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博世西門子（BSH）公司案例實(shí)踐與啟示

1. BSH在供應(yīng)鏈管理中引入了外部數(shù)據(jù)源,包括Google趨勢、Oxford、GFK、Deb nomics、Amazon等,實(shí)現(xiàn)了自外而內(nèi)(outside-in)的需求感知。

2. 通過計(jì)算需求的時(shí)間和數(shù)量變化,BSH發(fā)現(xiàn)只有50%的產(chǎn)品在SKU層面具有可預(yù)測性。引入機(jī)器學(xué)習(xí)等先進(jìn)預(yù)測方法和外部數(shù)據(jù),預(yù)測效果大幅提升。

3. BSH基于數(shù)百個(gè)外部指標(biāo),實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化的月度需求預(yù)測。西班牙消費(fèi)價(jià)格指數(shù)的案例揭示了指標(biāo)與需求的領(lǐng)先/滯后相關(guān)性。

4. 德國、英國、土耳其等不同國家,價(jià)格、經(jīng)濟(jì)、銷售、社交媒體等因素對(duì)需求的影響程度各異。BSH的預(yù)測模型在歐洲多國取得了接近人工計(jì)劃的良好效果。

5. BSH通過比較銷售和出貨量,發(fā)現(xiàn)存在顯著的牛鞭效應(yīng)(放大系數(shù)2.08)。但在供應(yīng)鏈上游,放大系數(shù)降為1.35,表明BSH內(nèi)部運(yùn)作在一定程度上緩解了波動(dòng)放大。

6. BSH的需求預(yù)測項(xiàng)目正在全球范圍內(nèi)推廣,受到不同部門的關(guān)注。但變革推進(jìn)仍面臨觀念更新、流程固化等挑戰(zhàn)。需要管理層推動(dòng),全員參與。

Nestle公司案例探索與實(shí)踐

1. Nestle美國供應(yīng)鏈分析師Margot和外部專家合作,選取新產(chǎn)品需求預(yù)測作為切入點(diǎn),對(duì)outside-in方法進(jìn)行了原型驗(yàn)證。

2. 訂單和發(fā)貨數(shù)據(jù)存在大量噪音,與消費(fèi)者需求的偏離在所難免。Walmart門店零售數(shù)據(jù)能更直接地反映需求,但之前未得到充分利用。

3. 通過流程mapping,Margot構(gòu)建了需求流,識(shí)別出決策所需的關(guān)鍵數(shù)據(jù)在不同角色間的流動(dòng)和時(shí)滯(latency)。外部數(shù)據(jù)可將時(shí)滯從2-6周縮短到近實(shí)時(shí)。

4. 通過采訪,Margot梳理出產(chǎn)品、銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等不同角色在新品上市過程中的決策視角和關(guān)鍵問題(question grid),并基于此開發(fā)了角色專屬可視化看板。

5. 新品上市初期,訂單數(shù)據(jù)往往高于真實(shí)零售數(shù)據(jù),形成渠道庫存(channel inventory)。結(jié)合Nestle內(nèi)部庫存,可判斷新品的實(shí)際市場表現(xiàn),避免過度生產(chǎn)。

6. 模擬分析促銷活動(dòng)(社交媒體、買一贈(zèng)一)對(duì)整體財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響,為營銷決策提供了有力支持。同時(shí)將原材料約束等因素納入考量,促進(jìn)部門協(xié)同。

7. Nestle開始將先進(jìn)分析方法整合到日常運(yùn)作中,包括引入Azure機(jī)器學(xué)習(xí)重構(gòu)統(tǒng)計(jì)預(yù)測,并納入外部經(jīng)濟(jì)、銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行測試。變革正在三管齊下,循序漸進(jìn)。

近年來,以大數(shù)據(jù)、人工智能為代表的數(shù)字化浪潮席卷全球,給企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作和供應(yīng)鏈管理帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。尤其是在快速消費(fèi)品(Fast Moving Consumer Goods,簡稱FMCG)等行業(yè),產(chǎn)品生命周期短、需求變化快、渠道復(fù)雜多變,傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式已難以為繼。越來越多的企業(yè)意識(shí)到,供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行,而如何通過數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)敏捷、精準(zhǔn)、高效的需求感知和滿足,是決定企業(yè)供應(yīng)鏈競爭力的關(guān)鍵。

在這樣的大背景下,兩家全球知名快消企業(yè)——德國博世-西門子家用電器公司(BSH)和瑞士雀巢公司(Nestle),近年來在需求預(yù)測和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域進(jìn)行了卓有成效的數(shù)字化探索和實(shí)踐,為行業(yè)樹立了標(biāo)桿。她們從客戶和消費(fèi)者需求出發(fā),充分利用外部數(shù)據(jù),優(yōu)化端到端業(yè)務(wù)流程,重塑數(shù)字化人才隊(duì)伍,驅(qū)動(dòng)了供應(yīng)鏈管理理念、方法和工具的革命性變革,為企業(yè)插上了騰飛的翅膀。

