報(bào)告下載：服裝行業(yè)專題報(bào)告：優(yōu)衣庫商業(yè)模式深度剖析及其借鑒.pdf

報(bào)告綜述：

中國服裝市場:空間大、格局分散，低速成長期正待龍頭崛起

服裝作為重要的可選消費(fèi)品行業(yè)體量大，2018 年國內(nèi)市場規(guī)模 2.49 萬億，進(jìn)入門檻低、格局分散，但成長門檻高、尚未孕育出可類比國際龍 頭體量的大市值公司。 

18Q2 后國內(nèi)消費(fèi)整體承壓，服裝上市公司收入增速亦逐季放緩。國 際經(jīng)驗(yàn)表明服裝龍頭大多崛起于本國行業(yè)發(fā)展成熟后階段、增速放緩后弱 者將被淘汰、龍頭迎來成長。我們判斷隨著國內(nèi)服裝行業(yè)由高增長賣方市 場轉(zhuǎn)變?yōu)榈驮鲩L買方市場，原有粗放式發(fā)展模式難以為繼，優(yōu)質(zhì)服裝公司 有機(jī)會通過迎合消費(fèi)趨勢向零售思維轉(zhuǎn)變、提供有競爭力的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)崛 起，成長為大市值龍頭。 

日本服裝行業(yè):經(jīng)濟(jì)放緩后高性價(jià)比龍頭崛起，集中度提升非一日之功 

20 世紀(jì) 70-80 年代日本經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)放緩，優(yōu)衣庫、無印良品、宜得 利等一批本土新消費(fèi)龍頭相繼崛起，通過破壞性創(chuàng)新、精細(xì)化運(yùn)營打破原 有價(jià)格體系，憑借高性價(jià)比產(chǎn)品快速成長。 

詳細(xì)分析日本服裝行業(yè)三個發(fā)展階段，我們發(fā)現(xiàn):1)經(jīng)濟(jì)放緩后日本 服裝消費(fèi)分化，其中 80 年代奢侈品消費(fèi)較為旺盛，90 年代后大眾性價(jià)比 消費(fèi)成為主導(dǎo)。2)服裝龍頭成長、集中度提升所需時(shí)間較長，從行業(yè)增 速放緩到集中度顯著提升歷時(shí)近 20 年。3)長周期看日本服裝行業(yè)能夠誕 生穿越周期的龍頭，如優(yōu)衣庫、島村服飾、World 集團(tuán)等，多以大眾高性 價(jià)比定位且采用 SPA 模式精細(xì)化運(yùn)營。 

優(yōu)衣庫:轉(zhuǎn)型 SPA 模式實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營、打造高性價(jià)比優(yōu)勢 

優(yōu)衣庫成立于 1984 年，早期通過郊區(qū)開店、去中間化訂貨、定位基 礎(chǔ)款打造低價(jià)優(yōu)勢(價(jià)格較同行低約50%)，收入增長由開店驅(qū)動，產(chǎn)品 低質(zhì)低價(jià)，模式較為粗放;1998 年通過ABC改革轉(zhuǎn)型 SPA 模式，合作 東麗推出多款爆款產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理打造性價(jià)比優(yōu)勢，渠道擴(kuò)張同時(shí) 店效顯著增長，驅(qū)動公司脫穎而出成長為全球服裝巨頭。

詳解公司 SPA 模式變革，主要包括:1)生產(chǎn)方面，壓縮工廠及SKU數(shù)量降低成本，委派駐廠、與東麗合作研發(fā)面料提升品質(zhì)。2)店鋪管理 方面，回歸零售本質(zhì)，總部主導(dǎo)改為店鋪主導(dǎo)，強(qiáng)化店長作用。3)庫存 方面，實(shí)現(xiàn)以周為單位的商品管理并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和促銷計(jì)劃，挖掘單店 銷售潛力。4)人才方面，積極引進(jìn)各類外部人才，培養(yǎng)優(yōu)秀店長及區(qū)域 經(jīng)理，為店效增長及渠道擴(kuò)張?zhí)峁┲С帧?nbsp;

以鄰為鑒，關(guān)注高性價(jià)比和商業(yè)模式優(yōu)化下龍頭誕生的機(jī)會

目前中國服裝行業(yè)發(fā)展階段接近日本 20 世紀(jì) 70 年代末 80 年代初， 借鑒日本經(jīng)驗(yàn)，未來高性價(jià)比消費(fèi)有望成為趨勢，行業(yè)增速放緩后將迎來 大眾龍頭的崛起，雖然所需時(shí)間較長，但率先優(yōu)化商業(yè)模式、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化 運(yùn)營的服裝公司有機(jī)會成長為大市值龍頭。 

報(bào)告內(nèi)容：

1、中國:服裝行業(yè)面臨變局，進(jìn)入龍頭成長階段

1.1、服裝行業(yè)空間大，市場格局分散，龍頭待成長

自古以來“衣食住行”一直是人們最基本的消費(fèi)需求，其中服裝作為重 要的可選消費(fèi)品與人們的生活息息相關(guān)，市場規(guī)模非常龐大，增長較為穩(wěn)定。 據(jù)歐睿咨詢統(tǒng)計(jì)，2018 年中國服裝行業(yè)市場規(guī)模達(dá) 2.49 萬億元，同比增長7.75%。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2018 年我國居民消費(fèi)服裝219.70億件，人 均年消費(fèi) 1289 元，占可支配收入的 6.5%。

但巨大的市場空間下服裝行業(yè)競爭格局高度分散，國產(chǎn)品牌尚未形成強(qiáng) 勢地位。一方面原因是從需求角度，服裝作為非標(biāo)品，人們消費(fèi)相對更為個 性化，另一方面從供給角度，國內(nèi)市場中服裝品牌尤其是國產(chǎn)品牌目前發(fā)展 時(shí)間較短，多數(shù)品牌在營銷、性價(jià)比、品牌影響力等方面尚未形成明顯優(yōu)勢 來搶占市場份額，因此行業(yè)集中度較低。歐睿數(shù)據(jù)顯示，2018 年中國服裝 市場中前五大品牌市占率僅為 8.6%，相比之下日本、美國分別為 25.7%、 15.8%，此外中國市占率前十大服裝品牌中有一半為國際品牌，且排名靠前。

盡管服裝消費(fèi)個性化、競爭格局分散，目前國內(nèi)服裝公司體量較小，但 從國際經(jīng)驗(yàn)來看服裝行業(yè)可誕生大體量的龍頭公司。2018 財(cái)年大眾休閑服 飾巨頭西班牙印地紡集團(tuán)(Zara 母公司)、瑞典 H&M 集團(tuán)、日本迅銷集團(tuán)(優(yōu)衣庫母公司)實(shí)現(xiàn)收入 1990 億元人民幣(下同)、1609 億元、1313 億元，運(yùn)動服飾巨頭耐克、阿迪達(dá)斯實(shí)現(xiàn)收入2335億元、1664 億元，奢侈 品巨頭 LVMH、Kering、Richemont 實(shí)現(xiàn)收入3675億元、1072 億元、850 億元。服裝企業(yè)多年積累構(gòu)建核心競爭力后成長空間很大，歐睿數(shù)據(jù)顯示2018年優(yōu)衣庫本土收入占日本服裝市場的 13.0%，位居行業(yè)第一。 

與國內(nèi)公司相比，國際服裝龍頭體量大，在精細(xì)化管理能力上也處于領(lǐng) 先，其中大眾休閑服裝公司多采用SPA模式降低產(chǎn)業(yè)鏈成本，柔性化供應(yīng) 鏈確保庫存管理能力較高，運(yùn)動、高端服飾龍頭多采用輕資產(chǎn)運(yùn)營模式快速 擴(kuò)張，注重品牌打造及產(chǎn)品營銷。 

1.2、賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，呼喚新龍頭帶來增長

從服裝行業(yè)發(fā)展歷史來看，在快速增長階段行業(yè)處于賣方市場，服裝公 司通過批發(fā)模式快速擴(kuò)張，店鋪數(shù)量增速為業(yè)績增長的主要驅(qū)動力，行業(yè)增 速放緩后轉(zhuǎn)為買方市場，更為精細(xì)化的零售模式可以解決服裝需求痛點(diǎn)，提 升店效成為業(yè)績保持增長的關(guān)鍵。 

國內(nèi)服裝行業(yè)進(jìn)入門檻低，在快速發(fā)展期企業(yè)運(yùn)營模式較為粗放。品牌 商借鑒香港同行經(jīng)驗(yàn)(如佐丹奴等)，采用批發(fā)+加盟的輕資產(chǎn)模式運(yùn)營， 通過快速開店搶占市場份額，對設(shè)計(jì)、品牌營銷、門店運(yùn)營等方面投入力度 較弱，收入增長主要由門店數(shù)量外延帶動，國內(nèi)品牌與國際品牌相比店效差 距較大。 

而隨著供需層面發(fā)生變化，國內(nèi)品牌零售模式需要進(jìn)一步優(yōu)化，傳統(tǒng)商 業(yè)模式中開店對收入的驅(qū)動預(yù)計(jì)將減弱，同店的作用將更為重要。而同店的 增長最需要的是服裝公司能夠提供更優(yōu)質(zhì)的服裝產(chǎn)品，背后則需要精細(xì)化運(yùn) 營支持，優(yōu)化供應(yīng)鏈效率。未來服裝行業(yè)運(yùn)營將出現(xiàn)分化，率先轉(zhuǎn)變商業(yè)模 式、運(yùn)營能力優(yōu)秀的公司更有可能成長為龍頭。

