導(dǎo)讀：本周CSCMP聯(lián)合科爾尼發(fā)布第 35 份年度北美物流狀況報(bào)告，今年的報(bào)告涵蓋了2023年到2024年初美國(guó)物流行業(yè)發(fā)展的情況，進(jìn)一步證實(shí)了不確定性已經(jīng)成為常態(tài)這一觀點(diǎn)，因?yàn)榘l(fā)貨人和承運(yùn)人都在一個(gè)沒(méi)有預(yù)期的情況下等待時(shí)機(jī)。本文是一個(gè)物流行業(yè)的小編對(duì)報(bào)告的一些不同視角的歪讀，供大家茶余飯后樂(lè)呵樂(lè)呵。

大家好，小編一個(gè)混跡物流圈多年的老油條。今天咱們聊聊這個(gè)讓人又愛(ài)又恨的行業(yè)。說(shuō)到2024年的全球經(jīng)濟(jì)，就像一碗沒(méi)放鹽的湯，淡得讓人提不起精神。

數(shù)據(jù)顯示，2024年全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)預(yù)計(jì)只有2.5%，比去年的2.7%又跌了一個(gè)臺(tái)階。這意味著什么呢？簡(jiǎn)單說(shuō)，就是過(guò)去5年，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度創(chuàng)30年來(lái)新低。大家都在勒緊褲腰帶過(guò)日子，這對(duì)我們物流行業(yè)來(lái)說(shuō)，可不是什么好消息。

需求疲軟，運(yùn)力過(guò)剩，這倆詞兒簡(jiǎn)直就是2023年物流界的標(biāo)配。不僅僅是國(guó)內(nèi)這樣，我們看看美國(guó)這邊。美國(guó)商業(yè)物流成本（USBLC）報(bào)告顯示，2023年物流成本同比下降了11.2%，總額為2.374萬(wàn)億美元。乍一看，成本下降似乎是好事，但2022年疫情導(dǎo)致的物流成本高漲是今年同比下降的主要原因，另外一方面，這背后隱藏的是需求不足的隱憂(yōu)。

地緣政治風(fēng)險(xiǎn)與全球供應(yīng)鏈的區(qū)域化

地緣政治可謂是2023年的“重頭戲”。中東局勢(shì)的緊張，導(dǎo)致紅海航運(yùn)受到嚴(yán)重影響。原本只需10余天即可完成的航線(xiàn)，如今不得不繞行好望角，耗時(shí)將近一個(gè)月。這不僅僅增加了時(shí)間成本，導(dǎo)致運(yùn)費(fèi)上漲，還使得每個(gè)40英尺集裝箱的運(yùn)費(fèi)最高可能飆升1萬(wàn)美元！

然而，這并非最關(guān)鍵的問(wèn)題。真正讓物流人夜不能寐的是，全球供應(yīng)鏈正悄然發(fā)生著巨變——區(qū)域化趨勢(shì)。

報(bào)告明確指出，全球貿(mào)易正變得越來(lái)越分裂，主要國(guó)家正逐漸形成獨(dú)立的商業(yè)集團(tuán)。這一趨勢(shì)的主要推動(dòng)力包括地緣政治緊張局勢(shì)加劇、民粹主義和民族主義情緒上升、產(chǎn)業(yè)政策和貿(mào)易報(bào)復(fù)措施、技術(shù)變革，以及氣候變化帶來(lái)的壓力。

近岸外包（Nearshoring）這一概念如今已然變得炙手可熱。根據(jù)凱睿咨詢(xún)的調(diào)查，有73%的CEO表示，他們的董事會(huì)已經(jīng)就業(yè)務(wù)回流問(wèn)題與他們進(jìn)行了討論。美國(guó)國(guó)內(nèi)制造業(yè)的增長(zhǎng)已經(jīng)開(kāi)始超過(guò)亞洲進(jìn)口增長(zhǎng)，這對(duì)北美卡車(chē)運(yùn)輸公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)巨大的利好，尤其是那些提供跨境運(yùn)輸服務(wù)的公司。