BSH的數(shù)據(jù)科學(xué)家Barl Boya女士和Nestle的高級(jí)分析總監(jiān)Margot Cohen女士,分別受邀在一次業(yè)界盛會(huì)上分享了兩家公司的典型案例和實(shí)踐心得。讓我們一起走進(jìn)她們的分享,領(lǐng)略需求感知的革命、端到端流程再造的神奇,揭開快消供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的神秘面紗,為更多有志于變革的企業(yè)提供思路和啟發(fā)。

需求感知的革命:博世西門子的outside-in實(shí)踐

為歐洲最大的家電制造商之一,BSH擁有博世、西門子、Gaggenau等著名品牌,產(chǎn)品涵蓋烹飪、烘焙、洗滌、制冷等領(lǐng)域,SKU多達(dá)1萬余個(gè)。面對(duì)家電行業(yè)需求多變、生命周期短、促銷頻繁等特點(diǎn),BSH一直在努力尋求更加敏捷、精準(zhǔn)的需求感知和預(yù)測方法。近年來,BSH供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)了outside-in需求管理項(xiàng)目,從外部數(shù)據(jù)和客戶洞察出發(fā),利用機(jī)器學(xué)習(xí)等先進(jìn)算法,重構(gòu)了需求預(yù)測的理念和方法,取得了良好的成效。

Barl用一個(gè)生動(dòng)的比喻闡明了BSH變革的初心。她將傳統(tǒng)的基于歷史數(shù)據(jù)的需求預(yù)測比作駕駛一輛"老爺車",車內(nèi)只有后視鏡,看不到前方的路況、紅綠燈和標(biāo)識(shí)。而outside-in的先進(jìn)預(yù)測方法,則像駕駛一輛科技感十足的"智能車",車內(nèi)顯示屏上實(shí)時(shí)呈現(xiàn)路況信息,可以智能規(guī)劃路徑。BSH選擇主動(dòng)變革,正是希望從"望后鏡"式被動(dòng)預(yù)測,轉(zhuǎn)向"儀表盤"式主動(dòng)感知。

但變革之路充滿荊棘。BSH在對(duì)產(chǎn)品粒度的可預(yù)測性進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn),有50%的產(chǎn)品在SKU-倉庫層面的需求并不光滑,呈現(xiàn)出斷斷續(xù)續(xù)、起伏不定的間歇性(lumpy)特征。傳統(tǒng)的時(shí)間序列預(yù)測模型,很難準(zhǔn)確把握這些產(chǎn)品的需求趨勢。而以往forecasting偏重于短期執(zhí)行,忽視了對(duì)中長期市場趨勢的前瞻分析,難以對(duì)整體行業(yè)發(fā)展做出預(yù)判。此外,從下單到交付的時(shí)滯往往長達(dá)數(shù)周,等需求信號(hào)反映到供應(yīng)鏈上游,需求走勢可能已經(jīng)發(fā)生變化,預(yù)測結(jié)果與市場脫節(jié)在所難免。

BSH意識(shí)到,要跳出歷史數(shù)據(jù)的"瓶頸",必須拓展數(shù)據(jù)視野,納入影響市場需求的方方面面信息。通過外部合作,BSH獲取了Google搜索趨勢、競爭對(duì)手在主要零售商的銷售數(shù)據(jù)(GfK提供)、Oxford經(jīng)濟(jì)預(yù)測、Deb nomics宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)等數(shù)百個(gè)外部指標(biāo),涵蓋了搜索熱度、競品表現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)形勢等多個(gè)維度。這些數(shù)據(jù)與BSH內(nèi)部的BOM、訂貨、發(fā)貨等數(shù)據(jù)一起,成為了outside-in需求感知的"數(shù)據(jù)池"。BSH采用自動(dòng)化的方式對(duì)不同粒度的外部數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、清洗、整合,并與內(nèi)部數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配,形成了統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)視圖。這為后續(xù)縮短預(yù)測時(shí)滯、提升預(yù)測準(zhǔn)確性奠定了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