2、日本:20 世紀(jì) 80 年代后行業(yè)增速放緩，本土 服裝龍頭崛起 

作為東亞文化圈的大國，中國和日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)習(xí)慣、零售結(jié)構(gòu) 等方面有相似之處，日本服裝行業(yè)發(fā)展歷史及龍頭公司的成長經(jīng)驗(yàn)對研究國 內(nèi)公司發(fā)展具有借鑒意義。 

2.1、日本消費(fèi)行業(yè):20 世紀(jì) 70-80 年代消費(fèi)分化，本土 新消費(fèi)龍頭開始崛起 

首先，我們從消費(fèi)行業(yè)視角，探討與目前中國經(jīng)濟(jì)及服裝行業(yè)發(fā)展階段 相類似的日本 20 世紀(jì) 70 年代末、80 年代初及之后的消費(fèi)特征變化，發(fā)現(xiàn) 這一時(shí)期開始日本居民消費(fèi)開始“分化”，高端奢侈消費(fèi)和大眾高性價(jià)比消 費(fèi)相繼成為主導(dǎo)，且在這一分化期涌現(xiàn)了眾多新消費(fèi)企業(yè)，采取與傳統(tǒng)企業(yè) 不同的發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新商業(yè)模式成長為行業(yè)巨頭。

20 世紀(jì) 70-80 年代是日本經(jīng)濟(jì)增速放緩、消費(fèi)持續(xù)升級的階段，也是本 土新消費(fèi)品龍頭密集誕生和成長的時(shí)期。1974 年石油危機(jī)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)增速由 之前的10%以上降至 5%左右，此后基本維持中低速增長。但低速增長背后 是居民收入已經(jīng)達(dá)到較高水平，消費(fèi)結(jié)構(gòu)開始進(jìn)一步向旅游、醫(yī)療、教育等 升級，反而誕生了一批本土消費(fèi)品龍頭，1972 年全家便利店、大創(chuàng)生活館、 宜得利成立，1974 年 7-11 便利店成立，1980 年無印良品成立，1984 年優(yōu) 衣庫開出第一家店。各行業(yè)增速放緩后優(yōu)質(zhì)公司與平庸公司的運(yùn)營差距明顯 拉大。 

我們認(rèn)為 20 世紀(jì) 70-80 年代經(jīng)濟(jì)增速放緩期日本消費(fèi)龍頭公司密集成 立并非偶然，而是供需兩方面升級演進(jìn)后的“開花結(jié)果”。 

需求方面:在經(jīng)濟(jì)快速增長期居民消費(fèi)升級方向相對統(tǒng)一，經(jīng)濟(jì)增速放 緩后社會逐漸呈現(xiàn) M 型分層，居民需求分化加劇，高端奢侈消費(fèi)和大眾 性價(jià)比消費(fèi)開始相繼成為主流。此外消費(fèi)者不斷成熟，新世代群體(出 生于 1960-1969 年)也逐步成為消費(fèi)主力，對商品價(jià)值與價(jià)格的判斷力 明顯增強(qiáng)，對個性化產(chǎn)品、品牌化產(chǎn)品等較為偏好，對商品及服務(wù)也更 為挑剔。 

供給方面:傳統(tǒng)服裝、家居等公司銷售模式整體較為粗放，以超市&百 貨渠道、批發(fā)模式為主，加價(jià)倍率偏高，尤其是大眾定位消費(fèi)品，主要 由于經(jīng)濟(jì)快速增長階段，居民消費(fèi)理念不夠成熟，很多消費(fèi)品行業(yè)處于 賣方市場，本土商家更注重快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場，對精細(xì)化運(yùn)營不夠重視， 零售效率較為低下。70-80 年代行業(yè)逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，部分新誕生 的品牌致力于提升供應(yīng)鏈效率，縮短零售環(huán)節(jié)，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

2.2、日本服裝行業(yè):行業(yè)增速放緩，滄海橫流方顯英雄 本色 

本節(jié)中我們對日本服裝行業(yè)發(fā)展歷史進(jìn)行梳理，將其分為三大階段，并 對第二、第三階段(20 世紀(jì) 80 年代后)日本服裝行業(yè)發(fā)展特征以及龍頭公 司的崛起進(jìn)行研究。我們發(fā)現(xiàn):1)1975 年后日本服裝消費(fèi)出現(xiàn)分化，逐漸 進(jìn)入低速增長甚至衰退期，其中 80 年代受資產(chǎn)泡沫等影響奢侈品消費(fèi)較為 旺盛，90 年代后大眾性價(jià)比消費(fèi)成為主導(dǎo)。2)服裝行業(yè)龍頭成長、集中度 提升的時(shí)間較長，直到 21 世紀(jì)初日本服裝行業(yè)仍較為分散，此后隨著優(yōu)衣 庫、島村、World 集團(tuán)等公司崛起，集中度開始加速提升。 

2.2.1、產(chǎn)業(yè)周期:日本服裝行業(yè)發(fā)展分為三大階段 

根據(jù)人均服裝支出增長情況，我們把 1960 年以后日本服裝行業(yè)發(fā)展分 為三大階段:1975 年以前高增長的成長前期、1976-1991 年成長中后期和 1992 年后的行業(yè)成熟期。 

1975 年前成長前期:二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長，居民收入水平快速提 升，1960-75 年人均 GNI 年均復(fù)合增速達(dá) 16.38%。這一時(shí)期居民購買力得 到釋放，服裝消費(fèi)同樣快速增長，服裝單價(jià)及人均消費(fèi)頻次均有增加，呈現(xiàn) 量價(jià)齊升的特征，1970-75 年人均服裝支出復(fù)合增速高于服裝 CPI 復(fù)合增速， 亦高于總體 CPI 復(fù)合增速。 

1976~1991 年成長中后期:石油危機(jī)爆發(fā)，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入換擋期，增速 降至個位數(shù)。居民收入達(dá)到較高水平后，吃穿等基本需求得到滿足，消費(fèi)進(jìn) 一步向娛樂、旅游、教育、醫(yī)療等領(lǐng)域升級，服裝支出的增速有所放緩。這 一時(shí)期日本正逐步走向泡沫經(jīng)濟(jì)的鼎盛期，人們在收入顯著增長、生活水平 提升后，服裝消費(fèi)上追求奢侈、高端、設(shè)計(jì)師品牌，日本服裝消費(fèi)主要由單 價(jià)增長驅(qū)動，消費(fèi)升級趨勢明顯，人均消費(fèi)數(shù)量有所下降，人均服裝支出復(fù) 合增速低于服裝 CPI。 

1992 年后成熟期:日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后進(jìn)入增長停滯期，人口老齡化 嚴(yán)重。居民收入達(dá)到發(fā)達(dá)國家水平，服裝消費(fèi)也進(jìn)入成熟期，服裝整體銷售 額及人均支出均逐年下降。日本消費(fèi)市場出現(xiàn)明顯分化，高端消費(fèi)保持穩(wěn)定， 大眾消費(fèi)者對服裝品牌的追捧則有所淡化，服裝不再是階層劃分、個性展示 的重要標(biāo)志，而更加注重服裝消費(fèi)的本質(zhì)，即服裝產(chǎn)品本身。這一期間服裝 消費(fèi)價(jià)格略有下降，而人均服裝支出增速低于服裝 CPI 復(fù)合增速，表明人均 消費(fèi)數(shù)量有所下滑。 

2.2.2、第二&第三階段:日本服裝消費(fèi)分化，精細(xì)化運(yùn)營打造龍頭 

從服裝行業(yè)來看，20 世紀(jì) 80 年代日本政府鼓勵消費(fèi)、拉動經(jīng)濟(jì)增長， 80 年代中后期日元升值、房價(jià)上漲，日本出現(xiàn)資本泡沫，導(dǎo)致歐美奢侈品牌 在日本迎來快速增長。1986 年日本從歐共體國家進(jìn)口服裝總額為 3.6 億美元， 1990 年這一金額增至 15.6 億美元。日本成為全球最大的奢侈品消費(fèi)市場， LV、阿瑪尼、香奈兒等品牌加大在日本開店力度和布局。從渠道結(jié)構(gòu)來看， 定價(jià)較高的百貨渠道銷售占比較高。 

這一時(shí)期日本國產(chǎn)品牌中三宅一生、川久保玲、山本耀司等高端設(shè)計(jì)師 品牌開始快速發(fā)展，迎合消費(fèi)趨勢。日本服裝品牌多采用傳統(tǒng)批發(fā)運(yùn)營模式， 生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，中間銷售加價(jià)環(huán)節(jié)較多，工廠收入通常為服裝售價(jià)的 20%左 右(即加價(jià)倍率為5 倍)，產(chǎn)品定價(jià)較高。 

1990 年日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后開始進(jìn)入通貨緊縮，消費(fèi)者的資產(chǎn)普遍出 現(xiàn)縮水，且經(jīng)過經(jīng)濟(jì)泡沫后消費(fèi)理念發(fā)生變化，因此服裝消費(fèi)更加注重性價(jià) 比、簡潔、環(huán)保等方面，1991 年后日本服裝行業(yè)市場規(guī)模持續(xù)下降，其中 大眾高性價(jià)比服裝需求逐漸快速成長。1995 年日本奢侈品消費(fèi)市場規(guī)模達(dá) 978 億美元，占全球市場的 68%，此后逐漸萎縮，據(jù)貝恩咨詢統(tǒng)計(jì) 2000 年 日本奢侈品消費(fèi)僅占全球 25%左右。調(diào)查機(jī)構(gòu) Yano 數(shù)據(jù)顯示，2009 年日 本進(jìn)口奢侈品銷售額約為 9929 億日元，較 1996 年的 1.9 萬億日元下滑明顯。 

