最近我的朋友老楊來找我咨詢，他是一家制造業(yè)工廠的物料經(jīng)理，今年受到整個行業(yè)不景氣的影響，眼瞅著到年底沒倆月了，年初定的銷售目標鐵定是做不到了。

銷售不給力，企業(yè)陡然壓力山大。從下半年開始，大老板看著苗頭不對，就下決心要對庫存開刀，要求老楊把原材料庫存金額降低30%，從而減少庫存占用的流動資金，舒緩現(xiàn)金流的壓力。

接到領(lǐng)導(dǎo)的命令以后，老楊在部門里發(fā)動了轟轟烈烈的降庫存運動，先是開會傳達精神，然后是分配任務(wù)，根據(jù)每個物料采購員賬下的庫存金額，按照比例制定了降庫存的小目標。

老楊讓人每天都統(tǒng)計庫存金額，然后分發(fā)給各個采購員，對于庫存有降低的人給予表揚，對于不降反升的人提出警告。降庫存行動實行了一段時間后，庫存比上月略微下降了5%，老楊感覺起步的效果還比較滿意，按照這個趨勢，年底降30%還是有希望的。

就在他滿懷希望的時候，被現(xiàn)實無情地打臉了，第二個月庫存不但沒有繼續(xù)減少，反而還增加了2%。

從此后，老楊每天的心情就像是過山車一樣，看到庫存下降了就暗自竊喜，庫存上升了就愁眉苦臉。他百思不得其解，于是就想來找我咨詢。

我大致了解情況以后，讓老楊先準備好相關(guān)資料數(shù)據(jù)，然后相約在一處咖啡館里，各自帶上電腦，來共同分析庫存減不下去的原因。

我讓老楊事先準備好一些數(shù)據(jù)，包括了原材料供應(yīng)商的基本信息，物料的最小起訂量、包裝數(shù)量，還有從系統(tǒng)中導(dǎo)出的物料需求等等。

我把這些數(shù)據(jù)都依次導(dǎo)入到已建好的庫存分析模型里，Excel在完成計算以后，根據(jù)庫存的有效性百分比高低排序，然后再根據(jù)庫存的金額，從大到小排序，挑選出了TOP 10的物料逐一分析情況。

經(jīng)過一個多小時的討論后，我們大致整理出了7種情況，導(dǎo)致老楊工廠庫存高居不下的原因。

1.安全庫存

在ERP系統(tǒng)中設(shè)立了安全庫存的數(shù)量，這部分的庫存是為了應(yīng)對需求的不確定性。需求是從終端客戶逐級傳遞，通過工廠的主計劃，轉(zhuǎn)換為物料需求計劃的。

為了防止客戶需求在突然增加的時候，工廠依然可以保證按時足量交付，就需要備有安全庫存，這是大多數(shù)工廠通行的做法。

可是設(shè)定好的安全庫存點是否有定期的回顧呢？老楊說由于是手工在系統(tǒng)里維護，因此更新安全庫存的頻率是一年一次，這里就存在著問題了。

當安全庫存設(shè)置好后，如果后續(xù)的需求連續(xù)下降，那么這些庫存很有可能都成了派不上用場的點綴。庫存很少有機會能擊穿安全庫存，僅僅是在表面劃過。

紅線以下的是安全庫存，沒有觸底就說明安全庫存設(shè)置過高，仍有空間改善（圖片僅作參考示意）。

安全庫存如果沒有定期回顧的流程，并且立即在系統(tǒng)里更新，那不就成了“刻舟求劍”了嗎？

用過去的需求，來計算現(xiàn)在和未來的采購量，這樣能成功減庫存才怪呢。

2.最小起訂量

在降庫存的時候，我們需要打破傳統(tǒng)的思維方式和行為模式，不改變庫存原有的慣性，怎么能把它降下來？

比如在采購下單的時候都要考慮最小起訂量MOQ，這是一種傳統(tǒng)慣性的思維，我們需要考慮改變它。

如果一個物料的MOQ，可以維持6周的使用量，按照MOQ來下單，每次訂單量至少是可以用6個星期，再加上廠內(nèi)原有庫存，那就會讓這顆物料的庫存瞬間沖到一個最大值。

我們可不可以按照每箱的標準數(shù)量，或是每個托盤的標準數(shù)量給供應(yīng)商下單？這樣就可以把庫存的波峰砍掉一些，讓庫存降下來。

藍線處就是庫存的波峰，是最大值的庫存，削減波峰高度可以降低庫存的最大值，從而降低庫存金額（圖片僅作參考示意）。

老楊擔心這樣是否會遭到供應(yīng)商的反對，因為MOQ是規(guī)定在采購合同里的，如果不按照這個量下單，恐怕供應(yīng)商不會配合。

我笑笑回復(fù)他，這就要看你們和供應(yīng)商的關(guān)系了，如果兩家合作默契，關(guān)系良好，應(yīng)該是很信任對方的，合理的要求是可以接受的。