然而,單純地將外部數(shù)據(jù)引入還不夠,BSH還需要打破部門間的數(shù)據(jù)孤島,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的橫向流動(dòng)和業(yè)務(wù)協(xié)同。這需要銷售、市場、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等部門坐到一起,建立一套統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和語言體系,形成全流程、全渠道的市場洞察。BSH組織了跨部門的需求感知項(xiàng)目組,成員包括市場經(jīng)理、銷售財(cái)務(wù)分析師、需求規(guī)劃員、大數(shù)據(jù)工程師等。項(xiàng)目組定期舉行研討會(huì),收集各方觀點(diǎn),并就數(shù)據(jù)的管理與應(yīng)用達(dá)成一致。比如,銷售和市場部門從渠道零售數(shù)據(jù)和促銷計(jì)劃中提煉市場洞察,傳遞給供應(yīng)鏈部門進(jìn)行分析;財(cái)務(wù)部門則從盈利角度對(duì)需求預(yù)測提出約束性建議,并監(jiān)控預(yù)測偏差對(duì)資金、庫存等的影響。大家群策群力,形成了全視角、立體化的市場需求圖景。

在數(shù)據(jù)層面打通后,BSH開始從宏觀(macro)到微觀(micro)分析需求影響因素及其作用機(jī)理。一方面,BSH將Google搜索指數(shù)、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等高頻數(shù)據(jù)作為領(lǐng)先指標(biāo),評(píng)估其與未來一段時(shí)間整體市場需求的相關(guān)性,以把握行業(yè)發(fā)展大勢。另一方面,BSH針對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品,分析其需求與具體的營銷活動(dòng)、季節(jié)性、突發(fā)事件的微觀關(guān)聯(lián),揭示需求的成因。西班牙市場的案例尤其值得一提。通過將BSH在西班牙的月度銷量與西班牙消費(fèi)者價(jià)格指數(shù)進(jìn)行交叉分析,BSH發(fā)現(xiàn)兩個(gè)時(shí)間序列存在顯著的負(fù)相關(guān)。這表明,消費(fèi)品價(jià)格的上漲往往帶動(dòng)家電等可選消費(fèi)品需求的下降。進(jìn)一步分析表明,價(jià)格指數(shù)領(lǐng)先銷量約2個(gè)月左右。這一發(fā)現(xiàn)為BSH提供了一個(gè)重要的領(lǐng)先指標(biāo),可用于提前預(yù)判需求變化,指導(dǎo)生產(chǎn)和庫存的提前規(guī)劃。BSH正是通過系統(tǒng)實(shí)施macro-micro相結(jié)合的洞察方法,構(gòu)建了敏銳的"霍夫曼需求雷達(dá)",大幅提升了市場感知的廣度和深度。

在數(shù)據(jù)和流程打通的基礎(chǔ)上,BSH著手引入機(jī)器學(xué)習(xí)等先進(jìn)算法,充分發(fā)掘外部數(shù)據(jù)的預(yù)測價(jià)值,突破傳統(tǒng)時(shí)間序列模型的瓶頸。由于產(chǎn)品層面50%的需求并不光滑,BSH先采用分類算法判別產(chǎn)品屬于光滑需求還是間歇性需求,進(jìn)而分別采用合適的預(yù)測模型。對(duì)光滑需求的產(chǎn)品,BSH采用基于外部因素的回歸模型,充分考慮價(jià)格、促銷、季節(jié)性、搜索等因素對(duì)需求的影響。而對(duì)間歇需求的產(chǎn)品,BSH則創(chuàng)新性地采用了兩階段建模法:先用二元分類模型預(yù)測未來某個(gè)月份是否會(huì)有需求發(fā)生,再用多元回歸模型預(yù)測需求的具體數(shù)量。通過這種分而治之、因需施策的建模策略,BSH在不犧牲粒度的情況下,將SKU層面的可預(yù)測性從50%提升到了80%。值得一提的是,BSH通過云平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了預(yù)測算法和模型的自動(dòng)化構(gòu)建、訓(xùn)練、評(píng)估與部署,極大提升了預(yù)測效率。整個(gè)自動(dòng)化預(yù)測流程可在4-5小時(shí)內(nèi)完成,為業(yè)務(wù)部門提供近實(shí)時(shí)的決策支持,并可根據(jù)反饋持續(xù)優(yōu)化和更新。

BSH在推廣outside-in預(yù)測實(shí)踐過程中,充分考慮了不同國家市場的差異性。通過熱度圖等可視化手段,BSH發(fā)現(xiàn),影響德國市場需求的首要因素是價(jià)格,其次是社交媒體口碑等;而在土耳其,宏觀經(jīng)濟(jì)因素的影響更為顯著;在英國,零售商的銷售數(shù)據(jù)則是需求的風(fēng)向標(biāo)。針對(duì)這些差異,BSH因地制宜地調(diào)整模型,納入當(dāng)?shù)氐奶厣笜?biāo),體現(xiàn)了outside-in理念的延展性和普適性。目前,BSH已經(jīng)在德國、英國、西班牙、土耳其等歐洲主要國家鋪開了outside-in需求預(yù)測,覆蓋了公司近2/3的銷售額。下一步,BSH計(jì)劃將該實(shí)踐推廣到美國、中國等海外市場,提升全球供應(yīng)鏈管理水平。