從品牌來看，高端奢侈消費(fèi)表現(xiàn)低迷后日本高端品牌發(fā)展也遭遇困境，2009 年山本耀司創(chuàng)立的公司因過度擴(kuò)張，在金融危機(jī)影響下銷售業(yè)績連年 下滑、負(fù)債總額達(dá) 4 億元人民幣，申請破產(chǎn)保護(hù)。三宅一生品牌被資生堂集 團(tuán)收購，三宅一生本人成立公司專注于布料研發(fā)，品牌設(shè)計(jì)主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)為其學(xué) 生 Naoki Takizawa。國際奢侈品牌也采取關(guān)店等方式削減成本、應(yīng)對困境。 

此外這一時(shí)期美國服裝企業(yè) GAP 創(chuàng)立的 SPA 模式開始為部分日本企業(yè) 所效仿，通過生產(chǎn)、銷售一體化控制全產(chǎn)業(yè)鏈成本，提供物美價(jià)廉的衣服從 而在低迷市場中搶占份額，“破壞式創(chuàng)新”成為新商業(yè)模式的代表。因此需 求變化及以優(yōu)衣庫為代表的新模式競爭對手的沖擊使得日本原有服裝企業(yè) 收入普遍出現(xiàn)下滑，1993 年后服裝行業(yè)龍頭、當(dāng)時(shí)采用傳統(tǒng)批發(fā)模式的恩 瓦德、World 集團(tuán)、三陽商會收入出現(xiàn)下滑，而優(yōu)衣庫體量較小、產(chǎn)品較競 爭對手具有價(jià)格優(yōu)勢，1998 年后轉(zhuǎn)型 SPA 模式主打高性價(jià)比，收入實(shí)現(xiàn)持 續(xù)增長。 

從渠道來看，在快時(shí)尚、便利店等新業(yè)態(tài)的沖擊下，百貨業(yè)零售額由1991 年的峰值 9.71 萬億日元降至 2016 年的 5.98 萬億日元，傳統(tǒng)百貨渠道持續(xù) 衰退。服裝行業(yè)中批發(fā)模式收入占比下降，優(yōu)衣庫等品牌商向零售端延伸開 設(shè)直營店，產(chǎn)銷環(huán)節(jié)連接更為緊密為消費(fèi)者提供更有競爭力的服裝商品。

2.2.3、龍頭崛起:服裝行業(yè)集中度提升所需時(shí)間長，龍頭以大眾定位為主 

盡管日本服裝行業(yè)發(fā)展時(shí)間長、20 世紀(jì) 60 年代即開始快速增長，但行 業(yè)競爭格局較為分散，龍頭企業(yè)誕生較晚(優(yōu)衣庫創(chuàng)立于 1984 年)。據(jù)中 華紡織網(wǎng)信息，2000 年日本前十大服裝企業(yè)銷售額為 1.36 萬億日元，占全 行業(yè)的 4.99%，恩瓦德、優(yōu)衣庫、World 集團(tuán)的收入占比為 0.90%、0.84%、 0.70%。21 世紀(jì)日本服裝龍頭快速擴(kuò)張市場份額，行業(yè)集中度提升，據(jù)歐睿 咨詢統(tǒng)計(jì)，2008、2017 年日本前十大服裝公司行業(yè)占有率分別為 26.30%、 34.30%，優(yōu)衣庫、島村服飾、Adastria 控股等一批龍頭公司快速成長起來。 

我們認(rèn)為，與家電、汽車等消費(fèi)品相比日本服裝行業(yè)集中度提升所需時(shí) 間較長，一方面由于服裝行業(yè)進(jìn)入門檻低、競爭充分，且消費(fèi)需求較為個性 化、時(shí)尚潮流變化較快;另一方面由于龍頭誕生的門檻高，服裝產(chǎn)業(yè)鏈長， 各環(huán)節(jié)普遍較為分散、協(xié)調(diào)統(tǒng)一難度較大，人才培養(yǎng)周期長，因此形成有競 爭力的公司難度較大。此外日本服裝企業(yè)分工明確、小型化運(yùn)作為主也是一 個重要原因，92%的日本服裝企業(yè)員工人數(shù)在 30 人以下。 

從公司表現(xiàn)來看，在服裝行業(yè)整體發(fā)展處于下行周期中，既出現(xiàn)了成立 于 20 世紀(jì) 80 年代的新龍頭優(yōu)衣庫，致力于創(chuàng)新商業(yè)模式提供高性價(jià)比服飾， 成長為國際服裝品牌龍頭;也有成立于 20 世紀(jì) 40-50 年代的“傳統(tǒng)”服裝 公司島村服飾、華歌爾、Adastira 等，通過不斷加強(qiáng)對研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、 銷售環(huán)節(jié)的掌控，提供優(yōu)質(zhì)服裝產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)市場份額提升。 

從定位來看，當(dāng)前日本大多數(shù)龍頭公司以大眾服裝為主。90 年代后日本 經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，居民資產(chǎn)縮水，對基礎(chǔ)消費(fèi)品的消費(fèi)也回歸本質(zhì)，高性價(jià)比、 低品牌溢價(jià)成為趨勢，且大眾服裝品牌通過多年時(shí)間運(yùn)營積累品牌、供應(yīng)鏈、 設(shè)計(jì)等優(yōu)勢，持續(xù)拓展渠道，實(shí)現(xiàn)收入和市場份額快速成長。20 世紀(jì) 90 年 代至 21 世紀(jì)前十年日本大眾服裝龍頭門店數(shù)量及收入快速增長。 

從長周期來看，日本服裝行業(yè)能誕生穿越牛熊的龍頭公司，但發(fā)展所需 時(shí)間較長，其中借鑒 SPA 模式、定位大眾市場的優(yōu)衣庫、World 集團(tuán)成長空 間更大，市占率位居行業(yè)前三;傳統(tǒng)模式的大眾服裝企業(yè)(如島村服飾、Adastria 控股)或細(xì)分行業(yè)龍頭(如商務(wù)裝的青山商事、內(nèi)衣領(lǐng)域的華歌爾) 同樣可以保持增長，但大多數(shù)成長空間相對較小。優(yōu)衣庫拓展海外市場、成 長為全球服飾龍頭，而 World 集團(tuán)在 2008 年前業(yè)績保持增長、2008 年后收 入出現(xiàn)下滑，我們認(rèn)為主要與管理層戰(zhàn)略、管理精細(xì)化程度等因素有關(guān)。

3、優(yōu)衣庫成長拆分:行業(yè)增速放緩后成長起來的 高性價(jià)比大眾服飾龍頭 

日本服裝行業(yè)增速放緩的成熟期誕生了一批行業(yè)龍頭，其中優(yōu)衣庫脫穎 而出成為全球知名服裝品牌。公司一方面定位大眾基本款，享受日本服裝消 費(fèi)轉(zhuǎn)為性價(jià)比的“時(shí)代紅利”，另一方面不斷強(qiáng)化精細(xì)運(yùn)營水平，致力于提 供高性價(jià)比的服裝產(chǎn)品。在中國服裝行業(yè)增速放緩及高性價(jià)比消費(fèi)趨勢顯現(xiàn) 背景下，再次研究優(yōu)衣庫的成長路徑及SPA 模式具體舉措具有較好借鑒意 義。 

3.1、成長綜述:早期開店驅(qū)動業(yè)績，SPA 模式后店效增 長顯著 

優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正 1972 年繼承父親的小郡商事服裝店，進(jìn)入服裝領(lǐng) 域，銷售男士西裝、女裝和休閑服裝，在市場激烈競爭下業(yè)績并不理想，但 多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)使得柳井正對服裝行業(yè)運(yùn)營有了深入理解。1984 年柳井正借 鑒美國倉儲式賣場銷售模式，推出第一家優(yōu)衣庫門店，銷售物美價(jià)廉的休閑服飾，顧客可以自助購物、不受店員打擾。優(yōu)衣庫定位于大眾服裝市場，目 標(biāo)為“以市場最低價(jià)格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”，此后快速發(fā)展起來。

優(yōu)衣庫(1991 年改名為迅銷集團(tuán)，為優(yōu)衣庫母公司)的發(fā)展主要分為 四個成長期: 

• 第一成長期(1991-1995 年):公司主要通過外延開店帶動業(yè)績增長， 成立早期采用郊區(qū)連鎖街邊店模式，以低價(jià)為核心競爭力。

• 第二成長期(1999-2001 年):公司通過同店增長驅(qū)動業(yè)績，實(shí)施 ABC (ALL BETTER CHANGE)改革徹底轉(zhuǎn)型SPA模式，搖粒絨等高性價(jià) 比明星單品彰顯公司競爭力。 

• 第三成長期(2005-2009 年):公司通過外延并購、大店改造、品類延 伸推動收入進(jìn)一步提升，定位向高品質(zhì)高性價(jià)比升級。

• 第四成長期(2012 年至今):公司海外尤其是中國市場快速成長、新 品牌放量成為驅(qū)動業(yè)績增長的關(guān)鍵變量。

盡管 20 世紀(jì) 80 年代后日本服裝行業(yè)增速開始持續(xù)放緩，優(yōu)衣庫仍實(shí)現(xiàn) 長期穩(wěn)定增長。在公司長期成長過程中，柳井正勇于試錯、徹底變革的企業(yè) 家精神是公司保持成長的根本動力，大眾休閑服飾定位最大服裝消費(fèi)市場、 決定長期天花板較高，公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主導(dǎo)的優(yōu)衣庫模式、推出高性 價(jià)比爆款產(chǎn)品，且渠道持續(xù)升級推動業(yè)績保持增長。

