近年來企業(yè)物流費收比雖呈下降趨勢，但是降速放緩。企業(yè)在思考如何在物流板塊優(yōu)化成本，而降本核心來源于運力成本優(yōu)化。

首先運力的來源按所有權歸屬分為自營運力、外請運力。

自營運力不用贅述，屬于重資產的運力模式。外請運力的來源分為物流公司、個體司機。筆者重點想討論的就是在外請運力的來源中，企業(yè)是如何選擇的。

從行業(yè)來看，傳統(tǒng)的物流企業(yè)、部分電商平臺采用的是自營+外請的模式，比如京東、德邦、順豐、四通一達等，因為時效是這幾家頭部企業(yè)關注的重中之重，所以不惜犧牲固資管理的成本也要用自營來保障。而對于快消、新零售等行業(yè)，如每日優(yōu)鮮、可口可樂等，他們的重心是放在產品本身、市場開拓和維護上，對于物流的管控是在于對承運物流公司的約束，KPI的考核，沒必要深入到司機管理，所以自營運力在這里顯得是奢侈品。

下面我們用三個不同行業(yè)外請運力選擇案例，來分析外請運力如何選擇是最佳。

1、電商平臺——京東

京東的運力干支線目前為自營+外請相結合的模式，2018年開始從西南區(qū)域試點，通過福佑卡車、運滿滿等運力尋源平臺找車，取代掉原有的承運商保障模式，實現運費降本，2018年雙十一期間，西南是整個京東物流唯一一個沒有承運商保障的區(qū)域，完成了雙十一期間西南出港、進港的貨物集散。但是這種成功試點并沒有在全國鋪開，原因何在？

據筆者所知，包括個體司機模式推廣得最好的西南區(qū)域也開始提高了承運商在運輸體系中的運費占比，支線還是在采用個體司機，干線是以承運商為主，個體司機為輔。支線是區(qū)域內轉運，個體司機由于其靠天吃飯的屬性，運力保障不穩(wěn)定，但是運距都在600KM以內，就算出現個體司機運力青黃不接的情況，京東的自營運力可以兜底補上。并且如有延誤，影響的范圍僅僅是區(qū)域內指標，不會影響其他區(qū)域的末端派件，基于這種考慮，支線個體司機模式更受青睞。反觀干線則不同，運距長、自營車無法兜底，假如個體司機一時無法到位，臨時找車所付出的高峰溢價成本通常是正常運價的120%-150%。且干線調度是由集團直管，足見其重要程度。

2、物流企業(yè)——順豐

“順陸系統(tǒng)”是順豐研發(fā)的一款車貨匹配軟件。不僅僅是順豐，百世“優(yōu)貨”、韻達“優(yōu)配”也已經開發(fā)了類似的車貨匹配平臺，沒有中間商賺差價，愿景很美好，但真的能實現設想的初衷嗎？

不妨我們站在順豐的角度考慮，順豐推出“順陸”的目的，筆者認為有兩個：降低成本、擴展運力池。首先最重要的目標是降低成本。順豐在順陸APP上發(fā)布貨源，司機和物流公司通過平臺競價。但兩種外請運力是有本質區(qū)別的：公司層級的合作，一般參考歷年平均價為參考，制定合作價格。這樣一來也方便順豐做成本預算，控制資金流。但是個體司機則不同，可能今日價高一擁而上，明日價低門可羅雀，雙11、6·18等高峰搶車大戰(zhàn)則變數更大，波動的成本變化連順豐可能也沒辦法百分之一百地保證最后的總成本是降低的。與此同時順豐為了降低成本也在朝“輕資產”方向發(fā)展，所以順豐在全國挑選了一些區(qū)域做“車隊共建”試點，而以“共建”的形式合作，對象顯然不是個體司機。除開價格成本外，順豐如何去控制低價引進的運力同樣能做到服務不廉價。司機在運輸過程中出現問題，順豐需要完成售后處理，原模式中這部分的工作是順豐的三方承運商來做，現在這些工作都需要順豐來把控，內部管理成本隨之增加。另外個體司機的開票也是一個不好解決的問題。

“順陸”從19年4月上線以來，筆者一直在關注其對于承運商的影響。筆者有朋友恰好是順豐華南的承運商，他向筆者提及近幾個月來他的公司順豐板塊的業(yè)務呈“V”字型走勢，剛剛順陸上線的時候，運費環(huán)比下降了約30%，但是近兩個月運費卻幾乎要回到4月前的水平。這也側面的說明，“順陸”對于物流公司的沖擊并不像預想的那般猛烈。物流公司依舊在順豐的運力體系中占據主力地位。從19年8月初的最新的消息來看，順豐的“順陸”系統(tǒng)并沒有像當初設想的一樣，將三方承運商和大車隊擠出了市場競爭的體系，反而是順豐減少了“順陸”系統(tǒng)對個體司機的使用，中心重回“ground“招采系統(tǒng)。至于具體是哪項核心的數據沒有令順豐的決策者滿意筆者不得而知，但是可以肯定的是“降本”的目的實現起來并不像當初設想的那么成效顯著。

