最近很多媒體報(bào)道，中糧會100億收購大潤發(fā)，200億收購盒馬，阿里董事長也說過阿里退出實(shí)體零售業(yè)態(tài)是合理的。

老張認(rèn)為，阿里如果真出售盒馬、大潤發(fā)或許是錯(cuò)的，原因有以下3點(diǎn)。

即時(shí)零售還會變化

老張認(rèn)為，阿里當(dāng)年投資盒馬、收購大潤發(fā)和餓了么是因?yàn)榧磿r(shí)零售。

盒馬金橋店16年初開業(yè)，不到半年時(shí)間，線上訂單達(dá)到4000單每日，這是一個(gè)炸裂的成績。

僅僅經(jīng)營幾個(gè)月時(shí)間，2-3公里范圍內(nèi)，就達(dá)到每日4000單，訂單密度或許超過經(jīng)營十幾年的淘寶。

如果有更長的經(jīng)營時(shí)間，如果復(fù)制更大覆蓋范圍，那么會有多大的訂單規(guī)模，這個(gè)市場太誘人了。

老張認(rèn)為，阿里為了拿下即時(shí)零售市場，做個(gè)幾個(gè)動作，首先提出新零售概念，這是營銷心智之戰(zhàn)，然后是盒馬快速擴(kuò)張，用淘鮮達(dá)整合連鎖超市，收購高鑫零售，餓了么。

但是后面的發(fā)展不及預(yù)期，出現(xiàn)了生鮮前置倉叮咚買菜，大型前置倉樸樸超市，平臺模式美團(tuán)閃購，山姆前置倉等，至今，阿里在即時(shí)零售市場份額占比并不多。

老張認(rèn)為，阿里出售盒馬、高鑫零售，重要原因是認(rèn)為即時(shí)零售格局已定，很難改變。

但是，老張認(rèn)為，即時(shí)零售目前還是早期，還沒有到格局已定的時(shí)候，最近幾年，即時(shí)零售會出現(xiàn)重大變化，甚至?xí)厮芰闶凵鷳B(tài)。

即時(shí)零售出現(xiàn)重大變化的原因是技術(shù)變革，未來幾年，無人配送技術(shù)一定成熟，無人倉技術(shù)也有機(jī)會成熟，即時(shí)零售成本會大幅降低，這會讓即時(shí)零售模式變化，會讓即時(shí)零售市場占比大幅提升。

目前市場上已經(jīng)有不少無人配送車，特斯拉已經(jīng)掌握L4級別自動駕駛技術(shù)，技術(shù)已經(jīng)沒有問題，未來幾年無人配送技術(shù)會成熟普及。

目前科學(xué)家已經(jīng)在用大模型訓(xùn)練機(jī)械臂，已經(jīng)有一定成功率完成家務(wù)動作。

老張和智能貨架公司有交流，他們已經(jīng)有智能揀貨模型，一些公司在探索各種解決方案。

總之，無人配送、無人倉技術(shù)最近幾年有機(jī)會成熟，有機(jī)會大幅降低即時(shí)零售履單成本。

老張?jiān)?jīng)分解過樸樸超市的成本結(jié)構(gòu)，20%的履單成本中，有15%能通過無人配送和無人倉降低，如果這些成本大幅降低，那么即時(shí)零售有望用12%毛利率實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

成本結(jié)構(gòu)的大幅改變，即時(shí)零售會成為更多消費(fèi)者的選擇，會因此重塑商業(yè)模式，這蘊(yùn)含巨大機(jī)會，阿里現(xiàn)在出售盒馬、高鑫零售，那么會在變革來臨時(shí)少了砝碼，錯(cuò)過未來。

盒馬、大潤發(fā)的優(yōu)勢

老張認(rèn)為，盒馬、大潤發(fā)積累的經(jīng)驗(yàn)，在未來即時(shí)零售變革時(shí)代有重要價(jià)值，因?yàn)楹旭R擅長分區(qū)揀貨合流，大潤發(fā)積累超多SKU的到家零售經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，這些在未來會有巨大價(jià)值。

老張為什么認(rèn)為這些有巨大價(jià)值，因?yàn)槔蠌堈J(rèn)為無人配送和無人倉技術(shù)下的即時(shí)零售，會是超大型前置倉，會面對分區(qū)揀貨合流，超多SKU經(jīng)營問題，

無人配送、無人倉是基礎(chǔ)技術(shù)，基礎(chǔ)技術(shù)會改變即時(shí)零售商業(yè)模式，目前的主流即時(shí)零售商業(yè)模式都不是未來最佳解決方案，那么，無人技術(shù)下的即時(shí)零售會是什么樣子呢。

從消費(fèi)者需求角度分析，能窺探無人技術(shù)下的即時(shí)零售商業(yè)模式。

消費(fèi)者需要更方便，更實(shí)惠，商品更豐富的購物渠道，無人技術(shù)下的即時(shí)零售，能實(shí)現(xiàn)方便和實(shí)惠這兩個(gè)價(jià)值點(diǎn)，所以能吸引大量用戶使用即時(shí)零售。