從門店數(shù)量與店效的維度來看，奠基期及第一成長期日本服裝行業(yè)處于 增速放緩的發(fā)展階段，公司通過定位大眾休閑服細(xì)分市場，塑造低價(jià)優(yōu)勢快 速開店，但此時(shí)公司與多數(shù)同行運(yùn)營模式上仍較為接近，以門店外延增長為 主，店效增長較為緩慢。1998 年公司通過 ABC 改革轉(zhuǎn)型 SPA 模式，全面 掌控生產(chǎn)、研發(fā)、渠道等環(huán)節(jié)，強(qiáng)化高性價(jià)比產(chǎn)品優(yōu)勢，并聯(lián)合東麗于1999 年推出爆款產(chǎn)品搖粒絨，推動店效顯著提升。此后公司借助產(chǎn)品優(yōu)勢吸引更 多消費(fèi)者，提高產(chǎn)品價(jià)格，并持續(xù)擴(kuò)大店鋪面積，帶動店效保持增長趨勢， 與門店數(shù)量擴(kuò)張共同推動收入增長。

3.2、第一成長期:創(chuàng)新運(yùn)營，主打低價(jià)休閑服初露鋒芒 

20 世紀(jì) 80 年代日本服裝行業(yè)開始進(jìn)入成長后期，居民追捧設(shè)計(jì)師品牌、 國際品牌等高價(jià)服裝，而傳統(tǒng)服裝品牌主要從制衣廠和批發(fā)商提供的商品中 選款和進(jìn)貨，并采用代銷模式降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，但導(dǎo)致其沒有定價(jià)權(quán)、加價(jià)倍 率較高，且無法掌控商品的生產(chǎn)、服裝生產(chǎn)和銷售之間無法及時(shí)匹配。這段 時(shí)期高性價(jià)比服裝未得到品牌商足夠重視，盡管折扣店開始興起，但價(jià)格仍 然偏高。這一時(shí)期日本服裝行業(yè)與中國當(dāng)前情況較為相似，服裝行業(yè)增速逐 漸放緩，競爭格局分散，服裝企業(yè)運(yùn)營較為粗放，缺乏高性價(jià)比商品。 

柳井正敏銳的發(fā)現(xiàn)休閑服飾“基本款”的發(fā)展?jié)摿?，?chuàng)立優(yōu)衣庫意為“任 何時(shí)候都能選到衣服的巨大的倉庫”，提供自助式的流行的低價(jià)休閑服。優(yōu) 衣庫第一家店商品價(jià)格設(shè)為 1000 日元、1900 日元兩種，而1984年日本人 均月收入為 42.40 萬日元，此后公司產(chǎn)品定價(jià)基本在 2000 日元以下(爆款 產(chǎn)品搖粒絨定價(jià)為 1900 日元)，對比之下大眾休閑服同行從制衣廠進(jìn)貨、 商品平均售價(jià)為2900日元左右。與當(dāng)時(shí)大多數(shù)競爭對手不同，公司的目標(biāo)客戶戰(zhàn)略和價(jià)格逆勢提升了攬客能力，實(shí)現(xiàn)商品和現(xiàn)金的快速周轉(zhuǎn)，門店銷 售額較高。 

成立早期公司通過郊區(qū)開店、低價(jià)進(jìn)貨、定位休閑服等方式，確保低價(jià) 優(yōu)勢。1)公司店鋪開在城市郊區(qū)、中心地帶旁邊或高速路入口，有一定客 流和曝光率但存在缺陷，租金較為便宜，且店鋪面積逐步擴(kuò)大分?jǐn)傋饨鸪杀? 2)公司早期從日本岐阜縣采購低價(jià)商品，1987 年起開始自主開發(fā)產(chǎn)品，略 過中間采購商直接向廠家尤其是海外工廠買斷式訂貨確保低成本;3)公司 以基礎(chǔ)款服裝為主，客戶基數(shù)大，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)相對較快，減值風(fēng)險(xiǎn)較低，服務(wù) 較為簡單適合自助式銷售，也可以降低加價(jià)倍率低價(jià)銷售，而非基礎(chǔ)款男裝、 女裝周轉(zhuǎn)較慢，流行趨勢變化快，低價(jià)銷售難以確保盈利。 

除打造低價(jià)優(yōu)勢外，公司較早建立信息系統(tǒng)(1988 年引進(jìn) POS 系統(tǒng)及 時(shí)掌握門店信息)，確定門店標(biāo)準(zhǔn)及銷售計(jì)劃，全面涉足開發(fā)采購、銷售、 庫存管理等環(huán)節(jié)，建立起完善的組織架構(gòu)。因此盡管 20 世紀(jì) 80 年代后服裝 行業(yè)開始逐漸走向下坡路，優(yōu)衣庫仍然找到細(xì)分市場發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)較快成 長。1987年公司實(shí)現(xiàn)收入 22 億日元，稅前利潤 6500 萬日元，1991 年收入、稅前利潤分別達(dá) 72 億日元、3.5 億日元，門店數(shù)量也快速擴(kuò)張，1992 年上 市。 

由于公司不掌控生產(chǎn)，性價(jià)比優(yōu)勢尚未打通，早期也遭遇產(chǎn)品質(zhì)量問題， 上市后公司宣布實(shí)施 3 個月內(nèi)無條件退貨、店鋪干凈整潔保證購物體驗(yàn)、打 通不同門店庫存防止廣告中的商品缺貨，當(dāng)時(shí)在日本能做到這點(diǎn)的零售商鳳 毛麟角，并有助于公司了解客戶意見。公司除了打造低價(jià)優(yōu)勢外，不斷采取 各項(xiàng)措施與同行差異化競爭，實(shí)現(xiàn)“提供無論何時(shí)何地、任何人都可以穿的 有時(shí)裝性和高品質(zhì)的基本款休閑服”理念。 

3.3、第二成長期:轉(zhuǎn)型 SPA 模式，攜手巨頭東麗，打造 精細(xì)化運(yùn)營服裝龍頭 

3.3.1、內(nèi)部實(shí)施 ABC 改革，完成 SPA 模式蛻變 

盡管優(yōu)衣庫在成立早期打開低價(jià)休閑服市場并獲得成功，領(lǐng)先于服裝行 業(yè)生產(chǎn)便宜服裝，但體量仍然較小，運(yùn)營管理相對粗放，質(zhì)量問題尚未妥善 解決，面對的是以學(xué)生、家庭主婦等為代表的低收入群體，客戶滲透率較低。 真正奠定公司成功基礎(chǔ)的是柳井正于1998 年實(shí)施的 ABC 改革，使得公司成 功轉(zhuǎn)變?yōu)?SPA 模式，真正實(shí)現(xiàn)打造高性價(jià)比商品，成為覆蓋更多消費(fèi)群體 的“國民品牌”，打開成長空間。

1992 年公司上市后，門店持續(xù)擴(kuò)張帶動收入增長，但也先后經(jīng)歷了成 立紐約設(shè)計(jì)子公司、收購VM 公司、分拆成運(yùn)動系列和家庭休閑系列兩個子 品牌等失敗，收入增速持續(xù)放緩，盈利能力下滑，單店收入增長停滯不前。 因此 1998 年柳井正推行 ABC 改革行動，借鑒 GAP 創(chuàng)立的 SPA 模式實(shí)現(xiàn)生 產(chǎn)和銷售的打通，成為精細(xì)化運(yùn)營零售商中的佼佼者，帶來店效的持續(xù)增長。

改革前公司類似于其他普通服裝零售企業(yè)，通過制造商訂貨，主要精力 在店鋪運(yùn)營。ABC 改革主要包括生產(chǎn)、店鋪運(yùn)營、庫存管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方 面，使得公司掌控服裝產(chǎn)業(yè)鏈中商品企劃、面料開發(fā)、生產(chǎn)加工、物流銷售 各個環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)將生產(chǎn)與銷售打通，提高產(chǎn)品與需求之間的匹配度。隨 著公司 ABC 改革開始顯效，并推出爆款搖粒絨產(chǎn)品，收入及利潤顯著增長。 

此外，公司將設(shè)計(jì)事務(wù)所全部集中到東京原宿，建立起與業(yè)績掛鉤的薪 酬體系，與雜志社合作加大在車站和地鐵輕軌列車內(nèi)的廣告投放力度，共同 作為 ABC 改革的一部分提升整體運(yùn)營能力。柳井正對廣告促銷非常重視， 親自參加每周一的決定廣告?zhèn)鲉蔚禽d商品及價(jià)格的會議，多數(shù)時(shí)間內(nèi)廣告?zhèn)?單費(fèi)用占廣告宣傳費(fèi)用的一半以上。 

3.3.2、與東麗合作推出多種爆款單品，塑造高品質(zhì)品牌形象 

公司創(chuàng)始人柳井正深諳原材料對服裝的重要性，尤其是基本款產(chǎn)品，除 轉(zhuǎn)型 SPA 模式外，公司積極尋求與東麗等知名纖維制造商合作，研發(fā)優(yōu)質(zhì) 纖維原料。公司采用少款多量的模式打造極致單品，爆款搖粒絨及之后的 HeatTech 等功能性產(chǎn)品大賣顯著拉動業(yè)績增長。 

1998 年柳井正提出與東麗建立合作關(guān)系，1999 年優(yōu)衣庫開始向東麗公 司購買搖粒絨原料，2000 年東麗設(shè)立全球化運(yùn)營推進(jìn)室對接優(yōu)衣庫業(yè)務(wù)， 雙方通過合作降低了搖粒絨原材料的生產(chǎn)成本，并疊加優(yōu)衣庫在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié) 成本把控的優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)，推出了價(jià)格低至 1900 日元、配色選擇豐富的 搖粒絨產(chǎn)品。而優(yōu)衣庫之前搖粒絨服裝定價(jià)普遍在 5000 日元以上，消費(fèi)群 體集中在戶外愛好者等小眾群體。 

