例如，供應商由總部來管理，還是交由分公司各自決定？

總部管理可以集中采購，聚沙成塔、集腋成裘，提高談判籌碼，從而降低采購成本，但也不可避免地拉長了溝通的鏈路，增加了溝通的成本；分公司決策可以減少溝通時間，建立快速敏捷反應機制，提高決策效率，從而為市場競爭贏得先機，但不可避免地削弱了談判的籌碼，還有可能因為管控不力而滋生腐敗。

兩種選擇，孰對孰錯，孰優(yōu)孰劣，各有千秋！

以汽車制造商通用、大眾、豐田或IT產(chǎn)品制造商戴爾、惠普、聯(lián)想等為例，他們的供應商90%以上都由總部強控。從供應商的尋源、準入，到供應商的考核、發(fā)展，最后到供應商的退出，全流程都掌控在總部。他們以全球供應鏈的視野，制定全面的供應商管理策略，并對供應商進行統(tǒng)一的調(diào)配和部署，充分調(diào)動和運用了供應商的資源和能力，實現(xiàn)了供應鏈的最優(yōu)配置。而各下屬分公司、各地工廠只負責那些采購金額較小，影響不大，或者只能本地采購的少量原材料供應商的管理，總比重不會超過10%。

但是，與此相反的是：在工業(yè)品領域，如博世、丹納赫、美捷特、安費諾等企業(yè)，他們的供應商大部分都是以事業(yè)部或工廠為單位進行自主選擇、自主決策。雖然總部也會在尋源方面提供一定的幫助，在準入方面提出相應的規(guī)則，但決策權基本都掌握在各個獨立的業(yè)務單元手中。

一方面，兼并拆分是這些工業(yè)品企業(yè)的常態(tài)，各個業(yè)務單元的產(chǎn)品差異度較大，業(yè)務單元的地域分布較廣，整合的受益以及難度都比較大，因此形成了總部弱管控、分公司強管控的管理形態(tài)；另一方面，工業(yè)品的客戶需求常常呈現(xiàn)出多品種、小批量的特點，為了應對這些復雜度和差異化，分權的形式為各個業(yè)務單元留出了足夠的靈活度和運營彈性，讓他們能夠及時響應客戶的多樣化需求。

因此，“集權”或是“分權”，并沒有唯一的答案，關鍵在于客戶需求和供應市場的匹配程度。

客戶需求的相似度越高，供應市場的成熟度越高，就越可以通過標準化的產(chǎn)品或標準化的流程來匹配供應和需求。這個時候，通過集權來獲得規(guī)模效應，其杠桿優(yōu)勢就越明顯。相反的，客戶需求的相似度越低，供應市場的成熟度越低，就只能通過非標準化的流程或產(chǎn)品來匹配供應和需求。此時，通過分權來獲得速度和彈性，其差異化優(yōu)勢就越明顯。

有的人可能會質(zhì)疑，豐田、戴爾所采用的也是“定制化”、“個性化”的生產(chǎn)模式，其面對的客戶需求的差異化和復雜度也很高，為什么還能夠采用集權采購模式？其奧秘就在于他們實現(xiàn)了所謂的“大規(guī)模定制化”模式。

這種模式將復雜度較高的“定制化”的工作放在了整機或整車的組裝配置流程上，而對于生產(chǎn)所需要的原材料，依然是標準化的、通用化的為主。這同樣滿足了我們前述的條件，即：客戶需求（這里的客戶需求指的是組裝廠對原材料的需求）的相似度極高，供應市場（這里的供應市場指的是上游的零部件制造商）的成熟度極高，豐田和戴爾通過搭建所謂的“大規(guī)模定制”的流程和工廠，最終實現(xiàn)了供應和需求的完美匹配，因此也適用于“集權”采購。

豐田、戴爾的這種供應鏈設計方式，將復雜的工作留給了自己，而把簡單的需求標準化后給到了供應商，從而大大降低了供應鏈管理的復雜度。

但是，在很多場景下，我們很難將需求進行標準化轉(zhuǎn)換，無論是流程設計還是產(chǎn)品開發(fā)，都需要和供應商有十分緊密的、多維度的交互，在這種場景下，勢必需要更為靈活的采購方式，分權模式也就更加適用。雖然我們知道它有很多劣勢，尤其在成本方面，但成本并不是供應鏈的唯一考核標準，很多場景下，客戶對于敏捷性和彈性的要求可能更高。

當然，“集權”或是“分權”策略并不是永遠矛盾對立的。例如，我們可以對部分產(chǎn)品采用“集中采購”的模式，另一部分則采用“分散采購”的模式，根據(jù)不同的情境來調(diào)整這兩者的占比。再如，我們可以在總部采取“集中認證”、“總量談判”的方式獲得談判籌碼，而在地區(qū)則采用“分散采購”的方式獲得足夠的靈活度。因此，對于有一定規(guī)模的企業(yè)來說，僅僅采用單一的解決方案未免過于簡單粗暴。

拓展開來，在供應鏈管理中，不只是采購管理，其它例如計劃管理、生產(chǎn)管理、渠道管理、物流管理等同樣都面臨著類似的“集權”或是“分權”的兩難抉擇。孰對孰錯，孰優(yōu)孰劣，并沒有唯一的答案，關鍵在于不同的情境下需求和供應的匹配情況。把兩難的抉擇變成復合的解決方案，方能體現(xiàn)供應鏈架構師的水平高低！