經(jīng)過近兩年的不懈努力,BSH的outside-in需求預(yù)測在各個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上均取得了長足進(jìn)步。總體而言,先進(jìn)模型的預(yù)測準(zhǔn)確率比傳統(tǒng)時(shí)間序列高出10-20個(gè)百分點(diǎn),與人工計(jì)劃的差距縮小到5%以內(nèi)。部分成熟市場如德國,預(yù)測的Forecast Value Add(FVA)甚至超過了人工計(jì)劃。更重要的是,新方法將需求預(yù)測時(shí)滯從1-2個(gè)月縮短到了2周以內(nèi),大幅提升了預(yù)測的時(shí)效性。結(jié)合提前1-3個(gè)月的"望遠(yuǎn)鏡"分析,BSH得以對(duì)市場需求做出更加及時(shí)、準(zhǔn)確、前瞻的判斷,并快速傳導(dǎo)到供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)。從下單到交付的周期也隨之大幅壓縮,庫存水平趨于合理,交付率和用戶體驗(yàn)明顯改善。

盡管outside-in需求預(yù)測已經(jīng)初見成效,但在BSH全球推廣的過程中,仍面臨著諸多挑戰(zhàn)。一方面,傳統(tǒng)的"唯實(shí)際訂單馬首是瞻"的觀念根深蒂固,許多業(yè)務(wù)部門對(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的需求洞察持懷疑態(tài)度,認(rèn)為其"不接地氣"。BSH需求管理團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了大量精力,通過培訓(xùn)、研討、實(shí)證等方式,幫助業(yè)務(wù)部門建立數(shù)字化思維,用項(xiàng)目成果和收益贏得他們的信任。另一方面,要將先進(jìn)的outside-in理念真正融入BSH的業(yè)務(wù)流程,還需要標(biāo)準(zhǔn)化和固化大量的工作機(jī)制。比如,建立統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理規(guī)范,固化外部數(shù)據(jù)的采集、整合、分析流程,明確跨部門的協(xié)作規(guī)則,簡化人機(jī)交互的界面,等等。這需要頂層設(shè)計(jì)和長期投入,絕非一蹴而就。BSH正在制定未來3-5年的規(guī)劃,分步驟、分階段地推進(jìn)變革,力爭將outside-in需求管理打造成業(yè)務(wù)流程不可或缺的"標(biāo)準(zhǔn)件",成為BSH供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型的閃亮名片。

端到端流程再造:Nestle的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路

作為全球最大的食品飲料公司,Nestle在全球擁有2000多個(gè)品牌,12萬多個(gè)SKU,產(chǎn)品涵蓋咖啡、奶制品、寵物食品、營養(yǎng)品等眾多品類。Nestle龐大而復(fù)雜的產(chǎn)品組合,為需求管理和供應(yīng)鏈協(xié)同帶來了巨大挑戰(zhàn)。為此,Nestle供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)攜手銷售、市場等部門,以新品上市管理為切入點(diǎn),開啟了一場端到端流程再造的變革之旅。Nestle充分運(yùn)用外部零售數(shù)據(jù),打通從供應(yīng)商到門店的"需求流",并圍繞產(chǎn)品經(jīng)理、銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵角色,開發(fā)了可視化的決策支持工具。通過業(yè)財(cái)融合,Nestle實(shí)現(xiàn)了供需協(xié)同和營銷優(yōu)化,為新品的成功上市插上了騰飛的翅膀。

Nestle每年有超過100個(gè)新品上市,產(chǎn)品從上市到下市的生命周期往往只有6-12個(gè)月。如何在新品推廣初期快速感知市場反應(yīng),及時(shí)優(yōu)化營銷組合和供應(yīng)策略,對(duì)于品牌的成敗和公司的盈利至關(guān)重要。然而,Nestle發(fā)現(xiàn),在傳統(tǒng)的新品上市管理流程中,存在嚴(yán)重的信息錯(cuò)位和不對(duì)稱問題。一方面,公司主要依賴經(jīng)銷商的訂貨數(shù)據(jù)來判斷新品表現(xiàn),但訂貨數(shù)據(jù)往往滯后于實(shí)際消費(fèi)數(shù)周,且受到渠道庫存的扭曲,并不能真實(shí)反映終端需求。另一方面,Nestle內(nèi)部的銷售、市場、供應(yīng)鏈等部門各自掌握零散的數(shù)據(jù),缺乏橫向整合,對(duì)當(dāng)前和未來的需求缺乏統(tǒng)一、及時(shí)的判斷。當(dāng)供需失衡問題暴露時(shí),往往為時(shí)已晚,只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)。Nestle意識(shí)到,要打破部門間的信息壁壘,必須充分利用外部零售數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)端到端的"一盤棋"。這既是問題所在,也是突破口。于是,Nestle以新品上市為契機(jī),聯(lián)合外部軟件供應(yīng)商和行業(yè)專家,啟動(dòng)了一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目,以期重構(gòu)需求感知流程,提升端到端的供應(yīng)鏈協(xié)同能力。

項(xiàng)目的第一步,是系統(tǒng)梳理新品上市的端到端流程,構(gòu)建"需求流"。Nestle通過深入訪談產(chǎn)品經(jīng)理、銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等部門,詳細(xì)了解新品從概念到上市的全流程,并對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策邏輯和信息需求進(jìn)行了拆解。在此基礎(chǔ)上,項(xiàng)目組繪制了一幅栩栩如生的"需求流"圖。圖中形象地展現(xiàn)了新品上市過程中原材料、包裝、成品等在供應(yīng)鏈內(nèi)外的流動(dòng),以及不同角色獲取和使用需求信號(hào)的方式。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)包括新品第一批次入市時(shí)的庫存決策、上市后第一個(gè)月的再訂貨決策等,都清晰標(biāo)示在圖上。項(xiàng)目組還用不同的符號(hào)標(biāo)識(shí)了數(shù)據(jù)孤島、決策盲區(qū)等薄弱環(huán)節(jié)。整個(gè)"需求流"圖直觀呈現(xiàn)了新品上市的端到端全景,成為各部門達(dá)成共識(shí)、開展協(xié)作的"參謀地圖"。

為更精準(zhǔn)地提煉不同角色的需求痛點(diǎn),Nestle創(chuàng)新采用了"Question Grid"方法。項(xiàng)目組邀請(qǐng)產(chǎn)品、銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈等部門代表,圍繞新品上市管理中的關(guān)鍵決策,提出自己最希望得到數(shù)據(jù)支持和分析洞察的問題。比如,產(chǎn)品經(jīng)理最關(guān)注的是上市首月銷售額能否達(dá)成目標(biāo)、品牌知名度能否快速提升;銷售主管則更關(guān)注各區(qū)域、各門店的鋪貨情況以及競品的表現(xiàn);財(cái)務(wù)分析師需要了解新品對(duì)品類利潤率的影響;供應(yīng)鏈經(jīng)理則需要確定何時(shí)下達(dá)第二輪生產(chǎn)訂單,如何平衡現(xiàn)金流和庫存風(fēng)險(xiǎn)。通過Question Grid,Nestle形成了一個(gè)全方位、多層次的需求畫像,涵蓋戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行各個(gè)層面。這些需求猶如一束束探照燈,指引Nestle明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和重點(diǎn)。項(xiàng)目組據(jù)此規(guī)劃了端到端流程各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)采集、管理、分析、應(yīng)用方案,確保對(duì)業(yè)務(wù)決策形成有力支撐。

為補(bǔ)齊端到端的信息鏈條,Nestle積極擁抱外部數(shù)據(jù)。其中,門店層面的POS(Point of Sale)數(shù)據(jù)堪稱掌握真實(shí)消費(fèi)需求的"皇冠明珠"。所幸,得益于與沃爾瑪、家樂福、宜家等主要客戶長期的戰(zhàn)略合作,Nestle獲得了重點(diǎn)品類在這些客戶的SKU層面日銷量數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)覆蓋了Nestle在美國市場70%以上的銷售額,為準(zhǔn)確感知需求奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。此外,Nestle還引入了社交媒體、搜索引擎、電商平臺(tái)等數(shù)字化渠道數(shù)據(jù),對(duì)消費(fèi)者偏好和潛在需求進(jìn)行分析。比如,通過分析產(chǎn)品的搜索量、用戶評(píng)論等數(shù)據(jù),Nestle可以及時(shí)了解消費(fèi)者對(duì)新品的喜好度,發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在的口味、包裝等問題,為持續(xù)改進(jìn)提供參考。結(jié)合忠誠度計(jì)劃數(shù)據(jù),Nestle還可以識(shí)別高價(jià)值用戶,實(shí)現(xiàn)更加精準(zhǔn)的營銷。Nestle還充分利用外部數(shù)據(jù)評(píng)估經(jīng)濟(jì)形勢、競爭態(tài)勢對(duì)需求的影響。市場分析團(tuán)隊(duì)定期觀測行業(yè)景氣指數(shù)、消費(fèi)者信心指數(shù)等宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo),并與內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析,及時(shí)預(yù)警需求的異動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。他們還獲取主要競品的上市計(jì)劃、促銷檔期等信息,評(píng)估對(duì)自身市場份額的影響。外部數(shù)據(jù)極大拓寬了Nestle洞悉市場的"視界",使其得以主動(dòng)出擊,贏得先機(jī)。