大量用戶使用即時(shí)零售，大量用戶習(xí)慣即時(shí)零售購物，那么即時(shí)零售就有擴(kuò)充商品豐富商品的動力和需求。

前置倉面積變大，商品更豐富，消費(fèi)者更習(xí)慣即時(shí)零售購物渠道。會出現(xiàn)馬太效應(yīng)，吸引消費(fèi)者更多，即時(shí)零售訂單密度更大，于是即時(shí)零售就更方便，更實(shí)惠，商品更豐富。

老張認(rèn)為，無人技術(shù)下的即時(shí)零售，是過萬平米的前置倉，經(jīng)營10萬SKU，30分鐘送達(dá)，12%毛利率，同時(shí)具備方便、實(shí)惠，豐富三大特點(diǎn)。（還有經(jīng)營2000商品10分鐘送達(dá)的便利站，經(jīng)營200商品3分鐘到達(dá)的移動售貨車）

即時(shí)零售購物體驗(yàn)遠(yuǎn)超線下超市和傳統(tǒng)電商，未來即時(shí)零售會成為90%消費(fèi)者默認(rèn)的購物渠道，消費(fèi)者有購物需求時(shí)，習(xí)慣默認(rèn)使用即時(shí)零售渠道，90%消費(fèi)者90%的購物需求都通過即時(shí)零售平臺購物。

老張認(rèn)為，過萬平米的前置倉，是無人技術(shù)下即時(shí)零售的基本形態(tài)，因?yàn)橹挥羞@樣的形態(tài)，才能實(shí)現(xiàn)更豐富的商品供給。

如果未來即時(shí)零售是過萬平米前置倉，這么大的經(jīng)營面積，一定是分區(qū)揀貨合流打包方式，而不是現(xiàn)在前置倉一體化揀貨打包形式，這方面盒馬有系統(tǒng)和經(jīng)驗(yàn)。

目前，大潤發(fā)的即時(shí)零售平臺，SKU數(shù)量和門店一樣，達(dá)到2萬多SKU，其它即時(shí)零售SKU基本都不過萬，所以大潤發(fā)擁有豐富商品即時(shí)零售經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，這在未來更有價(jià)值。

商業(yè)模式?jīng)]有最佳的，只有最合適的，環(huán)境的改變，會讓以前競爭力不足的商業(yè)模式擁有更強(qiáng)的競爭力，物競天擇，適者生存。

所以，老張認(rèn)為，盒馬和大潤發(fā)積累的經(jīng)驗(yàn)在未來，會更有價(jià)值，現(xiàn)在放棄十分可惜。

電商與即時(shí)零售融合

我們從模式進(jìn)化的角度，看看即時(shí)零售。

盒馬鮮生打通了即時(shí)零售商業(yè)模式，證明了2-3公里范圍內(nèi)，有數(shù)千單，甚至過萬的即時(shí)零售購物需求，但是盒馬未必是最佳解決方案。

盒馬因?yàn)槊娣e太大，只能分區(qū)揀貨合流，配送的時(shí)候還要分單，造成履單成本高，減弱了競爭力。

生鮮前置倉叮咚買菜，經(jīng)營面積小，所以能一個(gè)揀貨人員完成揀貨打包全流程，集單時(shí)間更多，配送也不用分單，履單成本更低，只是叮咚買菜的商品豐富度不如盒馬。

大倉前置倉樸樸超市解決了叮咚買菜的問題，和叮咚買菜一樣一體化揀貨打包，而且有比盒馬更豐富的商品。

盒馬、叮咚、樸樸是商業(yè)模式的不同，而小象超市升級了一個(gè)維度，在資源層面競爭。

小象超市擁有與樸樸同樣的競爭力，但是小象還有美團(tuán)主站流量支持，營銷成本是即時(shí)零售最重要的成本之一，這讓小象擁有競爭優(yōu)勢。

小象只是資源層面競爭，山姆前置倉不僅有資源，而且店倉組合，相互促進(jìn)，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，展現(xiàn)了更大的競爭力。

山姆門店的問題是購物不方便，每次來回幾個(gè)小時(shí)，而山姆前置倉大大提升了購物方便度，提升了用戶的復(fù)購率、貢獻(xiàn)率、留存率。

山姆前置倉幫助了山姆門店，山姆門店也在幫助山姆前置倉，山姆門店為山姆前置倉帶來大量流量和高價(jià)值用戶，山姆門店的商品結(jié)構(gòu)幫助山姆前置倉提高了客單價(jià)，這對配送成本相對固定的即時(shí)零售十分重要。

模式競爭、資源競爭、組合競爭，一個(gè)比一個(gè)強(qiáng)，那么擁有最大電商平臺的阿里，是否也能組合競爭了。

老張拋磚引玉，暢想一種可能。

是否可能把超大前置倉、電商平臺、即時(shí)零售集合起來，實(shí)現(xiàn)四個(gè)統(tǒng)一。

第一個(gè)統(tǒng)一是流量統(tǒng)一

或許阿里可以在一個(gè)2-3公里的小范圍試點(diǎn)，建立幾千平米的超大前置倉，經(jīng)營數(shù)萬SKU，對這個(gè)區(qū)域部分消費(fèi)者使用的淘寶APP重大升級改版，比現(xiàn)有淘寶APP更多展現(xiàn)即時(shí)零售商品。

通過淘寶APP升級改版，實(shí)現(xiàn)流量統(tǒng)一，消費(fèi)者可以在這個(gè)APP上購買即時(shí)零售商品，購買淘寶平臺商品，強(qiáng)力引導(dǎo)消費(fèi)者使用即時(shí)零售。

第二個(gè)統(tǒng)一是供應(yīng)鏈統(tǒng)一

淘寶在這個(gè)區(qū)域什么商品銷售更好，阿里已經(jīng)掌握這些數(shù)據(jù)，把這些商品提前備貨在超大前置倉。

數(shù)萬SKU，本來2-4天才能送達(dá)的商品，現(xiàn)在只需要30分鐘就能送達(dá)，大大提升用戶的購物體驗(yàn)。

前面的流量統(tǒng)一，就是要優(yōu)先展示這數(shù)萬SKU商品。

第三個(gè)統(tǒng)一是營銷統(tǒng)一

即時(shí)零售很強(qiáng)調(diào)地推能力，配送員配送的同時(shí)也是移動廣告，是否能把這個(gè)資源變成推廣APP的工具，讓即時(shí)零售為新版APP引流。

第四個(gè)統(tǒng)一是配送統(tǒng)一

平臺的快遞配送是否可能與即時(shí)零售配送結(jié)合起來，訂單密度對配送成本有很大影響。

即時(shí)零售要求快速送達(dá)，平臺快遞對配送時(shí)間要求不高，那么是否可以用平臺快遞去平衡即時(shí)零售的訂單密度，降低配送成本，同時(shí)提升平臺快遞的配送體驗(yàn)，引導(dǎo)用戶集單配送。

以上拋磚引玉，未必可行，僅供參考。

做超大前置倉的目的不僅是為了現(xiàn)在，而是為了無人技術(shù)成熟之后，快速拿下這個(gè)市場。

組織管理

最后，老張想聊聊組織管理。

阿里新零售戰(zhàn)略的結(jié)果不如預(yù)期，老張?jiān)谙?，到底是什么原因造成的?/p>

老張認(rèn)為，阿里的新零售戰(zhàn)略決策沒有問題，用這個(gè)決策方法套用阿里當(dāng)年的決策，結(jié)論是這個(gè)決策沒有問題，好的決定未必有好的結(jié)果，但是好的決定一定符合一些方法論規(guī)律。

老張個(gè)人覺得，阿里的組織管理還是有一些問題，感覺阿里的文化和管理有些玄幻，很多土話很難落地。

美團(tuán)就和阿里不同，美團(tuán)是一個(gè)很講方法論的企業(yè)，比如，美團(tuán)有個(gè)系統(tǒng)叫TT，當(dāng)任務(wù)難推動時(shí)，在TT上提問并且加上對方主管，如果對方?jīng)]有及時(shí)回復(fù)，這個(gè)問題就會升級，每天定時(shí)提醒，直到問題解決。

阿里土話“不要事情找你,而要你找事情”，看上去也是關(guān)于執(zhí)行的，但是怎么落地了，感覺阿里缺少了做事的具體方法。

阿里收購餓了么后，餓了么市場份額降低，阿里對拼多多的應(yīng)對不夠好，阿里協(xié)調(diào)新零售資源不夠好，阿里可能缺少一些具體的方法。

是個(gè)人在什么情景下應(yīng)該怎么做的方法體系，是一些具體的方法，一些具體的行動。

老張想，企業(yè)也需要情景口訣，需要明確在什么情景下怎么做，比如決策時(shí)應(yīng)該做什么，布置任務(wù)時(shí)應(yīng)該做什么，收集反饋時(shí)應(yīng)該做什么，制定KPI時(shí)應(yīng)該做什么，任務(wù)執(zhí)行困難時(shí)應(yīng)該做什么等。

總結(jié)

本文提出一個(gè)觀點(diǎn)，阿里出售盒馬、大潤發(fā)是錯(cuò)誤的，因?yàn)榧磿r(shí)零售還沒有到格局固化的時(shí)候。

老張認(rèn)為，無人配送，無人倉技術(shù)最近幾年會成熟普及，這會大大改變即時(shí)零售履單成本，會大大提升即時(shí)零售市場份額，會重塑即時(shí)零售商業(yè)模式。

重塑即時(shí)零售商業(yè)模式的方向是超大前置倉，盒馬的分區(qū)揀貨合流，大潤發(fā)的超多SKU經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，這些很有價(jià)值。

因此阿里或許應(yīng)該把精力放到未來，思考和籌備怎么抓住即時(shí)零售變革機(jī)會。