盒馬X會(huì)員店是盒馬當(dāng)下優(yōu)先重點(diǎn)發(fā)展的一個(gè)業(yè)態(tài)，也是倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店市場(chǎng)當(dāng)下重要的一個(gè)本土競(jìng)爭(zhēng)者。

在談過(guò)外資代表，以及全球倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的頭牌企業(yè)——Costco的優(yōu)劣勢(shì)之后，此篇，我們來(lái)重點(diǎn)關(guān)注一家本土競(jìng)爭(zhēng)者，聊聊盒馬X會(huì)員店。

一

緣由

盒馬X會(huì)員店首店開設(shè)于2020年下半年，走精選品項(xiàng)、做大單品采購(gòu)量進(jìn)行大包裝售賣的倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)（“批發(fā)超市”)形態(tài)。

為什么盒馬會(huì)做這個(gè)業(yè)態(tài)。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為可能有四大原因。

1、倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店市場(chǎng)成長(zhǎng)性更好。

疫情的加速作用及Costco進(jìn)入中國(guó)帶熱了市場(chǎng)。大本營(yíng)在上海的盒馬，無(wú)論出于進(jìn)攻還是防守，需要下場(chǎng)來(lái)做。

從前些年盒馬鮮生的經(jīng)營(yíng)來(lái)看，它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)標(biāo)的一大對(duì)象是山姆會(huì)員商店。山姆就是大包裝售賣的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店業(yè)態(tài)，消費(fèi)者開車到城市郊外的門店一次性買齊，一個(gè)月來(lái)一兩次，每次購(gòu)買的客單價(jià)很高，能到千元。

盒馬鮮生則是走小包裝售賣形態(tài)，將門店開在了離消費(fèi)者近的城市購(gòu)物中心，想讓用戶每天都來(lái)買，每天就買一兩天生活所需。消費(fèi)者在線上下單，盒馬通過(guò)門店（前置倉(cāng)）提供到家配送履約服務(wù)，最初客單價(jià)則在70元左右水平。盒馬想養(yǎng)這個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景和消費(fèi)習(xí)慣，起初主打品類是對(duì)山姆有沖擊的大海鮮、活鮮（山姆不做活鮮）。兩者的用戶群則有一定重合，都是中高端收入者，很多是中產(chǎn)家庭。

在最初，盒馬進(jìn)入到山姆所在的城市，也都會(huì)導(dǎo)致一些山姆用戶轉(zhuǎn)移到盒馬，甚至可能導(dǎo)致部分用戶（會(huì)員）在山姆的購(gòu)物頻次下降。后續(xù)，山姆則開始大力做線上，開設(shè)了很多前置倉(cāng)（云倉(cāng)）提供了大量到家配送服務(wù)，以提升會(huì)員的粘性與購(gòu)物頻次。會(huì)員制業(yè)態(tài)，購(gòu)物頻次很關(guān)鍵，如果頻次不夠，會(huì)員續(xù)卡率會(huì)大幅下降。

所以，在山姆一系列努力之下，發(fā)展到當(dāng)下，盒馬鮮生這種線上線下一體化的商超形態(tài)最終還是被證明，不具有替代倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的能力與可能性。

倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店這種精選品項(xiàng)帶來(lái)的更高零售效率化價(jià)值與產(chǎn)出、大包裝售賣形態(tài)帶來(lái)的節(jié)省、全球供應(yīng)鏈能力支撐的前沿潮流生活方式體驗(yàn)與差異化、會(huì)員制經(jīng)營(yíng)的高用戶粘性等，對(duì)于中產(chǎn)家庭消費(fèi)者都很受用。

那么，這可能就讓盒馬決定做這個(gè)業(yè)態(tài)。

2、會(huì)員是未來(lái)，會(huì)員是個(gè)生態(tài)。

阿里做盒馬鮮生的時(shí)候，拼多多還沒(méi)有冒出來(lái)。阿里當(dāng)時(shí)的關(guān)注重心主要放在了京東身上。

京東的線上商超業(yè)務(wù)領(lǐng)先阿里，后續(xù)，京東與沃爾瑪（山姆母公司）做了股權(quán)“捆綁”的戰(zhàn)略合作。這些可能構(gòu)成盒馬出現(xiàn)的契機(jī)，以及盒馬要對(duì)標(biāo)山姆的原因之一。阿里率先將自營(yíng)制商超業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了線下。