掌握外部零售數(shù)據(jù)后,Nestle得以實(shí)現(xiàn)庫存"透明"管理,平衡新品推廣和供應(yīng)保障。傳統(tǒng)的新品管理主要關(guān)注Nestle自身倉庫和經(jīng)銷商倉庫的庫存,缺乏對(duì)下游門店的可視化,存在嚴(yán)重的信息滯后。而有了SKU層面門店日銷和庫存數(shù)據(jù)后,Nestle可以準(zhǔn)確計(jì)算新品在不同銷售區(qū)域、不同客戶的動(dòng)銷周期(DSI,Days of Supply Inventory),并與Nestle自身倉庫的DSI指標(biāo)進(jìn)行比對(duì),直觀判斷渠道庫存的健康程度。Nestle還基于POS數(shù)據(jù),對(duì)標(biāo)競品表現(xiàn),及時(shí)發(fā)現(xiàn)新品動(dòng)銷不暢、分銷不均衡等風(fēng)險(xiǎn)信號(hào),從而優(yōu)化鋪貨節(jié)奏,避免渠道壓貨。銷售團(tuán)隊(duì)也可據(jù)此數(shù)據(jù),和經(jīng)銷商、門店及時(shí)溝通,了解背后原因,必要時(shí)協(xié)調(diào)產(chǎn)品召回或讓利促銷。與此同時(shí),Nestle供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)通過密切關(guān)注POS數(shù)據(jù)反映的終端需求變化,及時(shí)調(diào)整原材料采購、生產(chǎn)排程等計(jì)劃,既確保貨源充足,又避免庫存積壓。總之,門店sell-out數(shù)據(jù)和渠道庫存數(shù)據(jù)如同一面"鏡子",讓Nestle財(cái)務(wù)、銷售、供應(yīng)鏈部門橫向聯(lián)通,及時(shí)發(fā)現(xiàn)需求與供應(yīng)的錯(cuò)位,盡早采取行動(dòng),在推廣新品和管控風(fēng)險(xiǎn)之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡。預(yù)警分析工具的運(yùn)用,更是讓各部門對(duì)未來需求形成了前瞻性、整體性的判斷,從而理順供需節(jié)奏,降低"長鞭效應(yīng)",用更低的成本實(shí)現(xiàn)更高的客戶服務(wù)水平。

除了供需協(xié)同,精細(xì)化的財(cái)務(wù)分析也是新品上市成功的關(guān)鍵。由于缺乏及時(shí)、準(zhǔn)確的營銷投入產(chǎn)出數(shù)據(jù),以往Nestle在制定新品促銷方案時(shí),往往缺乏量化依據(jù),存在盲目打折讓利的風(fēng)險(xiǎn)。而財(cái)務(wù)部門事后才能看到促銷活動(dòng)對(duì)品類毛利率的影響,缺乏預(yù)判能力。而今,Nestle將POS數(shù)據(jù)、電商數(shù)據(jù)等外部數(shù)據(jù)與內(nèi)部的營銷開支、價(jià)格、毛利率等數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián),搭建了一套量化營銷決策分析工具。市場部可借助該工具,比較不同的促銷方案(如買贈(zèng)、社媒推廣等)對(duì)銷售的拉動(dòng)效果,權(quán)衡促銷強(qiáng)度、持續(xù)時(shí)間、覆蓋范圍等因素的投入產(chǎn)出比,并評(píng)估潛在的品牌和品類損益。更進(jìn)一步,市場部和財(cái)務(wù)部門可以聯(lián)合開展需求模擬分析。基于需求價(jià)格彈性等參數(shù),設(shè)計(jì)出多套定價(jià)、促銷、廣告投放組合,并預(yù)測在不同假設(shè)情景下的銷售收入、毛利潤、現(xiàn)金流等。產(chǎn)品經(jīng)理、市場總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高管可在沙盤推演中權(quán)衡利弊,選擇能夠?qū)崿F(xiàn)整體利益最大化的營銷組合。供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)也可據(jù)此優(yōu)化備貨、物流等計(jì)劃,最大程度滿足市場需求。以業(yè)財(cái)融合為指針的量化分析,讓Nestle在制定營銷決策時(shí)更加"對(duì)癥下藥",既能推動(dòng)銷售增長,又能兼顧財(cái)務(wù)穩(wěn)健,避免盲目燒錢,陷入"傷敵一千,自損八百"的窘境。"業(yè)財(cái)一家親"的協(xié)同文化,正是Nestle基業(yè)長青的制勝法寶。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕非一蹴而就,既需要先進(jìn)工具的支撐,更需要組織能力的提升。Nestle在推進(jìn)端到端流程再造的過程中,高度重視人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè),致力于打造一支融合業(yè)務(wù)專長和數(shù)字化技能的復(fù)合型隊(duì)伍。首先,Nestle著力提升核心業(yè)務(wù)人員的數(shù)字化能力。公司定期舉辦數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn),邀請(qǐng)外部專家講解數(shù)字化供應(yīng)鏈的前沿理念和實(shí)踐,幫助業(yè)務(wù)部門理解外部數(shù)據(jù)的價(jià)值,掌握可視化分析工具的使用。公司還組織供應(yīng)鏈、銷售、市場等部門開展聯(lián)合工作坊,在實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目中強(qiáng)化協(xié)作,磨合工作方式。一大批掌握數(shù)字化技能的業(yè)務(wù)骨干應(yīng)運(yùn)而生,成為變革的"火車頭"。其次,Nestle加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與IT部門的融合。公司成立了敏捷項(xiàng)目小組,由業(yè)務(wù)專家和數(shù)據(jù)工程師組成。小組采用"Pizza Team"的工作方式,充分授權(quán),快速迭代,在實(shí)踐中完善數(shù)字化解決方案。一方面,業(yè)務(wù)專家將端到端流程的專業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化為需求,指導(dǎo)IT部門優(yōu)化系統(tǒng);另一方面,IT部門將數(shù)字化理念和方法傳授給業(yè)務(wù)專家,幫助他們開闊思路。雙方在"做中學(xué)"中加深了解,形成默契。此外,Nestle還調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系,成立專門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門在業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)治理、系統(tǒng)開發(fā)等方面的工作,確保戰(zhàn)略、資源、流程、文化等要素形成合力。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理、需求規(guī)劃員等關(guān)鍵角色,公司將數(shù)字化能力納入考核指標(biāo),引導(dǎo)其學(xué)習(xí)創(chuàng)新,踐行變革。新的組織機(jī)制為端到端的無縫協(xié)作提供了堅(jiān)實(shí)保障。