不僅企業(yè)在行動(dòng)，各國(guó)政府也在積極行動(dòng)。美國(guó)推出了《基礎(chǔ)設(shè)施投資和就業(yè)法案》、《通脹削減法案》和《芯片與科學(xué)法案》；歐盟批準(zhǔn)了《綠色協(xié)議產(chǎn)業(yè)計(jì)劃》；韓國(guó)通過(guò)了《K-芯片法案》。這些政策都在傳達(dá)一個(gè)明確的信號(hào)：減少對(duì)全球供應(yīng)鏈的依賴(lài)，鼓勵(lì)在本國(guó)生產(chǎn)。盡管全球經(jīng)濟(jì)整體低迷，但并非所有地區(qū)都在唱衰歌。美國(guó)經(jīng)濟(jì)就像一位頑強(qiáng)的老兵，通脹率預(yù)計(jì)從2023年的4.1%降至2024年的3.0%，顯示出一定的韌性。再看看我們的鄰國(guó)印度，簡(jiǎn)直就像一匹黑馬。預(yù)計(jì)2024-2028年間，印度經(jīng)濟(jì)將保持6.6%的平均增長(zhǎng)率。按照這樣的速度，用不了多久，印度就有望超越德國(guó)和日本，成為世界第三大經(jīng)濟(jì)體。這意味著什么呢？意味著全球供應(yīng)鏈格局可能將重新洗牌！

面對(duì)如此復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和供應(yīng)鏈區(qū)域化趨勢(shì)，我們物流人該怎么辦呢？首先，靈活性必須被提上日程。市場(chǎng)變化迅速，我們的反應(yīng)也必須迅速。例如，學(xué)會(huì)根據(jù)不同區(qū)域的具體情況，靈活調(diào)整運(yùn)力和路線(xiàn)，以應(yīng)對(duì)全球化可能出現(xiàn)的退潮而區(qū)域物流需求增加的情況。

其次，多元化策略至關(guān)重要。不能把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里。開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、拓展新業(yè)務(wù)，特別是加強(qiáng)區(qū)域性服務(wù)，這樣才能在風(fēng)險(xiǎn)中找到機(jī)遇。

再次，本地化能力需跟上。隨著近岸外包趨勢(shì)的加強(qiáng)，我們需要深入了解各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，并提供更符合當(dāng)?shù)匦枨蟮谋镜鼗?wù)。

最后，科技賦能的步伐不能停歇。大數(shù)據(jù)、人工智能等雖然聽(tīng)起來(lái)高大上，但它們實(shí)際上是為了幫助我們更好地預(yù)測(cè)市場(chǎng)、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。在供應(yīng)鏈重構(gòu)的大背景下，這些技術(shù)將幫助我們更快地適應(yīng)新的市場(chǎng)格局。

快速變化的最后一公里配送市場(chǎng)

再聊一個(gè)在美國(guó)熱得發(fā)燙的話(huà)題——電子商務(wù)是如何徹底改變了美國(guó)最后一公里配送格局的。

說(shuō)起來(lái)，電商這股風(fēng)刮得是又猛又急。2023年，美國(guó)電商銷(xiāo)售額硬是漲了8%，達(dá)到了1.117萬(wàn)億美元。沒(méi)錯(cuò)，你沒(méi)聽(tīng)錯(cuò)，是萬(wàn)億級(jí)別的！雖說(shuō)增速比起疫情期間那會(huì)兒確實(shí)慢了點(diǎn)，但依舊是勁頭十足啊。

不過(guò)，這股風(fēng)刮得猛，也給美國(guó)物流人帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)。大家想想，以前是不是覺(jué)得UPS、FedEx這些大佬就是永遠(yuǎn)的老大？現(xiàn)在呢？整個(gè)行業(yè)都在經(jīng)歷一場(chǎng)大洗牌！

說(shuō)到行業(yè)洗牌，就不得不提到這個(gè)攪局者——亞馬遜。2023年，亞馬遜干了一件大事：超越UPS，成為美國(guó)最大的包裹承運(yùn)商。兄弟們，這可不是小打小鬧，這是實(shí)打?qū)嵉男袠I(yè)地位的顛覆?。?/p>

亞馬遜是怎么做到的呢？且聽(tīng)我給大家掰扯掰扯：

1.自建物流網(wǎng)絡(luò)：亞馬遜這些年在倉(cāng)庫(kù)、配送中心可沒(méi)少花錢(qián)。他們的想法很簡(jiǎn)單：與其依賴(lài)別人，不如自己動(dòng)手，豐衣足食。