3、生鮮平臺——美團、美菜

剛剛筆者討論的是大型電商、物流企業(yè)在運力選擇上的創(chuàng)新和實踐，代表了中國物流最先進生產力的兩家巨頭，對待個體司機和物流公司的選擇已然有了答案?，F在我們轉換視角，看看非物流企業(yè)在對于運力的合作方選擇上是如何進行的。

我們選取了兩家做生鮮配送的頭部企業(yè)，美團快驢和美菜作為分析的對象。“快驢”業(yè)務依托于美團網數年來積攢下來的用戶群體，切入生鮮配送的市場，加之多年來的即時配送管理經驗打出了“運力百分百自營”的旗幟。當然對于非物流企業(yè)的自營概念，并非是重資產的形式，而是企業(yè)與司機直接發(fā)生合同關系，組織管理司機運營。美菜則恰恰相反，其更看重商業(yè)模式的創(chuàng)新和供應鏈環(huán)節(jié)的通暢性，至于末端的配送運力就交給專業(yè)的物流承運商來處理。 

那么哪種模式更優(yōu)？筆者想從成本、服務、管理這么幾個緯度來和大家共同來得出答案。成本分顯性成本和隱性成本，顧名思義顯性成本就是企業(yè)付給物流提供者的現金成本。美團使用個體司機，剔除了物流公司在中間的提點成本，直接與司機結算，單從賬面上來看，其獲取同等運力的價格是低于美菜的。但是這只是顯性的部分，隱性的幾個點請我們來共同思考。第一，美團和司機是周結算，美菜和承運商的賬期是60天，資金管理的壓力前者更大；第二，個體司機具有不穩(wěn)定性，服務質量受司機素質的影響大，如出現人員更替，必然會影響運輸質量。但物流公司因為有SOP的培訓，司機的服務能力更穩(wěn)定。第三，物流配送中出現的問題，個體司機的賠付能力、抗風險能力差，作為司機的管理者而言，企業(yè)除開制定KPI考核指標，還要應付勞資雙方的各種矛盾，原本這些問題是應該由物流公司來處理的問題，現在都壓到了企業(yè)的頭上。

話題轉回來，美團快驢和美菜現在的情況是如何呢？看似兩家走了完全不同運力選擇的企業(yè)，巧合的是在做著相向而行的動作。美團放棄了“百分之一百”自營的初心，將個體司機的比例稀釋到了80%；美菜則引入了個體司機，提升了個體司機的比重到60%。當然，每個企業(yè)的經營狀況不同，做出的戰(zhàn)略調整一定是匹配目前企業(yè)發(fā)展情況的，最后會找到利益博弈的均衡點。

運力來源的優(yōu)化組合搭配是運力降本的趨勢

通過以上三個案例，我們發(fā)現無論是物流企業(yè)還是非物流企業(yè)都在謀求運力來源的優(yōu)化組合搭配，做著積極的實踐探索。伴隨著移動互聯(lián)網時代的到來，依托信息技術，企業(yè)的運力選擇變得更加多樣，個體司機價格低但靈活性差、素質參差不一，物流公司價略高但足夠靈活，企業(yè)對接省心省力。經濟學上的邊際效益適用于這樣的選擇，這不是一個非此即彼的問題，從筆者所列舉的三個案例就能發(fā)現，沒有哪家公司完全使用個體司機或者完全使用物流公司成功實現既定的降本目標。在現在的條件下，就算是專業(yè)的物流公司在運力的組織上也沒辦法做到對個體司機百分之百的依賴，更遑論沒有物流基因的其他企業(yè)。隨著國家法律法規(guī)的不斷完善，物流公司整合，趨向運營專業(yè)化，市場細分化，服務多樣化方向發(fā)展，提供給運力需求方的將是更精細化管理的運力單元，這個時候個體司機所依賴的一點價格優(yōu)勢也將成為雞肋，食之無味，棄之可惜。

筆者對未來的期待更多的還是在于科技，“5G”已來，科技手段的革新，勢必對生產關系會產生沖擊，將來的運力來源也將會像信息的流動一樣，你中有我我中有你。當更高級的運力組織形式出現，如何選擇也將更加明晰！