今天“物流”已經(jīng)不再是物流行業(yè)本身的事了，而是整個(gè)商業(yè)業(yè)態(tài)都在聚焦的地方。各路資本、各方大佬都在試圖通過(guò)資金和技術(shù)來(lái)改變現(xiàn)有“物流”行業(yè)的格局，對(duì)傳統(tǒng)物流企業(yè)產(chǎn)生較大的沖擊。

近日，“物流第一眼”傳媒編輯采訪了西安市北三環(huán)一知名物流公司的劉總，他談了這幾年管理企業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)。

劉總說(shuō)：“我在物流這個(gè)行業(yè)干了十年，就感覺(jué)到這兩年行業(yè)變革的速度太快了。以前我雖然覺(jué)得工作比較辛苦，生存的壓力似乎不是很大，只是存在與同行的競(jìng)爭(zhēng)，但是這兩年隨著快遞、快運(yùn)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的塵埃落定以及零售渠道改變，變革的‘風(fēng)’已經(jīng)吹到大票零擔(dān)領(lǐng)域了。”

劉總說(shuō)，我管理物流公司的經(jīng)驗(yàn)就兩點(diǎn)，一是把管理做精，二是把管理做細(xì)。

一、把管理做精。

根據(jù)自己公司運(yùn)行的特點(diǎn)，將公司所有的崗位分為經(jīng)營(yíng)層和管理層，對(duì)每個(gè)崗位都簽訂崗位協(xié)議。

對(duì)經(jīng)營(yíng)層，從基礎(chǔ)崗位開(kāi)始，如：一線基礎(chǔ)崗位開(kāi)單員、裝卸工等人員，我們就采用“計(jì)件制”，把他們的收入全部進(jìn)行量化，按每噸或每票進(jìn)行核算，多勞多得充分提高他們的工作積極性。

對(duì)管理層員工，我們采用“承包制”，把他們的工作范圍進(jìn)行責(zé)任承包，如：分流主管、操作主管、運(yùn)力主管、業(yè)務(wù)主管，甚至財(cái)務(wù)主管等崗位，我們均采用承包制。通過(guò)量化一個(gè)核定的費(fèi)用范圍，讓他們合理安排人員進(jìn)行工作。多用人則主管們的收入會(huì)減少，少用人則事情做不好，會(huì)被崗位協(xié)議約束受到處罰。因此主管們會(huì)根據(jù)自己的費(fèi)用范圍，合理控制團(tuán)隊(duì)人員的數(shù)量和費(fèi)用支出，以保證自己既能做好事又能賺到錢(qián)。

對(duì)線路經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理，這些核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，我們則采用“提成制”。即：你創(chuàng)造了多少利潤(rùn)，你就能賺到多少錢(qián)。他們?cè)谧约核牭木€路上，或者是項(xiàng)目上，與公司就是一個(gè)合伙人的角色。我讓他們與公司的利益進(jìn)行捆綁，必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)好自己所轄的線路或者項(xiàng)目、網(wǎng)點(diǎn)，使線路或者項(xiàng)目、網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)生利潤(rùn)，他們才能得到更多的收益，更重要的是利潤(rùn)越高收益就會(huì)越多。

公司管理層對(duì)經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行日常管理，在指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)層日常工作的同時(shí)，還必須按照崗位協(xié)議，對(duì)經(jīng)營(yíng)層的日常工作進(jìn)行獎(jiǎng)罰，以保障經(jīng)營(yíng)層日常工作符合公司在運(yùn)行品質(zhì)上的要求。對(duì)管理層我們采用的是考核制，如：操作副總、業(yè)務(wù)副總、運(yùn)力副總、分流副總等崗位，即：公司按崗位除底薪外，另設(shè)定一定金額的考核獎(jiǎng)勵(lì)，然后按照崗位協(xié)議考核要求，進(jìn)行扣減。