從用戶角度看，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店服務(wù)于一二線市場(chǎng)的中產(chǎn)家庭，京東和阿里傳統(tǒng)上也是以高線市場(chǎng)用戶為主體（近些年開始加大力度下沉），兩者的重合度高。所以，會(huì)員店市場(chǎng)也都在兩者的視野范圍內(nèi)。（山姆不僅入駐了京東，京東還將收購(gòu)沃爾瑪持有的1號(hào)店改為會(huì)員制電商。）

從未來(lái)的發(fā)展角度來(lái)看，會(huì)員是未來(lái)。

各家電商企業(yè)是需要持續(xù)做高用戶粘性，把用戶“捆綁升級(jí)”為會(huì)員。因?yàn)橛脩艨傆凶鐾甑臅r(shí)候，做完之后就要提升單客產(chǎn)值與會(huì)員價(jià)值。京東PLUS會(huì)員做得很好，通過(guò)與沃爾瑪?shù)葢?zhàn)略合作，也算在整合一個(gè)會(huì)員生態(tài)、供應(yīng)鏈生態(tài)。

阿里做會(huì)員當(dāng)然也不能落后。目前來(lái)看，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店能建立很好的會(huì)員粘性，帶來(lái)會(huì)員價(jià)值。

3、全場(chǎng)景。

像阿里這樣體量的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司，決定要布局一塊市場(chǎng)肯定是想走全消費(fèi)場(chǎng)景覆蓋的。不太可能像一家小公司那樣立志于做一個(gè)小的細(xì)分市場(chǎng)。況且會(huì)員店不是一個(gè)小市場(chǎng)。

之于盒馬身上也有表現(xiàn)。

其成立之初，是基于用戶為中心來(lái)做市場(chǎng)，主要是想服務(wù)一二線市場(chǎng)的4億用戶。但目標(biāo)用戶的需求非常多元，目前看，任何單一業(yè)態(tài)都不具有“通吃”能力。所以，盒馬本身也做了多種業(yè)態(tài)嘗試，從中型超市到大型超市到小型社區(qū)業(yè)態(tài)以及辦公商圈的便利店，都有做過(guò)。

那么，被驗(yàn)證成功，尤其是成長(zhǎng)性表現(xiàn)“獨(dú)步”當(dāng)下商超市場(chǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店業(yè)態(tài)，盒馬可能就很難放過(guò)。

一方面因?yàn)槿绻e(cuò)失大賽道，可能會(huì)被邊緣化。另一方面則在于，盒馬既有的門店體系中，也有一些業(yè)績(jī)不太好的店，將這些店轉(zhuǎn)型改造為倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)可能會(huì)是一條出路。

4、信心。

盒馬可能也覺(jué)得自己有能力做好這塊市場(chǎng)。這塊市場(chǎng)與阿里的既有業(yè)務(wù)和目標(biāo)也可能有契合。

信心表現(xiàn)在：盒馬過(guò)去多年在進(jìn)口品項(xiàng)、全球供應(yīng)鏈能力上一直在構(gòu)建能力。尤其是大海鮮，這塊能力目前來(lái)看應(yīng)該是領(lǐng)先行業(yè)的。

進(jìn)口是建立差異化的路子。由于中國(guó)是制造大國(guó)，基于本土品項(xiàng)來(lái)做差異化是不容易的。但如果沒(méi)有差異化，既做不高毛利，也難構(gòu)建進(jìn)店理由。像倉(cāng)儲(chǔ)式業(yè)態(tài)就比較難吸引消費(fèi)者花一兩個(gè)小時(shí)開車到郊外去購(gòu)物了。