2.科技加持：大數(shù)據(jù)、人工智能這些聽(tīng)起來(lái)高大上的東西，在亞馬遜那兒可是實(shí)打?qū)嵉赜迷诹伺渌蛢?yōu)化上。

3.多樣化配送：當(dāng)日達(dá)、Amazon Locker，花樣百出。你想怎么收貨，他都能滿(mǎn)足你。

4.規(guī)模效應(yīng)：作為全球最大的電商平臺(tái)，訂單量大了，自然能把成本攤得更薄。

5.死磕最后一公里：亞馬遜特別重視客戶(hù)體驗(yàn)，在最后一公里上可是下了血本。

結(jié)果如何？2023年，亞馬遜完成了超過(guò)10億次當(dāng)日送達(dá)。這個(gè)數(shù)字，足以讓傳統(tǒng)快遞公司汗顏??！

電商的發(fā)展也催生了一些新模式。比如說(shuō)"網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)，店內(nèi)自提"(BOPIS)。這種模式在2023年增長(zhǎng)了37%，而且預(yù)計(jì)到2027年還能保持19%的年復(fù)合增長(zhǎng)率。為啥這么受歡迎？簡(jiǎn)單啊，既能享受網(wǎng)購(gòu)的便利，又能避免送貨上門(mén)可能帶來(lái)的各種麻煩。

另外，咱們還看到一些區(qū)域性承運(yùn)商開(kāi)始嶄露頭角。OnTrac、Lasership這些名字，以前可能很多人都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，現(xiàn)在可是風(fēng)生水起。他們瞄準(zhǔn)的就是UPS、FedEx可能顧及不到的細(xì)分市場(chǎng)。他們靈活性強(qiáng)：相比全國(guó)性的大型承運(yùn)商，這些區(qū)域性player能更快地適應(yīng)本地市場(chǎng)需求。更有成本優(yōu)勢(shì)：它們通常能提供比UPS和FedEx更低的單位成本，一般能低10%到20%

說(shuō)到創(chuàng)新，還有一個(gè)不得不提的趨勢(shì)：自動(dòng)化費(fèi)率比較工具。這東西看似不起眼，卻悄悄改變了游戲規(guī)則。托運(yùn)人現(xiàn)在可以輕松比較不同承運(yùn)商的價(jià)格和服務(wù)，這就倒逼承運(yùn)商不斷提升服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化價(jià)格策略。

供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)：應(yīng)對(duì)不確定性的新思路

在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)成為了一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。這并不是一個(gè)遙不可及的概念，而是正在深刻影響著我們每個(gè)人的日常運(yùn)營(yíng)。那么，究竟是什么原因讓眾多公司紛紛著手改革自己的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)呢？

首先，成本壓力巨大。疫情后的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，公司都在絞盡腦汁地降低成本。數(shù)據(jù)顯示，通過(guò)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)高達(dá)10%甚至更多的成本節(jié)省。在如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，這無(wú)疑是一劑強(qiáng)心針。

其次，風(fēng)險(xiǎn)管理成為了一大難題。地緣政治局勢(shì)緊張、自然災(zāi)害頻發(fā)，使得許多公司意識(shí)到過(guò)度依賴(lài)單一供應(yīng)源或單一區(qū)域的風(fēng)險(xiǎn)。

最后，客戶(hù)需求的變化速度令人咋舌。從快遞到即時(shí)配送，再到無(wú)人機(jī)送貨，客戶(hù)的需求在不斷變化。若供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)無(wú)法跟上這些變化，等待企業(yè)的將是市場(chǎng)的淘汰。

在探討網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)時(shí)，我們不得不提到一個(gè)看似高端，實(shí)則貼近生活的概念——“網(wǎng)絡(luò)債務(wù)”。那么，什么是網(wǎng)絡(luò)債務(wù)？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是你的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。例如，你的倉(cāng)庫(kù)仍在原處，但主要客戶(hù)群已遷移到其他地區(qū)。又或者你收購(gòu)了一家公司，但并未整合兩家公司的物流網(wǎng)絡(luò)。這些問(wèn)題積累起來(lái)，就會(huì)變成拖累效率的沉重負(fù)擔(dān)。