如果公司在操作層面出現(xiàn)貨損，則按協(xié)議規(guī)定操作副總需要按貨損額度，承擔(dān)一定比例的損失。公司在分流層面出現(xiàn)卸貨不及時(shí)等問(wèn)題，分流副總則需承擔(dān)相應(yīng)的處罰。

因此，公司副總都會(huì)認(rèn)真管理好所轄板塊的日常工作，避免因?yàn)橄录?jí)員工工作不當(dāng)造成自己利益的損失。公司的決策層是總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，只需負(fù)責(zé)做好公司的人事管理工作，為公司選拔人才和制定公司發(fā)展計(jì)劃，并對(duì)各板塊副總的工作進(jìn)行監(jiān)督等工作，確保公司工作運(yùn)行順暢。公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的利益，則來(lái)自于在公司投資的股份收益。

各級(jí)崗位員工都有對(duì)應(yīng)的崗位協(xié)議，他們?cè)趨f(xié)議里都能知道自己的利益點(diǎn)，也能知道自己怎樣才能賺得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。而且各級(jí)崗位權(quán)責(zé)利分明，用我們的話來(lái)說(shuō)就是“經(jīng)營(yíng)人”不管理，“管理人”不經(jīng)營(yíng)。

我設(shè)計(jì)這種管理模式，是希望遵從人性，通過(guò)調(diào)動(dòng)員工的原動(dòng)力讓各級(jí)崗位員工進(jìn)行自我管理，做多少事拿多少錢(qián)。

對(duì)于新加入公司的線路，我一方面向他們輸出我們這種精細(xì)化管理模式，將他們?cè)械墓ぷ髂Ｊ竭M(jìn)行改造，夯實(shí)經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)，然后再通過(guò)業(yè)務(wù)、運(yùn)力、金融等方面的賦能，使新加入的線路能夠在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更清晰、更高效，當(dāng)然最主要還是能賺更多的錢(qián)。

為保證公平、公正，公司不參與任何經(jīng)營(yíng)行為，即便是公司對(duì)員工處罰，也是將對(duì)A的罰款補(bǔ)償給B。

二、把管理做細(xì)。

做細(xì)就是成本核算。我把每個(gè)流程都進(jìn)行量化，并進(jìn)行考核，在模塊上，如：操作成本、運(yùn)力承包、分流成本、財(cái)務(wù)成本以及綜合成本等。模塊下面又進(jìn)行細(xì)分，如：操作模塊又分為裝車、卸貨等，分流模塊又分為落貨、中轉(zhuǎn)、送貨等，即：將每個(gè)環(huán)節(jié)費(fèi)用，進(jìn)行量化，進(jìn)行指標(biāo)考核。一旦超標(biāo)比例大于核定值，相應(yīng)的監(jiān)督人員就會(huì)核查費(fèi)用真實(shí)性。我一直將運(yùn)行成本控制在較低的范圍之內(nèi)，這也是市場(chǎng)上亂砸價(jià)時(shí)，我公司還能賺取利潤(rùn)的原因。

對(duì)同行專線公司加入我們公司，我要求對(duì)所加入的線路進(jìn)行股權(quán)投資，并統(tǒng)一財(cái)務(wù)、統(tǒng)一管理。就是說(shuō)，你加入我們就要信任我們。當(dāng)然，我們必須要帶領(lǐng)這些加入線路的公司賺比以前更多的錢(qián)、開(kāi)更多的線，更重要是在經(jīng)營(yíng)上能夠更簡(jiǎn)單。

劉總最后說(shuō)；“這些年來(lái)，我公司在實(shí)行精細(xì)化管理后，大大加強(qiáng)了員工的穩(wěn)定性，也提升了公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

朋友，當(dāng)你聽(tīng)了劉總這些管理公司的經(jīng)驗(yàn)，有何想法？在“管理出效益”上，你可能還有更好的做法。你如愿意讓大家分享的話，請(qǐng)?jiān)诠娞?hào)下留言。