一、當前專線物流組織管理存在的八種問題
1、粗放式管理:大部分是夫妻店,沒有什么目標、崗位、職責(zé)、流程、標準,制度不清晰大幫哄”,管理混亂;信息化程度低,還有一部分專線連物流操作軟件都沒有,還是原始的手工開單。
2、陷入管理誤區(qū):老板和管理人員對組織管理的理解偏差很大,認為管理就是:“定一堆制度”+“把人管好”,而不知道管理是一個科學(xué)的系統(tǒng)性活動。
3、薪酬模式落后:沒有什么薪酬管理,就是“死工資”,干多少活都是一樣的工資;用“小恩小惠”來籠絡(luò)人心,但經(jīng)常適得其反;要不就是“談判工資”,掙得面紅耳赤,一拍兩瞪眼,最后是不歡而散。
4、被能人綁架:由于很多公司沒有人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)機制,形成不了人員的替代能力,最后就會被所謂的“能人”綁架,就像“豆腐掉進灰堆里”,吹吹不得,打打不得、只好“忍氣吞聲”賠笑臉。還有就是“全能型的老板”,什么事情都得自己扛,老板成了養(yǎng)活整個公司的扛活者。
5、家族式:很多家族式的組織形態(tài),缺乏有效的管理手段和機制。
6、中層缺乏:缺少“四梁八柱”、沒有培訓(xùn)學(xué)習(xí)、人員素質(zhì)和技能差。
7、領(lǐng)導(dǎo)行為欠佳:領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)及行為嚴重影響組織的凝聚力和激情。
8、企業(yè)文化缺失:小公司老板的文化就是公司的文化,由于很多專線老板本身的素質(zhì)不高,再加上沒有企業(yè)文化的意識,所以整個公司氛圍很糟,人數(shù)不多卻是都在“勾心斗角”、“一盤散沙”、沒有團隊戰(zhàn)斗力。
二、要想改變現(xiàn)狀,專線老板和管理層必須不斷修煉的三項職能
1、經(jīng)營
(1)經(jīng)營的職能(在《專線物流競爭致勝的經(jīng)營之道中》中的和大家詳細分享了職能的內(nèi)容)。
(2)經(jīng)營的本質(zhì):創(chuàng)新、不斷獲取利潤與永續(xù)發(fā)展。
(3)經(jīng)營的主要內(nèi)容:明確企業(yè)的定位、愿景規(guī)劃、經(jīng)營模式、目標、戰(zhàn)略,構(gòu)建企業(yè)必備的資源和能力獲得競爭優(yōu)勢、獲取最大企業(yè)利益。
2、管理=管控+理順
(1)管理的本質(zhì):效率,是實現(xiàn)經(jīng)營的手段和方法
(2)管理的主要內(nèi)容:對企業(yè)現(xiàn)有的資源進行有效的配置和利用,以達到企業(yè)的穩(wěn)定與高效率的運作,來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目標。
3、領(lǐng)導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵就是領(lǐng)袖+導(dǎo)師,是帶領(lǐng)和指導(dǎo)、引導(dǎo),是一種個體引導(dǎo)群體活動達成共同目標的行為。
(1)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì):創(chuàng)建人和向上、促進變革
(2)領(lǐng)導(dǎo)的主要內(nèi)容:定方向、建團隊、激發(fā)積極性和熱情,強化凝聚力,建立良好的企業(yè)文化和氛圍。領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)凝聚力的核心,就像滾一個雪球,當凝聚力不夠的時候,這個雪球就散了,這個核心就是領(lǐng)導(dǎo)力。
(3)領(lǐng)導(dǎo)的三個不同主體:領(lǐng)導(dǎo)自己--領(lǐng)導(dǎo)他人--領(lǐng)導(dǎo)組織。
一個企業(yè)的問題,也許是經(jīng)營的問題,也許是管理的問題,也許是領(lǐng)導(dǎo)的問題,我們不能把所有問題都歸因于管理問題,更不能期望用一種方式解決所有問題。