有趣的是，許多公司在應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題時(shí)，往往采取“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的策略。然而，真正高明的做法應(yīng)該是徹底推翻現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)，重新設(shè)計(jì)。以一家大型零售商為例，他們?cè)跇I(yè)務(wù)分拆后，并未直接繼承原有物流網(wǎng)絡(luò)，而是根據(jù)新的業(yè)務(wù)需求和戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。結(jié)果物流不再是成本中心，而是變成了診斷整個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題的工具，這正是化腐朽為神奇的典范。

在網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)中，區(qū)域化策略與集中化策略的抉擇成為永恒難題。區(qū)域化策略的優(yōu)勢(shì)在于響應(yīng)迅速，能更好地滿(mǎn)足本地需求。而集中化策略則具有成本低廉、庫(kù)存管理便捷等優(yōu)點(diǎn)。實(shí)際上，并無(wú)一成不變的答案，關(guān)鍵是要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)找準(zhǔn)平衡點(diǎn)。比如沃爾瑪正推行區(qū)域分銷(xiāo)自動(dòng)化戰(zhàn)略，以滿(mǎn)足其快速響應(yīng)本地需求的模式。而亞馬遜則正朝著大型本地履約中心模式邁進(jìn)，以在更短時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足更多需求。

有趣的是，越來(lái)越多的公司開(kāi)始嘗試混合模式——對(duì)快速周轉(zhuǎn)商品采用區(qū)域化策略，而對(duì)慢速商品則采取集中化策略。這種“雙模式”運(yùn)作既保證了響應(yīng)速度，又控制了成本。

同時(shí)，我們不能忽視供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)中的重要性。近年來(lái)，近岸外包成為熱門(mén)詞匯，即將供應(yīng)商拉近以縮短供應(yīng)鏈、減少不確定性并快速響應(yīng)市場(chǎng)變化。然而近岸外包并非萬(wàn)無(wú)一失它可能增加成本也可能帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵是要進(jìn)行全面評(píng)估。因此一些大公司開(kāi)始審視自己的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)甚至延伸到二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商因?yàn)樗麄兩钪嬲墓?yīng)鏈韌性不僅源于直接供應(yīng)商還源于整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

最后我們回歸那個(gè)永恒話(huà)題：究竟是自己干還是外包？傳統(tǒng)觀念認(rèn)為大公司傾向自營(yíng)而小公司傾向外包。但實(shí)際上情況遠(yuǎn)比這復(fù)雜得多。我們看到一些大型零售商正在建立全方位供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)將其視為增長(zhǎng)平臺(tái)和利潤(rùn)中心不僅自用還計(jì)劃出租給他人。這種模式的好處在于既能充分利用資產(chǎn)又能創(chuàng)造新的收入來(lái)源。但這并不意味著第三方物流（3PL）市場(chǎng)將消亡相反它正在不斷增長(zhǎng)。原因很簡(jiǎn)單：大多數(shù)公司既無(wú)能力也無(wú)資金建立自己的全方位物流網(wǎng)絡(luò)。有趣的是我們觀察到一種新的合作模式：大型托運(yùn)人開(kāi)始將其內(nèi)部物流能力商業(yè)化。這為中小企業(yè)提供了新選擇既享受大公司的規(guī)模效應(yīng)又能保持靈活性。

總之供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)并非一蹴而就之事需要不斷評(píng)估、調(diào)整、優(yōu)化。然而只要我們保持開(kāi)放心態(tài)勇于創(chuàng)新就能在這個(gè)充滿(mǎn)不確定性的市場(chǎng)中找到立足之地。各位供應(yīng)鏈領(lǐng)域的同仁們請(qǐng)記?。褐貥?gòu)網(wǎng)絡(luò)不僅是為了降低成本更在于在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。只有那些能夠迅速適應(yīng)變化的公司才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。讓我們?cè)谶@場(chǎng)供應(yīng)鏈的大洗牌中成為贏家！

最后物流界的同仁們我們今天聊了很多從全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境到最后一公里的變革最后談?wù)劰?yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)。說(shuō)實(shí)話(huà)這些話(huà)題每一個(gè)都?jí)蛭覀兒壬弦粔氐牧恕Ｈ绻靡痪湓?huà)來(lái)總結(jié)今天的分享那就是：變革已經(jīng)來(lái)臨我們別無(wú)選擇唯有擁抱。