聯(lián)合上游龍頭研發(fā)爆款單品的模式一方面協(xié)助優(yōu)衣庫打破收入壁壘、提 升業(yè)績，另一方面重塑品牌高性價(jià)比形象。1)1998 年公司推出搖粒絨憑借 高性價(jià)比優(yōu)勢大獲成功，并且顧客連帶率較高，帶動收入實(shí)現(xiàn)躍升，突破 1000 億日元門檻，隨之而來的規(guī)模效應(yīng)帶動盈利能力顯著提高。2)搖粒絨之前 日本國民對優(yōu)衣庫的印象為品質(zhì)一般的低價(jià)服裝品牌，且在東京等都市圈的 品牌影響力較弱，搖粒絨的熱賣也成功宣傳了公司高質(zhì)低價(jià)的品牌形象，之 前在商品企劃、生產(chǎn)、物流、零售等環(huán)節(jié)追求高品質(zhì)的努力得到消費(fèi)者認(rèn)可。

優(yōu)衣庫與東麗集團(tuán)等優(yōu)質(zhì)上游供應(yīng)商合作20 多年，持續(xù)推出功能性、 高性價(jià)比爆款滿足消費(fèi)者需求，除搖粒絨外，HeatTech 產(chǎn)品暢銷多年、2013 年全球銷售過億件，AIRism 等新產(chǎn)品也銷售放量，帶動業(yè)績保持增長。 

4、優(yōu)衣庫運(yùn)營拆分:精細(xì)化、差異化運(yùn)營打造競 爭優(yōu)勢 

優(yōu)衣庫不同成長期業(yè)績增長的驅(qū)動力有所不同，其中第三、第四成長期 中改造大店、擴(kuò)充品類、品牌并購、國際化等成為主要的增長來源。我們認(rèn) 為上述措施主要建立在公司初步形成高性價(jià)比優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，在激烈市場競 爭下如果自身產(chǎn)品尚未形成優(yōu)勢就貿(mào)然開大店、擴(kuò)充品類、國際化，反而會 導(dǎo)致費(fèi)用增加、加大業(yè)績波動風(fēng)險(xiǎn)。 

從國內(nèi)服裝行業(yè)來看仍處于成長中后期，與日本20 世紀(jì) 80 年代接近。 因此考慮到國內(nèi)服裝行業(yè)及公司目前的發(fā)展水平，通過詳細(xì)考察優(yōu)衣庫在第 一、第二成長期的經(jīng)營策略及切換具有更強(qiáng)的借鑒意義。 

4.1、SPA 模式:塑造高性價(jià)比產(chǎn)品，提高單店收入 

我們認(rèn)為，優(yōu)衣庫開大店、提升單店收入的關(guān)鍵在于成功實(shí)施了SPA 模式變革，因此我們在下文中重點(diǎn)分析 SPA 模式給優(yōu)衣庫帶來的優(yōu)勢以及 如何實(shí)施 SPA 變革。 

從收入分拆來看，與中國大多數(shù)服裝品牌類似，發(fā)展早期優(yōu)衣庫以門店 外延擴(kuò)張為業(yè)績主要驅(qū)動力，單店收入增幅較小。1998 年公司實(shí)施 ABC 改 革后，單店收入成為業(yè)績增長的重要動力。目前國內(nèi)服裝上市公司門店數(shù)量 已處于較高水平(與國際品牌接近)，門店數(shù)量增速放緩，未來店效提升的 重要性凸顯。 

店效主要取決于單店面積和坪效，其中坪效可進(jìn)一步分解為單位面積產(chǎn) 品銷量和平均銷售價(jià)格，因此簡單來說優(yōu)衣庫提升店效的主要措施為持續(xù)提 升店鋪面積、提升產(chǎn)品銷量、產(chǎn)品升級帶來定價(jià)提升，其中 1998 年進(jìn)行的 SPA 模式改革使得公司產(chǎn)品優(yōu)勢由低價(jià)真正轉(zhuǎn)為高性價(jià)比，并輔以店鋪、庫 存、人才管理的革新，奠定收入長期成長的基礎(chǔ)。 

公司早期店鋪以郊區(qū)店、街邊店為主，面積約為500 平方米，1998 年 后開始切入核心商圈的專賣店、購物中心等，店鋪面積拓展到 800 平米， 2005 年后公司推出大店改造計(jì)劃，開店面積達(dá) 1600 平米，2012 年后 大部分新開旗艦店面積達(dá) 3000 平米以上。 

公司轉(zhuǎn)變?yōu)?SPA 模式后采用少款多量模式、顯著提升性價(jià)比，并增加 產(chǎn)品品類，帶動產(chǎn)品銷量增長。傳統(tǒng)模式下公司以低價(jià)為競爭力，覆蓋 客戶群體主要為低收入的學(xué)生、家庭主婦等，而轉(zhuǎn)變 SPA 模式后加強(qiáng) 對生產(chǎn)、渠道、全方位掌控，推出搖粒絨為代表的高性價(jià)比產(chǎn)品，將優(yōu) 衣庫打造為國民品牌、覆蓋更多用戶群體，提升產(chǎn)品銷量。

早期公司以低價(jià)商品為主，2004 年后宣布放棄低價(jià)策略、提升產(chǎn)品品 質(zhì)，確保性價(jià)比優(yōu)勢基礎(chǔ)上產(chǎn)品價(jià)格帶有所提升，同時(shí)推出低價(jià)品牌GU 拓展低價(jià)市場，2004 年后公司毛利率持續(xù)上升。 

4.2、詳解 SPA模式:優(yōu)衣庫的精細(xì)化管理

回顧來看，優(yōu)衣庫的精細(xì)化可以分為生產(chǎn)管理、店鋪管理、庫存管理、 人才管理四個方面，公司積極借鑒同行乃至跨行業(yè)龍頭的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，不斷學(xué) 習(xí)，從一家單純的低價(jià)服裝零售企業(yè)蛻變?yōu)槿毡痉b行業(yè)內(nèi)全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營的 佼佼者。 

4.2.1、生產(chǎn)管理:規(guī)?；a(chǎn)控制成本，內(nèi)外修煉提升品質(zhì) 

生產(chǎn)方面，公司成立早期與大多數(shù)同行一樣不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、開發(fā)產(chǎn)品，而 是通過制衣商進(jìn)貨，發(fā)展一段時(shí)間后通過國內(nèi)制衣商在海外委托加工產(chǎn)品， 但因?yàn)椴少弮r(jià)格低，產(chǎn)品質(zhì)量較差。1987 年公司開始開發(fā)自主品牌商品， 并直接委托海外廠商加工，降低采購環(huán)節(jié)成本，但由于公司內(nèi)部沒有設(shè)計(jì)師、 裁剪師，設(shè)計(jì)圖樣非常粗糙，且不懂生產(chǎn)管理，生產(chǎn)的服裝品質(zhì)較差。 

ABC改革中公司通過規(guī)?；档统杀?、內(nèi)外修煉提高產(chǎn)品品質(zhì)，確保生 產(chǎn)出高質(zhì)低價(jià)的服裝。 

• 規(guī)模化生產(chǎn)方面，1)1998 年優(yōu)衣庫對中國的服裝加工廠進(jìn)行整合，數(shù) 量由 140 家壓縮至 40 家，提高生產(chǎn)集中度，增加單個工廠訂貨量，從 而控制成本、加強(qiáng)生產(chǎn)掌控能力;2)優(yōu)衣庫精簡SKU數(shù)量，例如將牛 仔褲品種由 400 多個降至 200 個，單個商品訂貨量增加一倍，訂貨量是 競爭對手的 10倍左右，改善面料和縫制的質(zhì)量，降低采購成本。 

• 品質(zhì)方面，1)1999 年公司在上海和廣州成立生產(chǎn)管理事務(wù)所，并委派 管理人員以及日本熟練技術(shù)工人常駐，加強(qiáng)對品質(zhì)的管理，服裝行業(yè)工 廠的平均次品率為 2%-3%，而優(yōu)衣庫降至 0.3%;2)1998 年優(yōu)衣庫開 始尋求與日本最大的合成纖維制造商東麗合作，研發(fā)高性價(jià)比優(yōu)質(zhì)面料， 共同推出搖粒絨、HEAT TECH 等多種爆款產(chǎn)品。 

由于社會分工細(xì)化，大多數(shù)服裝品牌商將生產(chǎn)直接或通過商社委托給制 造商，導(dǎo)致采購價(jià)格偏高、生產(chǎn)管理能力較弱。公司采用SPA模式，工廠 數(shù)量少而精，生產(chǎn)端外包但對供應(yīng)鏈絕大多數(shù)環(huán)節(jié)和所有工廠進(jìn)行自主管理。 公司在工廠擁有專用生產(chǎn)線，可以短期內(nèi)生產(chǎn)數(shù)十萬件規(guī)模的服裝，確保產(chǎn) 品品質(zhì)較高，并且公司相對其他競爭對手 SKU 數(shù)量顯著較少，單款產(chǎn)品可 規(guī)?；?、大批量采購降低成本，形成高性價(jià)比優(yōu)勢。

優(yōu)衣庫通過規(guī)?；刂瞥杀?、采用功能性優(yōu)質(zhì)面料，性價(jià)比在業(yè)內(nèi)處于 較高水平。從倍率來看，優(yōu)衣庫與快時(shí)尚定位的 Zara、H&M、GAP 等公司 相比均以直營為主，而毛利率處于較低水平，顯示產(chǎn)品加價(jià)倍率不高，估計(jì) 在 2.5 倍左右，相比之下國內(nèi)服裝公司以加盟為主，且多數(shù)毛利率相對較高， 服裝加價(jià)倍率更高，性價(jià)比優(yōu)勢有待提升。 