一個優(yōu)秀的專線老板和管理人員,必須要具備這樣的綜合素質(zhì):懂經(jīng)營、會管理、能領(lǐng)導(dǎo)、度量大、眼界高、心態(tài)好、手段強。
三、要掌握企業(yè)組織管理的基礎(chǔ)規(guī)則
1、企業(yè)組織是一個正式的組織,是圍繞著組織目標,運用責(zé)、權(quán)、利的有效分配與平衡,來實現(xiàn)企業(yè)目標的組織活動與行為。
2、組織管理是一切管理活動的開始和基礎(chǔ),組織建設(shè)是企業(yè)的一種長期的管理行為,經(jīng)常被專線物流所忽視,這也是造成老板常常充當“救火”隊員和和顧此失彼手忙腳亂的根源。
(1)正式組織里只有工作,沒有親戚、朋友,在組織里人格是平等的。
(2)但是崗位、職權(quán)、工資,獎金是不平等的。
(3)組織管理要面對責(zé)任、權(quán)力和目標,而不是培養(yǎng)感情。
管理無情、制度絕情、領(lǐng)導(dǎo)有情,就是要用領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化來平衡制度與人的感情問題。
四、中小物流組織管理的幾個要點
大多數(shù)人管理者都是只憑經(jīng)驗、情感和責(zé)任來進行管理,而缺乏有效的科學(xué)管理知識和管理理念。他們只是關(guān)心員工的態(tài)度和表現(xiàn)而不是清晰地界定“應(yīng)該做什么?怎么做?怎樣才能做好?做好、做不好的結(jié)果是什么?”,使員工只能憑自己對工作的理解、興趣、心情和感情去做事。其實大部分員工是想好好干的,可是干什么?怎么干?干好干不好的評價標準和得失并沒有明確得知,一頭霧水怎么能干好工作?
長此以往員工就會變成時刻觀察老板,琢磨老板的心理去想方設(shè)法迎合老板,而變得投機阿諛逢迎毫無責(zé)任感,同時也使管理工作變成了令人頭疼的琢磨人的困難,使企業(yè)處于“人治”的狀態(tài),對員工的評價也是模糊不清隨意性很強,對工作的結(jié)果也就無法控制。還有很多管理者在沒有明確組織的目標、責(zé)權(quán)利的情況下,總是從制度建設(shè)、激勵體系和人員素質(zhì)入手,結(jié)果也是往往不如人意。
如果你感覺管理工作越來越輕松,越來越快樂表明你的管理方法是正確的;如果你感到越來越累,越來越緊張,就說明你的方法是錯誤的,需要考慮如何進行調(diào)整。
五、中小物流不同發(fā)展階段的組織管理特點
1、起步階段:這一時期企業(yè)的規(guī)模較小,由創(chuàng)始人帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè),也就是“幾個人來,三兩個車”,組織架構(gòu)簡單,部門和崗位分工程度低,經(jīng)常是一個人身兼數(shù)職,但特點是決策快、運作快,管理成本低,內(nèi)部矛盾易解決,主要是面臨“生存競爭的風(fēng)險”,管理特點是“人治”。
2、成長階段:隨著業(yè)務(wù)量的擴大,人員的增加,必然要對企業(yè)組織進行調(diào)整以適應(yīng)發(fā)展需要。此時主要表現(xiàn)為:崗位分工更加明確和細化,內(nèi)部協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)流程的完善與優(yōu)化越來越重要,企業(yè)逐步進入規(guī)范化管理程序,這時候企業(yè)應(yīng)該著重全面提升管理能力,從組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、文化建設(shè)等方面加強,以重點應(yīng)對市場的競爭。此階段管理特點是“法治”。
3、成熟階段:企業(yè)達到一定規(guī)模,業(yè)務(wù)穩(wěn)定,這時候企業(yè)應(yīng)該重點打造核心競爭力,也就是前面我們講過的專線物流核心競爭力的五大系統(tǒng)的綜合平衡與優(yōu)化,逐步打造企業(yè)品牌。此階段管理特點是“德治”。
六、必須構(gòu)建專線物流組織管理的三大核心系統(tǒng)
為什么公司的管理比較混亂像一盤散沙?為什么員工無所事事?
