(dāng)前情況、預(yù)測/模擬潛在結(jié)果、發(fā)現(xiàn)機遇、支持協(xié)同、并根據(jù)確定/量化的結(jié)果加快做出明智決策？

• 如何構(gòu)建敏捷采購模式，從而確保在需要的時候獲取具備必要的能力/知識/經(jīng)驗的人才？

如何落地實施敏捷采購呢？愛索公司建議按下列思路進行：

1、明確組織戰(zhàn)略目標(biāo)及分解、治理架構(gòu)：

? 了解并建立采購的風(fēng)險、彈性和敏捷性指標(biāo)

? 在轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)常測量指標(biāo)以了解進展

? 將敏捷和彈性嵌入運營模式和獎勵機制中

? 超越一次性的試點，開始使用可擴展的平臺能力

2、對內(nèi)部敏捷性進行差距評估和優(yōu)化:

? 審查工作量（以及相關(guān)的驅(qū)動因素）和當(dāng)前的運營模式

? 開展流程挖掘，了解流程的復(fù)雜性；細分并大規(guī)模定制流程，確保數(shù)字化流程的防故障機制；開發(fā)流程使其具備預(yù)測性和自主性

? 靈活配置資源，例如，帶來即時知識 ；評估如何為工作量分配資源

? 用實時或準(zhǔn)實時的情報；

? 了解團隊是否擁有變得更加敏捷的能力/潛力

3. 構(gòu)建全面的采購敏捷數(shù)字化Roadmap：

? 確定一個數(shù)字化整體戰(zhàn)略（考慮影響而不僅僅是效率）和路線圖；

? 構(gòu)建干凈的（低技術(shù)債務(wù)）數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施

? 通過先進的分析技術(shù)，增強內(nèi)部尋源和采購能力

? 提高可見性以及在多級供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中的協(xié)作/同步能力

4. 構(gòu)建協(xié)作影響力：

? 制定全面的供應(yīng)商管理方法

? 將以采購為中心的線性方法轉(zhuǎn)向第三方/合作伙伴管理

? 以利益相關(guān)方/客戶管理為戰(zhàn)略中心

? 將管理服務(wù)提供商和生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴視作擴展企業(yè)

? 建立物聯(lián)網(wǎng)、5G、區(qū)塊鏈、控制塔和由人工智能/機器學(xué)習(xí)啟用的協(xié)作工作流的案例

5. 建立敏捷文化：

? 運用設(shè)計思維與利益相關(guān)方/客戶快速迭代地合作

? 增加項目循環(huán)頻率，重新調(diào)整優(yōu)先事項以配合利益相關(guān)方

? 消除連續(xù)性瀑布式流程

? 實施項目組合管理以實現(xiàn)可見性/協(xié)調(diào)性

總結(jié)：

為了同時管理投入成本并解決復(fù)雜性和波動性問題，采購必須與業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商建立新型深度合作關(guān)系，同時培養(yǎng)全新能力，并且靈活利用數(shù)字化的供應(yīng)商生態(tài)系統(tǒng)，以此創(chuàng)造價值、推動全 面創(chuàng)新、獲取真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢。超越新冠疫情之外，復(fù)雜性、風(fēng)險性和外部創(chuàng)新需求的不斷增加，最終推動采購組織成為真正的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴。