一、當前專線物流組織管理存在的八種問題

1、粗放式管理：大部分是夫妻店，沒有什么目標、崗位、職責(zé)、流程、標準，制度不清晰大幫哄”，管理混亂；信息化程度低，還有一部分專線連物流操作軟件都沒有，還是原始的手工開單。

2、陷入管理誤區(qū)：老板和管理人員對組織管理的理解偏差很大，認為管理就是：“定一堆制度”+“把人管好”，而不知道管理是一個科學(xué)的系統(tǒng)性活動。

3、薪酬模式落后：沒有什么薪酬管理，就是“死工資”，干多少活都是一樣的工資；用“小恩小惠”來籠絡(luò)人心，但經(jīng)常適得其反；要不就是“談判工資”，掙得面紅耳赤，一拍兩瞪眼，最后是不歡而散。

4、被能人綁架：由于很多公司沒有人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)機制，形成不了人員的替代能力，最后就會被所謂的“能人”綁架，就像“豆腐掉進灰堆里”，吹吹不得，打打不得、只好“忍氣吞聲”賠笑臉。還有就是“全能型的老板”，什么事情都得自己扛，老板成了養(yǎng)活整個公司的扛活者。

5、家族式：很多家族式的組織形態(tài)，缺乏有效的管理手段和機制。

6、中層缺乏：缺少“四梁八柱”、沒有培訓(xùn)學(xué)習(xí)、人員素質(zhì)和技能差。

7、領(lǐng)導(dǎo)行為欠佳：領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)及行為嚴重影響組織的凝聚力和激情。

8、企業(yè)文化缺失：小公司老板的文化就是公司的文化，由于很多專線老板本身的素質(zhì)不高，再加上沒有企業(yè)文化的意識，所以整個公司氛圍很糟，人數(shù)不多卻是都在“勾心斗角”、“一盤散沙”、沒有團隊戰(zhàn)斗力。

二、要想改變現(xiàn)狀，專線老板和管理層必須不斷修煉的三項職能

1、經(jīng)營

（1）經(jīng)營的職能（在《專線物流競爭致勝的經(jīng)營之道中》中的和大家詳細分享了職能的內(nèi)容）。

（2）經(jīng)營的本質(zhì)：創(chuàng)新、不斷獲取利潤與永續(xù)發(fā)展。

（3）經(jīng)營的主要內(nèi)容：明確企業(yè)的定位、愿景規(guī)劃、經(jīng)營模式、目標、戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)必備的資源和能力獲得競爭優(yōu)勢、獲取最大企業(yè)利益。

2、管理=管控+理順

（1）管理的本質(zhì)：效率，是實現(xiàn)經(jīng)營的手段和方法

（2）管理的主要內(nèi)容：對企業(yè)現(xiàn)有的資源進行有效的配置和利用，以達到企業(yè)的穩(wěn)定與高效率的運作，來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目標。

3、領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵就是領(lǐng)袖+導(dǎo)師，是帶領(lǐng)和指導(dǎo)、引導(dǎo)，是一種個體引導(dǎo)群體活動達成共同目標的行為。

（1）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：創(chuàng)建人和向上、促進變革

（2）領(lǐng)導(dǎo)的主要內(nèi)容：定方向、建團隊、激發(fā)積極性和熱情，強化凝聚力，建立良好的企業(yè)文化和氛圍。領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)凝聚力的核心，就像滾一個雪球，當凝聚力不夠的時候，這個雪球就散了，這個核心就是領(lǐng)導(dǎo)力。

（3）領(lǐng)導(dǎo)的三個不同主體：領(lǐng)導(dǎo)自己--領(lǐng)導(dǎo)他人--領(lǐng)導(dǎo)組織。

一個企業(yè)的問題，也許是經(jīng)營的問題，也許是管理的問題，也許是領(lǐng)導(dǎo)的問題，我們不能把所有問題都歸因于管理問題，更不能期望用一種方式解決所有問題。

一個優(yōu)秀的專線老板和管理人員，必須要具備這樣的綜合素質(zhì)：懂經(jīng)營、會管理、能領(lǐng)導(dǎo)、度量大、眼界高、心態(tài)好、手段強。

三、要掌握企業(yè)組織管理的基礎(chǔ)規(guī)則

1、企業(yè)組織是一個正式的組織，是圍繞著組織目標，運用責(zé)、權(quán)、利的有效分配與平衡，來實現(xiàn)企業(yè)目標的組織活動與行為。

2、組織管理是一切管理活動的開始和基礎(chǔ)，組織建設(shè)是企業(yè)的一種長期的管理行為，經(jīng)常被專線物流所忽視，這也是造成老板常常充當“救火”隊員和和顧此失彼手忙腳亂的根源。

（1）正式組織里只有工作，沒有親戚、朋友，在組織里人格是平等的。

（2）但是崗位、職權(quán)、工資，獎金是不平等的。

（3）組織管理要面對責(zé)任、權(quán)力和目標，而不是培養(yǎng)感情。

管理無情、制度絕情、領(lǐng)導(dǎo)有情，就是要用領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化來平衡制度與人的感情問題。

四、中小物流組織管理的幾個要點

大多數(shù)人管理者都是只憑經(jīng)驗、情感和責(zé)任來進行管理，而缺乏有效的科學(xué)管理知識和管理理念。他們只是關(guān)心員工的態(tài)度和表現(xiàn)而不是清晰地界定“應(yīng)該做什么？怎么做？怎樣才能做好？做好、做不好的結(jié)果是什么？”，使員工只能憑自己對工作的理解、興趣、心情和感情去做事。其實大部分員工是想好好干的，可是干什么？怎么干？干好干不好的評價標準和得失并沒有明確得知，一頭霧水怎么能干好工作？

長此以往員工就會變成時刻觀察老板，琢磨老板的心理去想方設(shè)法迎合老板，而變得投機阿諛逢迎毫無責(zé)任感，同時也使管理工作變成了令人頭疼的琢磨人的困難，使企業(yè)處于“人治”的狀態(tài)，對員工的評價也是模糊不清隨意性很強，對工作的結(jié)果也就無法控制。還有很多管理者在沒有明確組織的目標、責(zé)權(quán)利的情況下，總是從制度建設(shè)、激勵體系和人員素質(zhì)入手，結(jié)果也是往往不如人意。

如果你感覺管理工作越來越輕松，越來越快樂表明你的管理方法是正確的；如果你感到越來越累，越來越緊張，就說明你的方法是錯誤的，需要考慮如何進行調(diào)整。

五、中小物流不同發(fā)展階段的組織管理特點

1、起步階段：這一時期企業(yè)的規(guī)模較小，由創(chuàng)始人帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)，也就是“幾個人來，三兩個車”，組織架構(gòu)簡單，部門和崗位分工程度低，經(jīng)常是一個人身兼數(shù)職，但特點是決策快、運作快，管理成本低，內(nèi)部矛盾易解決，主要是面臨“生存競爭的風(fēng)險”，管理特點是“人治”。

2、成長階段：隨著業(yè)務(wù)量的擴大，人員的增加，必然要對企業(yè)組織進行調(diào)整以適應(yīng)發(fā)展需要。此時主要表現(xiàn)為：崗位分工更加明確和細化，內(nèi)部協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)流程的完善與優(yōu)化越來越重要，企業(yè)逐步進入規(guī)范化管理程序，這時候企業(yè)應(yīng)該著重全面提升管理能力，從組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、文化建設(shè)等方面加強，以重點應(yīng)對市場的競爭。此階段管理特點是“法治”。

3、成熟階段：企業(yè)達到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)穩(wěn)定，這時候企業(yè)應(yīng)該重點打造核心競爭力，也就是前面我們講過的專線物流核心競爭力的五大系統(tǒng)的綜合平衡與優(yōu)化，逐步打造企業(yè)品牌。此階段管理特點是“德治”。

六、必須構(gòu)建專線物流組織管理的三大核心系統(tǒng)

為什么公司的管理比較混亂像一盤散沙？為什么員工無所事事？

為什么大家都不愿意承擔(dān)責(zé)任彼此推脫？

為什么員工沒有積極性并且缺乏執(zhí)行力？破解專線物流管理的困境從哪里入手？

要想解決這些問題，對于專線物流來說，就要構(gòu)建組織管理的三大系統(tǒng)：

1、建立公司的“規(guī)則系統(tǒng)”即建立起規(guī)范的組織管理模式：“沒有規(guī)矩不成方圓”，而這里的“規(guī)矩”不僅僅是指各種管理制度，更是指規(guī)范的組織管理模式。

2、建立公司的“動力系統(tǒng)”，即薪酬與分配機制：薪酬激勵：薪酬管理、分配機制制定、績效目標、薪酬福利、考核標準等體系的建立。

3、建立公司的“人心系統(tǒng)”：就是如何來凝聚人心，讓大家感覺跟著你老板干有奔頭、有盼頭、有積極性和工作熱情。建立公司的“人心系統(tǒng)”需要三個層面的：

頂層設(shè)計：包括公司的使命、愿景、核心價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略與目標。

企業(yè)文化：包括價值理念、儀式活動、氛圍情感。

領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德修為、素質(zhì)能力、知識水平和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

七、建立專線物流有效管理的“動力系統(tǒng)”—薪酬與分配機制的制定

1、如何看待員工的薪酬？

薪酬：是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的回報。其中：

薪=物質(zhì)層面，如工資、實物等。

酬=精神層面，如榮譽、晉升。

我們現(xiàn)在很多物流老板，把給員工發(fā)的工資當成“恩賜”，隨意性很大，其實員工的工資是他付出了勞動應(yīng)該得到的報酬，大家是一種平等的交換關(guān)系。老板投入資本獲得利潤，員工投入人力資本獲得利益，都在追求各自價值的最大化，薪酬對于企業(yè)和員工是一樣重要的。

2、如何制定一套有效的分配機制？

這是一個非常重要的問題，因為利益是人類思想和行為的最根本驅(qū)動力?！疤煜挛跷踅詾槔麃?，天下攘攘皆為利往”，企業(yè)需要在不同時期，不同崗位，不同需求的情況下建立合適的激勵機制，才會達到有效吸引、保留和激勵人才的作用。老板不想分享財富，員工也不會與你分享能力和創(chuàng)造性。

對于物流公司來說，基礎(chǔ)崗位的員工基本工資部分應(yīng)該大一些，這樣可以增加員工心里的安全感和穩(wěn)定性，在創(chuàng)業(yè)期、工作熱情疲勞期和衰退期激勵工資要大一些，有利于調(diào)動員工的積極性，公司在成熟穩(wěn)定期要考慮股份或期權(quán)來穩(wěn)定主要人員激發(fā)工作熱情。

3.為什么錢散了，人也散了？

人們常說“錢散人聚，錢聚人散”，但是往往有的時候“錢散了，人也散了”，主要原因是：

（1）分配機制不合理：沒有共同商量取得一致同意，或是單方制定的，不具備有效的激勵動力。

（2）激勵標準不到位：制定的分配比例太低，起不到激勵效果。

（3）薪酬激勵給的不及時：前兩項做的都挺好，但是給的不及時，總是拖欠，逐漸使本應(yīng)該是正向的激勵，變成了負激勵，變成了員工的不滿和反感的導(dǎo)火索。

（4）給的方式不對：激勵機制是公開的，該給的錢也是要公開的給，才能起到有效激勵和樹立榜樣的作用，然而有的老板卻偷偷摸摸的給，把本應(yīng)該公開、透明的事情變成了背著人的不透明的東西，而讓人產(chǎn)生懷疑。還有的老板把本應(yīng)該一次性給的錢，分成多次而且拖得時間很長，這樣造成了員工的不信任和反感。

（5）定好了不兌現(xiàn)：也就是說話不算數(shù)，訂好了分配機制，但是到了最后找各種理由不兌現(xiàn)，就是純忽悠和欺騙，這種缺乏契約精神的老板和企業(yè)，不但員工對你喪失了信心產(chǎn)生不信任，而且你老板和企業(yè)的名聲也不好了。