為什么大家都不愿意承擔(dān)責(zé)任彼此推脫?
為什么員工沒有積極性并且缺乏執(zhí)行力?破解專線物流管理的困境從哪里入手?
要想解決這些問題,對于專線物流來說,就要構(gòu)建組織管理的三大系統(tǒng):
1、建立公司的“規(guī)則系統(tǒng)”即建立起規(guī)范的組織管理模式:“沒有規(guī)矩不成方圓”,而這里的“規(guī)矩”不僅僅是指各種管理制度,更是指規(guī)范的組織管理模式。
2、建立公司的“動力系統(tǒng)”,即薪酬與分配機制:薪酬激勵:薪酬管理、分配機制制定、績效目標、薪酬福利、考核標準等體系的建立。
3、建立公司的“人心系統(tǒng)”:就是如何來凝聚人心,讓大家感覺跟著你老板干有奔頭、有盼頭、有積極性和工作熱情。建立公司的“人心系統(tǒng)”需要三個層面的:
頂層設(shè)計:包括公司的使命、愿景、核心價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略與目標。
企業(yè)文化:包括價值理念、儀式活動、氛圍情感。
領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì):包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德修為、素質(zhì)能力、知識水平和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
七、建立專線物流有效管理的“動力系統(tǒng)”—薪酬與分配機制的制定
1、如何看待員工的薪酬?
薪酬:是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的回報。其中:
薪=物質(zhì)層面,如工資、實物等。
酬=精神層面,如榮譽、晉升。
我們現(xiàn)在很多物流老板,把給員工發(fā)的工資當成“恩賜”,隨意性很大,其實員工的工資是他付出了勞動應(yīng)該得到的報酬,大家是一種平等的交換關(guān)系。老板投入資本獲得利潤,員工投入人力資本獲得利益,都在追求各自價值的最大化,薪酬對于企業(yè)和員工是一樣重要的。
2、如何制定一套有效的分配機制?
這是一個非常重要的問題,因為利益是人類思想和行為的最根本驅(qū)動力?!疤煜挛跷踅詾槔麃?,天下攘攘皆為利往”,企業(yè)需要在不同時期,不同崗位,不同需求的情況下建立合適的激勵機制,才會達到有效吸引、保留和激勵人才的作用。老板不想分享財富,員工也不會與你分享能力和創(chuàng)造性。
對于物流公司來說,基礎(chǔ)崗位的員工基本工資部分應(yīng)該大一些,這樣可以增加員工心里的安全感和穩(wěn)定性,在創(chuàng)業(yè)期、工作熱情疲勞期和衰退期激勵工資要大一些,有利于調(diào)動員工的積極性,公司在成熟穩(wěn)定期要考慮股份或期權(quán)來穩(wěn)定主要人員激發(fā)工作熱情。
3.為什么錢散了,人也散了?
人們常說“錢散人聚,錢聚人散”,但是往往有的時候“錢散了,人也散了”,主要原因是:
(1)分配機制不合理:沒有共同商量取得一致同意,或是單方制定的,不具備有效的激勵動力。
(2)激勵標準不到位:制定的分配比例太低,起不到激勵效果。
(3)薪酬激勵給的不及時:前兩項做的都挺好,但是給的不及時,總是拖欠,逐漸使本應(yīng)該是正向的激勵,變成了負激勵,變成了員工的不滿和反感的導(dǎo)火索。
(4)給的方式不對:激勵機制是公開的,該給的錢也是要公開的給,才能起到有效激勵和樹立榜樣的作用,然而有的老板卻偷偷摸摸的給,把本應(yīng)該公開、透明的事情變成了背著人的不透明的東西,而讓人產(chǎn)生懷疑。還有的老板把本應(yīng)該一次性給的錢,分成多次而且拖得時間很長,這樣造成了員工的不信任和反感。