Nestle數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功,還在于循序漸進(jìn)、多管齊下的實(shí)施路徑。公司采取了"點(diǎn)-線-面"的推進(jìn)策略:先聚焦一個(gè)業(yè)務(wù)場景進(jìn)行原型開發(fā)和試點(diǎn)先行,再橫向拓展到多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成解決方案,最后在全公司鋪開形成規(guī)模化運(yùn)營。每一步都穩(wěn)扎穩(wěn)打,快速見效。以新品上市管理為例。項(xiàng)目組選定咖啡品類作為試點(diǎn),選取具有代表性的新品,構(gòu)建端到端的業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)原型。通過2-3個(gè)月的快速迭代,項(xiàng)目組和軟件供應(yīng)商密切配合,開發(fā)了POS數(shù)據(jù)采集、預(yù)警分析、庫存優(yōu)化、營銷決策等一系列模塊,并在業(yè)務(wù)部門試運(yùn)行,吸納反饋意見,不斷打磨完善。原型系統(tǒng)成熟后,項(xiàng)目組迅速在咖啡品類全面推廣,并向奶粉、寵物食品等其他品類復(fù)制,實(shí)現(xiàn)規(guī)模化應(yīng)用。各品類采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和分析模型,實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)資產(chǎn)的共享復(fù)用。項(xiàng)目組還積極推動(dòng)系統(tǒng)與ERP、CRM等內(nèi)部系統(tǒng)的集成,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。越來越多的業(yè)務(wù)部門成為數(shù)字化的受益者和推動(dòng)者。值得一提的是,Nestle在推進(jìn)數(shù)字化的過程中,始終秉持"三位一體"理念,在流程、數(shù)據(jù)、人才等方面齊頭并進(jìn),避免顧此失彼。以采用POS數(shù)據(jù)為例,公司梳理了數(shù)據(jù)采集、清洗、加工的標(biāo)準(zhǔn)流程,制定了數(shù)據(jù)質(zhì)量考核辦法,并通過培訓(xùn)幫助業(yè)務(wù)人員理解和應(yīng)用數(shù)據(jù)。唯有軟硬兼施,才能讓數(shù)字化真正落地生根。通過3年多的不懈努力,Nestle的端到端流程再造初見成效。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),新品上市的平均周期縮短了20%,渠道庫存水平下降了15%,缺貨率降低了10%。更重要的是,公司上下形成了"小步快跑、敏捷創(chuàng)新"的數(shù)字化轉(zhuǎn)型氛圍,為應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)。放眼未來,數(shù)字化已經(jīng)深深融入Nestle的基因,成為其保持活力、引領(lǐng)趨勢的制勝法寶。這一案例無疑為其他企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