4.2.2、店鋪管理:強(qiáng)化店長作用，回歸零售本質(zhì) 

門店管理方面，20 世紀(jì) 90 年代優(yōu)衣庫門店快速擴(kuò)張，但過于標(biāo)準(zhǔn)化管 理導(dǎo)致有些店長被動遵守規(guī)定和等待上級指示，缺乏主觀能動性。1998 年 公司對組織架構(gòu)進(jìn)行大幅調(diào)整，將全國劃分為 14 個大區(qū)，每個大區(qū)設(shè)一個 區(qū)域經(jīng)理，在大區(qū)之下每個地區(qū)設(shè)地區(qū)主管，從而對門店運(yùn)營進(jìn)行支持。1999 年公司推出“超級明星店長”制度，建立新的總部與店鋪之間的關(guān)系，要求 總部改變居高臨下、單方面發(fā)號施令的做法，轉(zhuǎn)為支持店鋪運(yùn)營，并推出獎 金與績效掛鉤的薪酬制度，店長收入超過同級別總部員工。

在日本傳統(tǒng)零售企業(yè)，店長只是貫徹總部指示的職位，是晉升的第一個 臺階，之后是主管、區(qū)域經(jīng)理再到總部，店鋪的商品組織、庫存管理等工作 由總部決定。而柳井正創(chuàng)新性認(rèn)為店鋪是唯一與顧客直接接觸的中心，店長 應(yīng)該是員工職務(wù)級別的最高職位，是店鋪運(yùn)營的負(fù)責(zé)人和專家，“店長決定 著門店的興亡”，總部需要的是協(xié)調(diào)各個部門的經(jīng)營者或某一方面(如法務(wù)、 會計(jì)、營銷等)的專家。 

各家門店由于所處地理位置、氣候、風(fēng)俗習(xí)慣不同，導(dǎo)致銷售時(shí)點(diǎn)、暢 銷款式等方面存在差異。優(yōu)衣庫店長被賦予自主經(jīng)營能力，可根據(jù)門店位置、 周邊人群特征，自行決定和調(diào)整訂貨量，對店鋪布局、商品陳列進(jìn)行個性化 調(diào)整，并安排人員管理、店鋪運(yùn)營模式、廣告宣傳單印制等事項(xiàng)。公司會考 核店長負(fù)責(zé)店鋪的銷售額、利潤、購物環(huán)境、員工精神面貌等方面，完善客 戶體驗(yàn)，也要求店長培養(yǎng)副手、形成人才梯隊(duì)。 

公司提升明星店長的地位和待遇，使得門店取代總部成為決策的“中心”， 回歸零售滿足顧客需求的本質(zhì)。ABC 改革一方面使得門店成為獨(dú)立運(yùn)營的單 位，更靈活的適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)偏好，能快速根據(jù)需求調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)和促銷，提 升客戶滿意度和產(chǎn)品售罄率;另一方面也挽留和吸引到更多人才，為公司業(yè) 績成長培育足夠的人才儲備。 

此外公司門店全部是直營店，對門店掌控力強(qiáng)，方便根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略 調(diào)整門店面積、店長職責(zé)，裝配信息系統(tǒng)后可實(shí)時(shí)掌握消費(fèi)數(shù)據(jù)并及時(shí)反饋 到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)端進(jìn)行調(diào)整，減少加盟環(huán)節(jié)也有助于控制渠道成本。多項(xiàng)舉措 下優(yōu)衣庫單店收入自 1998 年后基本保持增長趨勢(其中 2000-2001 年受搖 粒絨熱賣影響店效基數(shù)較高)，橫向?qū)Ρ葋砜刺幱跇I(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平，在國際大 眾休閑服飾領(lǐng)域僅次于 Zara。 

4.2.3、庫存管理:以周為單位的精細(xì)化運(yùn)營，挖掘單店銷售潛力 

消費(fèi)者經(jīng)常根據(jù)季節(jié)及時(shí)尚流行趨勢調(diào)整著裝，且不同消費(fèi)者的年齡、 身材、偏好不同，服裝作為非標(biāo)品銷售周期很短，庫存是行業(yè)面臨最大的問 題。傳統(tǒng)大多數(shù)服裝品牌是按季度為周期進(jìn)行銷售，原價(jià)銷售的時(shí)間為當(dāng)季 前 2 個月，最后一個月對滯銷商品進(jìn)行打折促銷。但由于設(shè)計(jì)、備貨、生產(chǎn) 周期較長，且紗線、布料、成衣的生產(chǎn)通常在不同企業(yè)完成，服裝生產(chǎn)周期 很長。服裝企業(yè)通常要提前一年開始商品企劃，確定流行色、流行素材、季 節(jié)主題等，開發(fā)樣品，提前3 個月或半年確定采購計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)。 

因此傳統(tǒng)模式下服裝企業(yè)需要提前半年甚至一年預(yù)測服裝銷售情況，但 一方面預(yù)測本身容易產(chǎn)生誤差，尤其是無法主導(dǎo)流行趨勢的國內(nèi)品牌;另一 方面大多數(shù)企業(yè)以加盟為主，難以及時(shí)掌控銷售數(shù)據(jù)打通生產(chǎn)和銷售。因此 每季都會出現(xiàn)熱銷款斷貨和滯銷款積壓情況，失去銷售機(jī)會，售罄率較不穩(wěn) 定，影響長期增長。優(yōu)衣庫通過 ABC 改革實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營解決這一問題。 

公司的商品管理從原料開始，商品開發(fā)較上架提前一年時(shí)間，但生產(chǎn)和 銷售以及成本管理以周為單位，從而實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營。ABC 改革后公司確立 了每周一次的例會制度，在周會上匯總旗下門店銷售數(shù)據(jù)并及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和 促銷策略，提高生產(chǎn)和需求之間的匹配度，實(shí)現(xiàn)迅速鎖定暢銷產(chǎn)品。

采購方面，公司分紗線、坯布、成衣三個階段進(jìn)行管理，其中成衣會制 定好周銷售計(jì)劃，按產(chǎn)品種類、顏色、號碼下訂單開始生產(chǎn)，首次下單量為 門店貨架上展示的備貨量加上追加訂單時(shí)下單到商品上市這段時(shí)間內(nèi)的銷 售量(防止缺貨)，此后公司根據(jù)各門店的反饋以周為單位追加或減少訂單， 訂貨量由商品供銷負(fù)責(zé)人和商品計(jì)劃負(fù)責(zé)人決定。

商品上市后，公司會在每周例會根據(jù)其計(jì)劃銷量和實(shí)際銷量之間的差距， 對所有商品按顏色、尺碼來調(diào)整促銷和生產(chǎn)計(jì)劃。如果銷售超出預(yù)期會追加 生產(chǎn)，低于預(yù)期則停止生產(chǎn)并限期降價(jià)來促銷。公司每周一會研究上一周的 銷售數(shù)據(jù)并與計(jì)劃對比，確定本周的銷售和促銷計(jì)劃(包括商品和價(jià)格)， 主要促銷手段為報(bào)紙附加的廣告?zhèn)鲉巍４_定促銷內(nèi)容后公司會通知各門店對 庫存是否充足、顧客來店后能否馬上找到商品等事項(xiàng)進(jìn)行確認(rèn)，完成后傳單 將于每周五發(fā)放，印有從周五到下周一的特價(jià)商品。 

傳統(tǒng)服裝企業(yè)售罄率較低且不穩(wěn)定，需要在季末降價(jià)處理滯銷產(chǎn)品，導(dǎo) 致商家通常會預(yù)估季末促銷的損失并轉(zhuǎn)嫁到平常商品價(jià)格中，由消費(fèi)者為低 效率供應(yīng)鏈買單。優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)商品的精細(xì)化運(yùn)營后，售罄率相對較高，盈利 能力較為穩(wěn)定，進(jìn)一步挖掘單店銷售潛力、提升店效，且高效供應(yīng)鏈運(yùn)作為 消費(fèi)者“讓利”，提升產(chǎn)品性價(jià)比。 

4.2.4、人才管理:吸引優(yōu)秀內(nèi)外部人才，區(qū)域經(jīng)理成為關(guān)鍵 

服裝作為非標(biāo)品具有 SKU 數(shù)量多、價(jià)格不透明、季節(jié)性強(qiáng)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)大 等特點(diǎn)，供需之間匹配的難度更大。作為一種服務(wù)業(yè)，服裝行業(yè)對人才、運(yùn) 營經(jīng)驗(yàn)的要求更為挑剔，在設(shè)計(jì)、采購、供應(yīng)鏈、渠道、營銷等環(huán)節(jié)都需要 培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才。 

在優(yōu)衣庫發(fā)展早期時(shí)，日本人觀念里零售業(yè)是效率較低的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，收 入低、等級森嚴(yán)、難以晉升，優(yōu)秀大學(xué)生畢業(yè)后的行業(yè)選擇中零售業(yè)基本處 于靠后的位置。優(yōu)衣庫致力于打造高效率、高收入的“低科技企業(yè)”，在快 速發(fā)展中吸引精力充沛的年輕人進(jìn)入，薪酬與績效掛鉤后對優(yōu)秀人才有吸引 力。公司發(fā)展過程中積極從商社、工廠、咨詢業(yè)、IT 業(yè)、服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域吸引 優(yōu)秀人才，他們并不一定從事服裝產(chǎn)業(yè)，而是有獨(dú)立思考和判斷能力，不斷 優(yōu)化優(yōu)衣庫現(xiàn)有運(yùn)營模式。 