(5)定好了不兌現(xiàn):也就是說話不算數(shù),訂好了分配機制,但是到了最后找各種理由不兌現(xiàn),就是純忽悠和欺騙,這種缺乏契約精神的老板和企業(yè),不但員工對你喪失了信心產(chǎn)生不信任,而且你老板和企業(yè)的名聲也不好了。
4、目前專線物流普遍薪酬模式:
薪酬=基本工資+崗位津貼+工齡獎+滿勤獎+績效獎+加班費+年終獎金
福利=五險一金、配車、燃油補貼、帶薪休假、租房補貼、伙食費
必須思考如何從“獎”—“分”,要考慮如何改善員工的待遇,而不是想方設(shè)法怎么減少員工的工資。
八、”人心系統(tǒng)“中領(lǐng)導(dǎo)者的德行與修為
我們在平常的工作或生活中都會聽到這樣的話:“就他那德行,還管我!”,“就他那德行,還能當老板?真是笑話”。所以,一個老板或領(lǐng)導(dǎo)者自身的德行和修為無論是對他人的影響還是對自身的發(fā)展都是非常重要的。
領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵:是在一定條件下為實現(xiàn)組織目標而對組織內(nèi)群體或個體實施影響的過程。
領(lǐng)導(dǎo)的德行:人的品格與行為。
領(lǐng)導(dǎo)的修為:就是中國傳統(tǒng)的儒家文化所倡導(dǎo)的:“仁、義、禮、智、信” 、及 “修身、齊家、治國、平天下”這樣的理念和做事風(fēng)格,這是做人和做事的底邏輯。
九、專線物流必須向“平臺+合伙人”組織與分配模式演進
“平臺+合伙人”模式的本質(zhì)是化解“心與心”的對抗!是符合時代發(fā)展的潮流和人性特點的有效管理方式。
因為傳統(tǒng)的組織管理方式是老板或管理者作為發(fā)號施令者,員工是被動的執(zhí)行者,在心里總是感覺自己是在給老板和企業(yè)打工,而“平臺+合伙人”模式,是老板或企業(yè)作為資源的支持者和戰(zhàn)略方向與市場機會的發(fā)現(xiàn)者,來給員工賦能,讓員工由給別人干,變成給自己干,從而提高工作的熱情和積極性。
實行平臺+合伙人模式必須具備的條件要求是:
必須有清晰獨立的業(yè)務(wù)單元:即能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)與核算獨立閉環(huán)的經(jīng)營單元,如專線物流的一條或幾條新路,一個區(qū)域的業(yè)務(wù)等;如果不具備這樣的獨立業(yè)務(wù)單元,就無法進行核算與考核。
必須具備規(guī)范的組織管理模式:組織管理模式的規(guī)范是所有分配機制的基礎(chǔ),不具備這樣的管理基礎(chǔ)而實行的分配機制是混亂的,不具備持續(xù)性。
必須建立一套合理的分配機制:合理的分配機制是合伙人的前提條件,不合理的分配機制是不長久的。
財務(wù)必須公開、透明、健全:公開、透明的財務(wù)是實行合伙人制的基礎(chǔ),不然就會產(chǎn)生糾紛和不信任,最后一定是分道揚鑣。
平臺方必須具有賦能的資源和能力:如果你沒有做老大或平臺的資源和能力,那就不要去嘗試平臺模式。
作為物流公司的發(fā)展歷程,是與它的組織管理與利益分配機制的演變相統(tǒng)一的,從最初的“找一個給你干活的”,這個是“人力”,到“找一個幫你干活的”,這個是“人才”,再到“找一個替你操心的”,這個是“伙伴”,再到最后“找一幫一起干事的”,這個是“合伙人”。
所以,專線物流想要打破組織管理的困境,必須要逐步的建立起組織管理的“規(guī)則系統(tǒng)”、“動力系統(tǒng)”和“人心系統(tǒng)”三大系統(tǒng)的綜合平衡能力,使公司向著“平臺+合伙人”模式逐步演進,才能不斷地發(fā)展壯大。
此文為試看文本,整理自羅戈知識專欄《專線物流的有效經(jīng)營與管理》第五期——《如何破除專線物流組織管理的困境 》
分享嘉賓:慧弘物流商學(xué)院創(chuàng)始人王洪杰
此文系作者個人觀點,不代表羅戈網(wǎng)立場
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