當我們在談論計劃時，會發(fā)現(xiàn)供應鏈中有許多計劃，比如生產(chǎn)、采購和發(fā)貨都有各自的計劃，所以不能把計劃混為一談。如果根據(jù)時間跨度和管理層級，又可以分為戰(zhàn)略層戰(zhàn)術層和執(zhí)行層。

計劃是供應鏈的核心，不管你想做什么，都要謀定而后動，想清楚了再去做事，否則可能會徒勞無功。

今天就和大家重點來討論一下，供應鏈中的各種計劃以及它們之間的關系。

一、戰(zhàn)略計劃

這是戰(zhàn)略性的、最高水平的規(guī)劃。在供應鏈中，我們要決策在哪些地區(qū)開設工廠或配送中心。

比如一家汽車制造商，想要在中國投資建立一個新工廠，他應該如何選址？企業(yè)要考慮當?shù)氐亩愂諆?yōu)惠條件、勞動力資源、基礎配套設施、物流運輸網(wǎng)絡、上游零部件供應商位置等等，這些都是進行決策的輸入。

在戰(zhàn)略計劃層面，我們不會討論很多細節(jié)，數(shù)據(jù)顆粒度較大，重新審核計劃的周期最長，比如每年來回顧一下，所以戰(zhàn)略計劃是長期的規(guī)劃，時間跨度可以長達數(shù)年。

我們開設一個新工廠，總是以長期可持續(xù)運營為目標，所以一些公司會制定五年計劃，這是公司的頂層設計與規(guī)劃。

二、銷售和運營計劃

有了頂層設計以后，我們要把戰(zhàn)略落地，所以需要一個銜接戰(zhàn)略層和底層執(zhí)行的中間層，銷售運營計劃(Sales and Operation Planning，簡稱S&OP)就此誕生，它也被叫做產(chǎn)銷協(xié)同。

銷售負責把公司的產(chǎn)品賣出去，如何保證客戶能收到產(chǎn)品？這就是運營要做的事情。有訂單卻無法交付，或是有產(chǎn)品卻賣不出去，都不能讓公司可以長期經(jīng)營下去，所以要平衡好銷售和運營。

這項計劃有多重要？蘋果公司現(xiàn)任CEO 蒂姆·庫克之前的職位是公司的首席運營官，在此之前，他負責整個公司的銷售和運營。

銷售和運營計劃范圍一般是一至兩年，時間如果過長，一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，公司就很難調(diào)整。疫情發(fā)生后，線下實體店鋪銷售受到很大的沖擊，許多商家改為線上銷售，我們要及時靈活地調(diào)整。

時間范圍過短，會對運營帶來許多壓力，有些原材料采購周期本身就很長，比如現(xiàn)在非常短缺的芯片，采購周期已經(jīng)長達20周以上，接近于是半年時間，再加上運輸、制造和配送，整個交付周期非常漫長，所以S&OP計劃需要較長Planning Horizon。

由于計劃周期相對較短，我們要每個月或是每季度來回顧銷售運營計劃，在會議上討論的商業(yè)數(shù)據(jù)顆粒度略微小一些，比如關注到產(chǎn)品族Product Family的層面，像是某一個系列的車型。

在會議上會討論銷售什么車型，以及如何來保障供應。對于供應鏈，我們會關注產(chǎn)能、庫存、人力資源和關鍵原材料。

產(chǎn)能分析也是把相同工作站和產(chǎn)線的全部能力匯總在一起，然后進行分析。庫存包括原材料、在制品和產(chǎn)品。

人力資源是直接人工，也就是生產(chǎn)線的一線員工。關鍵原材料是那些供應很不穩(wěn)定的原料，比如汽車芯片。

銷售和運營是研究特定的產(chǎn)品家族能賣出多少錢，以及我們需要多少資源，才能來滿足這些需求。在這個層面上，我們依然不關注于細節(jié)，但已經(jīng)開始研究運營所需要的各項資源。

三、主計劃/主生產(chǎn)計劃

接下來我們要進一步地落實計劃，這個階段就是主計劃或叫主生產(chǎn)計劃。我們開始接近于詳細的計劃，在產(chǎn)品家族中的具體產(chǎn)品，比如生產(chǎn)什么車型的汽車，是乞丐版還是旗艦版。

計劃范圍也縮短至6到12個月，需要在每個周期或是每個月來回顧計劃。在主計劃層面，我們研究在什么時候，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品以滿足訂單需求，每次計劃的時間跨度也是以周或月為單位，有些行業(yè)甚至會細化到天。

主計劃要平衡需求與供應，區(qū)別在于計劃越做越細了。我們會分析每一條生產(chǎn)線，或是加工中心的能力，把所有的需求匯總起來，與產(chǎn)線能力進行對比，這是以星期或月為時間跨度的。

主計劃定好后，就會輸出訂貨計劃，告訴我們需要購買哪些原材料。

四、訂貨計劃

訂貨計劃或是采購計劃需要引入物料清單(Bill of Material，簡稱BOM)的概念，它列出了組成一件商品所有的原料、零部件和包裝材料。

一輛汽車上大大小小的物料種類超過兩萬個，大到發(fā)動機，小到螺絲，都是組裝汽車必不可少的材料。很少有企業(yè)能夠生產(chǎn)所有的物料，比如汽車制造廠可以沖壓車身、噴漆和組裝，但是絕大多數(shù)零部件都依靠外部供應商提供。

我們需要給供應商下采購訂單，這樣才能在需要物料的時候，得到所需的零件。我們同樣需要制定計劃，顆粒度與主生產(chǎn)計劃是一致的，都是關注在具體原料或是組件上。

計劃時間跨度可以在半年至一年，這取決于行業(yè)和公司的情況。在疫情期間，許多原料都在漲價了，獲取原料變得更加困難，國際海上運輸時間也延長了，造成了更長的交貨期。

訂貨計劃的周期也要相應地增加。盡管如此，我們審核計劃的頻率沒有變化，一般是每周，甚至是每天要回顧一次。

不管我們是否訂貨，都是要定期審核全部的采購清單，確保不會遺漏任何一個物品，否則就可能無法交付合格商品。

五、生產(chǎn)計劃

這是關于每天要生產(chǎn)產(chǎn)品的詳細計劃，是最底層的生產(chǎn)運營活動，時間跨度最長是一個月。有些工廠會先制定一個月的生產(chǎn)計劃，然后靈活地調(diào)整每天的計劃，確保在月底時，能夠完成計劃中的所有數(shù)量。

工廠會每天跟蹤產(chǎn)出情況，對比計劃與實際結(jié)果，分析差異原因，如果產(chǎn)量沒有達標，就必須在隔天補上。我們需要關注每臺設備和每位操作員工，這些因素決定了每天的實際產(chǎn)出。

至此，我們可以把這五個計劃匯總起來。比如，在最頂層的戰(zhàn)略計劃中，車企制定了未來每年生產(chǎn)30萬臺車的計劃，但在這個層面不會討論具體的車型，只有一個總數(shù)。在銷售和運營計劃里，將會細分完成銷售的時間。

隨著計劃越做越細，在主計劃里會決定每一款車型的生產(chǎn)數(shù)量，比如在第一季度里做3萬臺SUV。

為了實現(xiàn)這個目標，我們需要采購多少原料，訂貨計劃也就做出來了。最后要落實具體的生產(chǎn)活動控制，比如每周生產(chǎn)多少臺SUV，這是詳細的生產(chǎn)任務。

這五份計劃有著不同的規(guī)劃時間范圍和審核計劃的間隔周期，有些是非常高層次的，有些是極其詳細的，它們共同組成了供應鏈計劃。