優(yōu)衣庫組織架構(gòu)中最關(guān)鍵的人才為區(qū)域經(jīng)理，通常為特定區(qū)域內(nèi)所有門 店店長的主管，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi) 6-7 家門店，主要工作包括每周上傳下達(dá)、協(xié)助 門店運(yùn)營和培養(yǎng)店長。區(qū)域經(jīng)理通常擔(dān)任過多家門店店長，因此運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐 富，了解當(dāng)?shù)匦枨筇卣鳌⑾M(fèi)偏好，能夠指導(dǎo)門店運(yùn)營，成為總部和門店之 間、需求和生產(chǎn)之間實(shí)現(xiàn)互動匹配的潤滑劑，從而推動單店收入增長。此外 區(qū)域經(jīng)理還需要培育店長、發(fā)現(xiàn)人才，為公司擴(kuò)張渠道提供支持。 

4.3、SPA 模式借鑒:差距猶在，來者可追 

研究優(yōu)衣庫在日本服裝行業(yè)下滑階段中脫穎而出的種種舉措并非為了 按圖索驥或者刻舟求劍，而是通過其措施背后的思路為國內(nèi)服裝上市公司發(fā) 展提供借鑒。我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)多數(shù)大眾休閑及高端服裝公司類似于早期的優(yōu) 衣庫，商業(yè)模式簡單，管理較為粗放，因此店效相對較低、且增長緩慢，面 臨精細(xì)化管理形成產(chǎn)品優(yōu)勢從而提升店效的問題。 

如前文所述，店效的增長取決于單店面積、單位面積銷量及平均價(jià)格等 要素，其背后是服裝商品本身的競爭力及公司圍繞該競爭力所打造的商業(yè)模 式。未來服裝行業(yè)進(jìn)入“產(chǎn)品為王”的時(shí)代，產(chǎn)品本身為主要競爭力，而服 裝產(chǎn)品的競爭維度主要有價(jià)格、品質(zhì)、設(shè)計(jì)、形象等方面，其中大眾休閑服 飾消費(fèi)者對于價(jià)格最為敏感，優(yōu)衣庫、Zara 分別在保證低價(jià)的基礎(chǔ)上強(qiáng)化品 質(zhì)和設(shè)計(jì)要素，從而持續(xù)獲得消費(fèi)者認(rèn)可。商業(yè)模式方面，大眾休閑服飾龍 頭優(yōu)衣庫、Zara、H&M 均采用 SPA 模式，全產(chǎn)業(yè)鏈掌控設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售， 其中優(yōu)衣庫圍繞服裝高質(zhì)低價(jià)的性價(jià)比優(yōu)勢，Zara 則注重產(chǎn)業(yè)鏈低成本的快 速周轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)“時(shí)裝的平民化”。如果公司商品本身未形成足夠競爭優(yōu)勢吸 引消費(fèi)者，開大店、貿(mào)然提價(jià)等舉措也難以持久。

優(yōu)衣庫采取 SPA 模式控制全產(chǎn)業(yè)鏈成本，形成高性價(jià)比產(chǎn)品優(yōu)勢，在 此基礎(chǔ)上優(yōu)化生產(chǎn)、店鋪、庫存、人才等方面管理，推動單店收入增長。與 優(yōu)衣庫相比，國內(nèi)大眾休閑服裝品牌對全產(chǎn)業(yè)鏈掌控力度較弱，在多個方面 均有一定差距，因此產(chǎn)品優(yōu)勢尚不明顯，同質(zhì)化問題突出。但未來國內(nèi)品牌 可借鑒優(yōu)衣庫在 SPA 模式改革中的成功思路、逐漸培育產(chǎn)品和運(yùn)營優(yōu)勢， 部分品牌也已經(jīng)開始采取相應(yīng)改進(jìn)措施。

5、經(jīng)驗(yàn)借鑒 

5.1、對比日本，中國服裝高性價(jià)比消費(fèi)時(shí)代有望來臨 

目前中國服裝行業(yè)比較接近日本 70 年代末 80 年代初的發(fā)展階段。一方 面，從經(jīng)濟(jì)環(huán)境角度來看，兩國人均 GDP 均發(fā)展到 8000 美元左右，居民生 活達(dá)到中等收入國家水平，經(jīng)濟(jì)經(jīng)過多年高速增長后面臨換擋。另一方面， 從服裝行業(yè)發(fā)展來看，服裝市場規(guī)模增速均降至個位數(shù)，服裝消費(fèi)較為成熟， 消費(fèi)者對服裝的要求更為挑剔，市場競爭加劇，行業(yè)逐步轉(zhuǎn)向買方市場。 

日本 70 年代后以服裝為代表的居民消費(fèi)開始分化。其中 80 年代由于經(jīng) 濟(jì)泡沫、居民收入普遍大幅增長，高端奢侈消費(fèi)占據(jù)主導(dǎo)，國際奢侈品牌、 設(shè)計(jì)師品牌增長更為明顯;90 年代后期經(jīng)濟(jì)泡沫破裂、人口老齡化等導(dǎo)致日 本居民服裝消費(fèi)走向樸素化、本土化，高性價(jià)比品牌成為主流。 

當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)增速逐漸放緩、房價(jià)高企，導(dǎo)致社會同樣出現(xiàn)M 型結(jié)構(gòu)， 消費(fèi)開始分化，未來服裝消費(fèi)有望向高端奢侈及大眾高性價(jià)比兩個方向演進(jìn)。 由于中國基尼系數(shù)相對日本更高，高端消費(fèi)人口及釋放的購買力相對有限， 且政府調(diào)控下經(jīng)濟(jì)尚未有過熱跡象，我們判斷與日本相比，中短期來看未來 中國服裝消費(fèi)分化后高端奢侈消費(fèi)增長幅度相對較低，而高性價(jià)比消費(fèi)會更 早成為消費(fèi)主導(dǎo)。據(jù) 2018 年 12 月唯品會與騰訊新聞聯(lián)合發(fā)布的《中國家庭 精明消費(fèi)研究報(bào)告》來看，75%的受訪者表示網(wǎng)購時(shí)會特別注重性價(jià)比，且 性價(jià)比在唯品會平臺的評論中占比顯著提升。

中國與日本在消費(fèi)行為演進(jìn)上也有一定差異，日本在80 年代中后期出 現(xiàn)全民化的奢侈品消費(fèi)潮流，居民達(dá)到發(fā)達(dá)國家收入水平，在 90 年代后期 經(jīng)濟(jì)蕭條、人口老齡化后在有能力購買更高價(jià)位商品時(shí)主動選擇回歸消費(fèi)本 質(zhì)、注重高性價(jià)比。而中國目前多數(shù)居民收入水平相對較低，在經(jīng)濟(jì)增速放 緩、高生活成本壓力下被動選擇高性價(jià)比消費(fèi)，從長期來看，隨著中國居民 收入穩(wěn)步增長，未來高端奢侈消費(fèi)仍有發(fā)展空間。

5.2、對比日本，中國服裝行業(yè)集中度提升時(shí)間預(yù)計(jì)較長 

從日本服裝行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，20 世紀(jì) 80 年代后服裝零售規(guī)模增速放 緩，直到 20 年后的 20 世紀(jì)末以及 21 世紀(jì)優(yōu)衣庫、島村服飾、青山商事等 行業(yè)龍頭才開始快速發(fā)展、收入達(dá)到較高體量，帶動集中度顯著提升。如前 文所述，服裝行業(yè)自身特征及日本經(jīng)濟(jì)分工高度專業(yè)化、企業(yè)體量較小導(dǎo)致 市場份額難以快速提升。 

日本服裝行業(yè)市場集中化需要三個條件:1)21 世紀(jì)后日本大眾服裝消 費(fèi)進(jìn)一步注重性價(jià)比，淡化對品牌、價(jià)格的要求，有助于大眾龍頭企業(yè)擴(kuò)張 市場份額(規(guī)模效應(yīng)明顯);2)服裝行業(yè)持續(xù)增速放緩、大量中小企業(yè)倒 閉退出，行業(yè)集中度提升速度加快;3)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)對服裝行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長、 潮流變化快等問題，提供有競爭優(yōu)勢產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)收入持續(xù)增長。 

對比日本，我們認(rèn)為中國服裝行業(yè)目前仍處于增速放緩的成長后期，集 中度相對較低，行業(yè)參與者較多。2017 年中國服裝多數(shù)細(xì)分行業(yè)的前五大 企業(yè)的市占率均低于日本、美國，顯示行業(yè)發(fā)展尚不成熟，龍頭成長時(shí)間短， 收入規(guī)模有提升空間。2008-2017 年中國服裝行業(yè)前十大公司市占率僅提升2.9PCT，相比之下日本提升 8.0PCT。 

日本服裝行業(yè)從增速放緩到集中度顯著提升經(jīng)歷了接近20 年，2012 年 以來中國服裝行業(yè)收入增速持續(xù)放緩，我們認(rèn)為中國服裝龍頭的誕生可能需 要較長時(shí)間。此外考慮到中國國土面積為日本的 25 倍，不同區(qū)域的氣候、 環(huán)境、居民收入、消費(fèi)習(xí)慣均有不同，且城鄉(xiāng)之間、行業(yè)之間收入差異比日 本更大，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息多樣性使得個性可以充分展示，中國服裝龍頭面臨 更為復(fù)雜多樣的消費(fèi)環(huán)境，企業(yè)需要較長的時(shí)間拓展不同層級的市場。 