結(jié)語

BSH和Nestle的實(shí)踐生動(dòng)詮釋了數(shù)字化時(shí)代,快消企業(yè)推進(jìn)供應(yīng)鏈變革的典型路徑和關(guān)鍵要領(lǐng)。盡管兩家公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)和轉(zhuǎn)型重點(diǎn)各有不同,但其變革的底層邏輯卻殊途同歸,可以概括為以下幾點(diǎn)啟示:

第一,理念先行:從自內(nèi)而外到自外而內(nèi),全鏈條協(xié)同,創(chuàng)造整體價(jià)值。BSH和Nestle的共同特點(diǎn),是在推進(jìn)數(shù)字化時(shí),先從戰(zhàn)略高度重新審視供應(yīng)鏈的定位和邊界,確立"生態(tài)系統(tǒng)"理念,主動(dòng)融入外部環(huán)境。她們認(rèn)識(shí)到,企業(yè)不再是一座"孤島",而是產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。唯有打破部門墻,納入外部視角,才能洞悉市場趨勢,把握客戶需求,引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。這種從外而內(nèi)的思維革命,是供應(yīng)鏈數(shù)字化的起點(diǎn)和歸宿。

第二,數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng):借助外部數(shù)據(jù),縮短時(shí)滯,實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)感知,快速響應(yīng)。BSH充分運(yùn)用Google趨勢、競品銷量、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等外部數(shù)據(jù),構(gòu)建了覆蓋全品類、全市場的需求"聽診器"。而Nestle則聚焦POS數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)了從門店到工廠的"透明化"管理。外部數(shù)據(jù)與內(nèi)部數(shù)據(jù)的融合,讓兩家公司的需求感知能力實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍,需求預(yù)測時(shí)滯從數(shù)月縮短到數(shù)周,甚至是近實(shí)時(shí)。唯有縮短感知時(shí)滯,才能最大限度同步供給與需求的節(jié)奏,在VUCA時(shí)代笑傲江湖。

第三,流程再造:聚焦端到端核心流程,各司其職,精細(xì)運(yùn)營、動(dòng)態(tài)優(yōu)化。BSH和Nestle在推進(jìn)數(shù)字化時(shí),都立足端到端視角,聚焦需求到供給這一核心價(jià)值鏈,系統(tǒng)梳理了產(chǎn)品、銷售、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)在預(yù)測、計(jì)劃、執(zhí)行中的職責(zé)邊界和協(xié)同機(jī)制。通過搭建貫通各環(huán)節(jié)的信息平臺(tái),打造精細(xì)化的分析工具,實(shí)現(xiàn)各司其職、各負(fù)其責(zé)、各展所長。而量化分析、情景模擬等方法的運(yùn)用,又讓協(xié)同優(yōu)化有了科學(xué)抓手。靜態(tài)協(xié)同與動(dòng)態(tài)優(yōu)化的完美結(jié)合,正是供應(yīng)鏈效率和韌性的關(guān)鍵所在。

第四,數(shù)字化人才:業(yè)務(wù)專家和數(shù)據(jù)專家"混搭",跨界融合,不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新。BSH和Nestle都著眼于打造一支"兩棲"人才隊(duì)伍。她們采用輪崗、蹲點(diǎn)、培訓(xùn)等方式,讓業(yè)務(wù)專家掌握數(shù)字化工具,讓數(shù)據(jù)專家了解業(yè)務(wù)語境,形成"同頻共振"。而敏捷項(xiàng)目、聯(lián)合工作坊等新型工作方式,又為雙方在實(shí)戰(zhàn)中加深了解、密切配合提供了平臺(tái)。"跨界融合"的人才隊(duì)伍,既能確保數(shù)字化落地的有效性,又能為變革注入源源不斷的活力。唯有人才建設(shè)跟上,數(shù)字化才不會(huì)淪為曇花一現(xiàn)。

第五,變革管理:識(shí)別推動(dòng)者,尊重專業(yè),加強(qiáng)引導(dǎo),系統(tǒng)方法,持續(xù)推進(jìn)。BSH和Nestle的變革都由高層發(fā)起,在各層級(jí)設(shè)置了變革"領(lǐng)頭羊",形成了上下聯(lián)動(dòng)、縱橫協(xié)同的推進(jìn)機(jī)制。在實(shí)施過程中,她們既重視總體規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì),又允許不同業(yè)務(wù)條線因地制宜地先行先試。通過將數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入績效體系,量化變革目標(biāo),建立數(shù)字化人才的職業(yè)發(fā)展通道,兩家公司調(diào)動(dòng)了組織的積極性,化解了變革阻力。循序漸進(jìn)、多管齊下、持之以恒,是成功轉(zhuǎn)型的制勝法寶。