4、目前專線物流普遍薪酬模式：

薪酬=基本工資+崗位津貼+工齡獎+滿勤獎+績效獎+加班費+年終獎金

福利=五險一金、配車、燃油補貼、帶薪休假、租房補貼、伙食費

必須思考如何從“獎”—“分”，要考慮如何改善員工的待遇，而不是想方設(shè)法怎么減少員工的工資。

八、”人心系統(tǒng)“中領(lǐng)導(dǎo)者的德行與修為

我們在平常的工作或生活中都會聽到這樣的話：“就他那德行，還管我！”，“就他那德行，還能當老板？真是笑話”。所以，一個老板或領(lǐng)導(dǎo)者自身的德行和修為無論是對他人的影響還是對自身的發(fā)展都是非常重要的。

領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵：是在一定條件下為實現(xiàn)組織目標而對組織內(nèi)群體或個體實施影響的過程。

領(lǐng)導(dǎo)的德行：人的品格與行為。

領(lǐng)導(dǎo)的修為：就是中國傳統(tǒng)的儒家文化所倡導(dǎo)的：“仁、義、禮、智、信” 、及 “修身、齊家、治國、平天下”這樣的理念和做事風(fēng)格，這是做人和做事的底邏輯。

九、專線物流必須向“平臺+合伙人”組織與分配模式演進

“平臺+合伙人”模式的本質(zhì)是化解“心與心”的對抗！是符合時代發(fā)展的潮流和人性特點的有效管理方式。

因為傳統(tǒng)的組織管理方式是老板或管理者作為發(fā)號施令者，員工是被動的執(zhí)行者，在心里總是感覺自己是在給老板和企業(yè)打工，而“平臺+合伙人”模式，是老板或企業(yè)作為資源的支持者和戰(zhàn)略方向與市場機會的發(fā)現(xiàn)者，來給員工賦能，讓員工由給別人干，變成給自己干，從而提高工作的熱情和積極性。

實行平臺+合伙人模式必須具備的條件要求是：

必須有清晰獨立的業(yè)務(wù)單元：即能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)與核算獨立閉環(huán)的經(jīng)營單元，如專線物流的一條或幾條新路，一個區(qū)域的業(yè)務(wù)等；如果不具備這樣的獨立業(yè)務(wù)單元，就無法進行核算與考核。

必須具備規(guī)范的組織管理模式：組織管理模式的規(guī)范是所有分配機制的基礎(chǔ)，不具備這樣的管理基礎(chǔ)而實行的分配機制是混亂的，不具備持續(xù)性。

必須建立一套合理的分配機制：合理的分配機制是合伙人的前提條件，不合理的分配機制是不長久的。

財務(wù)必須公開、透明、健全：公開、透明的財務(wù)是實行合伙人制的基礎(chǔ)，不然就會產(chǎn)生糾紛和不信任，最后一定是分道揚鑣。

平臺方必須具有賦能的資源和能力：如果你沒有做老大或平臺的資源和能力，那就不要去嘗試平臺模式。

作為物流公司的發(fā)展歷程，是與它的組織管理與利益分配機制的演變相統(tǒng)一的，從最初的“找一個給你干活的”，這個是“人力”，到“找一個幫你干活的”，這個是“人才”，再到“找一個替你操心的”，這個是“伙伴”，再到最后“找一幫一起干事的”，這個是“合伙人”。

所以，專線物流想要打破組織管理的困境，必須要逐步的建立起組織管理的“規(guī)則系統(tǒng)”、“動力系統(tǒng)”和“人心系統(tǒng)”三大系統(tǒng)的綜合平衡能力，使公司向著“平臺+合伙人”模式逐步演進，才能不斷地發(fā)展壯大。

此文為試看文本，整理自羅戈知識專欄《專線物流的有效經(jīng)營與管理》第五期——《如何破除專線物流組織管理的困境 》

分享嘉賓：慧弘物流商學(xué)院創(chuàng)始人王洪杰

此文系作者個人觀點，不代表羅戈網(wǎng)立場

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