只要你們承諾還會長期向?qū)Ψ讲少?，供?yīng)商就不會擔心做出來的產(chǎn)品以后就接不到訂單了。

再者說了，供應(yīng)商設(shè)定的MOQ是否合理呢？他們也要考慮降低生產(chǎn)批量，畢竟大批量生產(chǎn)模式已經(jīng)落伍了，可以趁著這個機會倒逼著供應(yīng)商改進生產(chǎn)模式。

3.采購提前期

庫存模型中有一個參數(shù)是采購的提前期Lead time，包括了從下訂單開始，到貨物抵達老楊工廠的全部時間。

有些物料的采購提前期長達100天，主要的原因是供應(yīng)商生產(chǎn)周期長，另外還有向他們的供應(yīng)商購買原材料的時間，再加上運輸?shù)臅r間，這三項加起來就造成了超長的提前期。

Lead time越長，對需求波動的反應(yīng)越遲緩。今天下的訂單，是為了3個月后到貨準備的，但是在此期間的需求下滑了，當時下的單就變成了冗余，只能留給老楊慢慢消化了。

想要縮短提前期，采購是必須和供應(yīng)商坐下來談的，盡管這并不容易。

4.工程變更

工程變更的影響可能超乎很多人的想象?？蛻舴答伄a(chǎn)品存在缺陷，就需要對現(xiàn)有設(shè)計做出改動，接下來的問題就是老狀態(tài)的庫存如何處理？這是非?，F(xiàn)實的問題。

如果是采購方提出來的，那就有責任把老狀態(tài)庫存全部吸收掉，讓供應(yīng)商買單就是不太合理了。

老楊不可能自己提出工程變更，因為他只是管理物料，但不是創(chuàng)建或修改BOM的人，換句話說，老楊在這方面永遠是被動的。

采購把老狀態(tài)的原料一次性買過來放在倉庫里，結(jié)果可能是爆倉，三五個月都不一定能使用完。

一個折中的辦法是先下訂單，但是分批送貨，這樣供應(yīng)商也放心，老楊也不會一下子承擔所有的庫存壓力。

5.新品開發(fā)

因為客戶的需求難以捕捉，所以這幾年老楊公司市場部開發(fā)了很多新產(chǎn)品，想要通過撒網(wǎng)捕魚的方式來碰碰運氣，說不定哪個產(chǎn)品將來就成了爆款。

這樣一來就給采購帶來了很多影響，其中之一就是大量的新品物料，這些原料需求量都不多，但是MOQ比較大，可能是一個訂單下好后，足夠生產(chǎn)用半年以上的。

但是這些原料也不能不采購，因為這些新品是未來的潛在訂單增長點，說不準哪天就成了熱賣的商品。結(jié)合實際需求，仔細回顧每個物料的MOQ是老楊可以做的事情。

6.運輸時效穩(wěn)定性

老楊有一些原料是要從國外進口的，運輸方式是海運。我核查了實際的海上運輸?shù)臅r間，發(fā)現(xiàn)門到門運輸?shù)奶鞌?shù)并不穩(wěn)定，如果取平均值的話是在35天，但實際情況有30，40，甚至45天的都有，這樣一來就給采購計劃出難題了。

由于運輸時效不穩(wěn)定，采購員為了避免缺料，就會選用運輸天數(shù)最大值，庫存在不經(jīng)意之間又被放大了一點點，和其他因素累計疊加起來后變得越發(fā)不可控制。選擇靠譜的貨運代理也是控制庫存的關(guān)鍵之一。

7.采購員心理

采購員的心理原因也有可能給降庫存帶來阻力。

對于他們來說，一方面要把庫存降下來，同時還要保證不能有缺貨的情況，在流程沒有改進，信息系統(tǒng)無法提供更智能化支持的時候，讓采購員同時要完成兩個目標，就是魚和熊掌不可兼得啊。

采購員由于害怕缺貨而過量下單了，如何消除這種的恐慌心理？領(lǐng)導(dǎo)首先要關(guān)心、理解下屬工作的難處，擋住一切質(zhì)疑聲，讓下屬安心工作，同時還要積極思考改善的方法，敢于嘗試，打破庫存原有的慣性。

我和老楊花了一個下午的時間，完成了原因分析的步驟，接下來就要靠他來執(zhí)行庫存改善的PDCA了。

降庫存應(yīng)該是一個閉環(huán)的行動，從制定計劃開始，到執(zhí)行行動，很關(guān)鍵一點是要定期回顧改善的結(jié)果，并根據(jù)反饋來制定新的行動計劃，確保我們是沿著正確的道理前進的。

即使有幾天庫存反彈上漲了，只要大方向沒錯，最終就能夠到達成功彼岸，看到勝利的曙光。