目前中國服裝行業(yè)正發(fā)生積極變化推動龍頭市占率提升。1)從消費(fèi)層 面，中國服裝需求逐步向高性價(jià)比方向轉(zhuǎn)變，由于收入分配及房價(jià)高企等原 因，預(yù)計(jì)與 20 世紀(jì) 80 年代的日本相比中國性價(jià)比消費(fèi)要更早成長起來。2) 服裝行業(yè)增速放緩背景下競爭加劇，中小企業(yè)盈利能力弱，已經(jīng)開始加速退 出市場，2019 年 4 月中國服裝行業(yè)企業(yè)數(shù)量為 1.36 萬家，同比減少 5.39%。 3)部分服裝龍頭公司積極變革商業(yè)模式，借助互聯(lián)網(wǎng)、新零售帶來的數(shù)字 信息化工具，強(qiáng)化精細(xì)化運(yùn)營能力，提供更優(yōu)質(zhì)、更物美價(jià)廉的產(chǎn)品擴(kuò)張市 場份額。 

5.3、對比優(yōu)衣庫，國內(nèi)品牌需優(yōu)化商業(yè)模式、提升運(yùn)營 能力 

對比日本服裝行業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，行業(yè)增速放緩后并不意味著國 內(nèi)市場服裝公司沒有成長機(jī)會，反而是優(yōu)質(zhì)龍頭崛起的時(shí)期。但行業(yè)供需層 面的變化需要公司不斷調(diào)整應(yīng)對，優(yōu)化商業(yè)模式精細(xì)化運(yùn)營需要時(shí)間。一方 面，類比優(yōu)衣庫我們發(fā)現(xiàn)，服裝公司提高精細(xì)化運(yùn)營能力難度較大，塑造性 價(jià)比、品牌影響力、設(shè)計(jì)等核心競爭力需要時(shí)間也較長;另一方面，與日本服裝企業(yè)發(fā)展歷史相比，21 世紀(jì)后優(yōu)衣庫、Zara、GAP 等國際龍頭已全球 擴(kuò)張?jiān)鲩L至龐大的體量，中國國內(nèi)品牌面臨更大的國際品牌競爭壓力。 

由于服裝不同細(xì)分行業(yè)消費(fèi)者訴求不同，并非所有行業(yè)龍頭均適用 SPA 商業(yè)模式，但從優(yōu)衣庫成功經(jīng)驗(yàn)來看，國內(nèi)服裝品牌可以在以下方面有所借 鑒，提升精細(xì)化運(yùn)營能力，為消費(fèi)者提供更為優(yōu)質(zhì)的服裝商品: 

• 生產(chǎn)方面，品牌商可通過規(guī)模效應(yīng)加強(qiáng)對供應(yīng)商掌控能力，積極將產(chǎn)能 轉(zhuǎn)移到東南亞等低成本地區(qū)、降低生產(chǎn)成本，并尋求與上游優(yōu)質(zhì)原料商 合作、把控產(chǎn)品品質(zhì)。 

• 渠道管理方面，國內(nèi)品牌商渠道數(shù)量較多，但運(yùn)營能力相對較弱，未來 需要加強(qiáng)銷售人才引進(jìn)，強(qiáng)化終端零售人員激勵，培養(yǎng)出優(yōu)秀店長實(shí)現(xiàn) 總部決策改為門店決策，并借助信息化系統(tǒng)等手段提高渠道管理能力。 

• 庫存管理方面，國內(nèi)品牌商同樣可以借鑒優(yōu)衣庫，縮短商品運(yùn)營周期， 由以季度為單位改為以周為單位，及時(shí)調(diào)整 SKU 的生產(chǎn)計(jì)劃以提高售 罄率，目前森馬服飾、太平鳥等龍頭公司逐步向精細(xì)化商品管理轉(zhuǎn)變。 

• 人才管理方面，由于服裝企業(yè)體量相對較小、吸引人才難度較大，品牌 商需要引進(jìn)更多國外同行或者其他消費(fèi)品行業(yè)的人才以推動中高層管 理團(tuán)隊(duì)、理念升級，內(nèi)外結(jié)合培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的區(qū)域經(jīng)理等中層管理團(tuán)隊(duì)確保 公司能夠持續(xù)發(fā)展。 

5.4、以鄰為鑒，把握高性價(jià)比及商業(yè)模式優(yōu)化兩條主線

總結(jié)包含優(yōu)衣庫在內(nèi)的國外服裝龍頭成長，我們發(fā)現(xiàn)龍頭主要誕生于大 眾休閑服飾、高端奢侈服飾和功能性服飾三大領(lǐng)域，其中不同細(xì)分市場消費(fèi) 者對服裝產(chǎn)品看重的屬性(競爭要素)不同，因此龍頭形成相應(yīng)的商業(yè)模式 以培育競爭優(yōu)勢。 

大眾休閑服飾領(lǐng)域消費(fèi)者多看重價(jià)格，因此目前大眾休閑服裝龍頭優(yōu)衣 庫、Zara、H&M、Gap 全部采用 SPA 模式，通過全產(chǎn)業(yè)鏈掌控控制成 本、降低加價(jià)倍率，實(shí)現(xiàn)長期成長以及全球擴(kuò)張。而采取批發(fā)授權(quán)模式 運(yùn)營(類似運(yùn)動品牌的輕資產(chǎn)模式)的公司成長空間相對較小、天花板 較低，例如綾致(丹麥)時(shí)裝(年收入 200 多億人民幣)，一方面經(jīng)銷 商分成影響收入體量，另一方面定價(jià)相對較高、產(chǎn)品競爭力較弱影響收 入增長。并且該模式下公司更多依賴設(shè)計(jì)、品牌形象等競爭要素，而受 流行趨勢變化、消費(fèi)者代際更迭等影響運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)較大。相比之下消費(fèi)者 對低價(jià)的訴求可持續(xù)，SPA 模式公司精細(xì)化運(yùn)營能力強(qiáng)，在保持低價(jià)優(yōu) 勢基礎(chǔ)上輔以設(shè)計(jì)(Zara、H&M)或品質(zhì)(優(yōu)衣庫)，成長更為穩(wěn)定且 持久。 

在高端及奢侈品服裝領(lǐng)域，消費(fèi)者基數(shù)較小，更注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、品質(zhì)、 品牌形象、服務(wù)等要素，因此企業(yè)大都直接掌控設(shè)計(jì)、營銷等環(huán)節(jié)，部 分掌控生產(chǎn)(例如 LV 時(shí)裝皮具業(yè)務(wù)自產(chǎn)比例達(dá)60%以上)，渠道方面， 奢侈品牌多數(shù)采用直營，注重產(chǎn)品陳列效果和對客戶統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)， 拉夫勞倫、MK 等輕奢品牌采用直營和批發(fā)結(jié)合的模式。

功能性服飾如運(yùn)動鞋服領(lǐng)域消費(fèi)者更注重產(chǎn)品的功能性(科技屬性)和 品牌形象，對價(jià)格較不敏感，因此耐克、阿迪達(dá)斯等龍頭多采用輕資產(chǎn) 運(yùn)營模式，掌控設(shè)計(jì)、研發(fā)及品牌營銷等高附加值環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)、銷售 全部外包。 

我們可以發(fā)現(xiàn)大眾休閑服裝領(lǐng)域成長起來的龍頭全部采用SPA 模式， 自主運(yùn)營全產(chǎn)業(yè)鏈企劃、設(shè)計(jì)、零售、營銷等環(huán)節(jié)，深度掌控生產(chǎn)環(huán)節(jié)，相 比之下批發(fā)模式輕資產(chǎn)運(yùn)營的大眾休閑服裝公司體量均較小。此外，優(yōu)秀、 進(jìn)取、善于變革的管理團(tuán)隊(duì)同樣是服裝企業(yè)成功調(diào)整商業(yè)模式成長為龍頭的 必要條件。目前國內(nèi)大眾休閑服裝公司發(fā)展時(shí)間較短，多數(shù)以輕資產(chǎn)運(yùn)營模 式為主，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈把控、渠道結(jié)構(gòu)、商品管理等方面仍有較大提 升空間。 

根據(jù)中日服裝行業(yè)發(fā)展趨勢以及國際龍頭成長經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為定位高性 價(jià)比市場、產(chǎn)品具有競爭優(yōu)勢的公司以及轉(zhuǎn)型SPA模式、精細(xì)化運(yùn)營能力 強(qiáng)的公司更有機(jī)會成長為服裝行業(yè)龍頭，建議把握兩條主線:1)推薦定位高性價(jià)比市場的海瀾之家、開潤股份，其中海瀾之家定位大眾服裝市場，龍 頭地位突出、規(guī)?；少徑档统杀?，類直營模式減少中間環(huán)節(jié)、對店鋪掌控 力強(qiáng)，加價(jià)倍率僅為 2.5倍，產(chǎn)品具有性價(jià)比優(yōu)勢;開潤股份自身設(shè)計(jì)研發(fā) 能力較強(qiáng)，借助小米生態(tài)鏈打造 90 分箱包品牌，性價(jià)比優(yōu)于主要競爭對手。2)森馬服飾、太平鳥等傳統(tǒng)服裝企業(yè)積極優(yōu)化商業(yè)模式，不斷加強(qiáng)精細(xì)化 運(yùn)營能力，運(yùn)營思路向 SPA模式靠攏:其中森馬服飾休閑裝持續(xù)進(jìn)行供應(yīng) 鏈、渠道優(yōu)化，精簡供應(yīng)商降低成本、提升性價(jià)比，加強(qiáng)對加盟商、門店扶 持和庫存管理;太平鳥持續(xù)優(yōu)化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)TOC系統(tǒng)加強(qiáng)對庫存管理， 打造產(chǎn)品優(yōu)勢。