在本地化能力方面，盒馬的3R產(chǎn)品也有積累，尤其是在上海市場(chǎng)，做得還是很好的。這塊業(yè)務(wù)也能建立差異化，并做高毛利。

品牌層面，“改善生活去盒馬”的品牌形象已經(jīng)建立了。而有沒(méi)有品牌能力是做倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的核心之一。目前看，盒馬的品牌形象所能輻射到的用戶群與倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的目標(biāo)用戶有一定重合。

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店業(yè)務(wù)與阿里既有業(yè)務(wù)也可能有些契合點(diǎn)。比如，天貓國(guó)際進(jìn)口業(yè)務(wù)、跨境業(yè)務(wù)等理論上與盒馬X會(huì)員店有契合點(diǎn)。兩者一起跑有助于集量整合全球供應(yīng)鏈資源。

阿里一直想構(gòu)建全球供應(yīng)鏈能力，希望吸引海外中小商家來(lái)中國(guó)，以及為阿里出海鋪路。

二

優(yōu)勢(shì)

那么，盒馬做倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)呢？它的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在哪呢。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，大致體現(xiàn)在四塊。

1、數(shù)據(jù)庫(kù)。

盒馬最值錢的部分就在于它所建立的那套數(shù)據(jù)庫(kù)。

基于這套數(shù)據(jù)庫(kù)，盒馬的新品研發(fā)能力很強(qiáng)，體現(xiàn)在3R商品層面就很有優(yōu)勢(shì)，上新率表現(xiàn)不錯(cuò)，尤其在上海這樣的城市，做得是比較好的。

這套數(shù)據(jù)庫(kù)的價(jià)值，說(shuō)白了，就是讓用戶“上癮”的能力。“上癮”能力也是會(huì)員制業(yè)態(tài)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

由于中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越碎片化，需求越來(lái)越多元，消費(fèi)潮流變化非?？?，需求端對(duì)新品上新能力要求很高，數(shù)字化能力就越來(lái)越重要。而整體來(lái)說(shuō)，中國(guó)在數(shù)字化能力層面，已經(jīng)開始領(lǐng)跑全球了。阿里則是其中的佼佼者。

2、整合能力和品牌營(yíng)銷能力較強(qiáng)。

以盒馬鮮生為例，最早，其將制衣廠的懸掛系統(tǒng)，引入應(yīng)用到零售賣場(chǎng)門店內(nèi)，作為懸掛鏈承擔(dān)店內(nèi)物流功能，被很多市場(chǎng)人士贊嘆為“驚為天人”。

不止是國(guó)內(nèi)零售商都來(lái)看，全球的一些零售巨頭也都來(lái)學(xué)習(xí)過(guò)。

還包括盒馬做的店倉(cāng)合一系統(tǒng)，將線下門店與線上整合，也算獨(dú)一份，很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司都復(fù)制不了，做不出盒馬的效率。將線上的技術(shù)密集型業(yè)務(wù)與線下的勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，盒馬也是開創(chuàng)性的。

在品牌建設(shè)及營(yíng)銷能力方面，盒馬領(lǐng)先國(guó)內(nèi)本土零售商，其有品牌價(jià)值。

3、生態(tài)。

阿里的生態(tài)能力對(duì)盒馬做X會(huì)員店也可能有幫助。

無(wú)論是資金層面，還是用戶數(shù)據(jù)層面，還是技術(shù)層面，還是供應(yīng)鏈層面（比如投資供應(yīng)鏈資源等）。應(yīng)該都有價(jià)值可挖。

舉個(gè)例子，阿里收購(gòu)網(wǎng)易考拉之后，于寧波港建立了影響力。這塊對(duì)盒馬做進(jìn)口業(yè)務(wù)難道沒(méi)有幫助嗎？

4、差異化。

盒馬建立了一些差異化能力。

于進(jìn)口于3R的本地化半成品及熟食業(yè)務(wù)，都能構(gòu)建一定差異化能力。

差異化的主要承載之一是自有品牌，可以有多種形式，獨(dú)立品牌或者與品牌定制，但本質(zhì)上則是做“壟斷”，基于解決消費(fèi)者生活中的一個(gè)痛點(diǎn)，然后“壟斷”住這個(gè)痛點(diǎn)。

如果沒(méi)有獨(dú)有性，大家都能做，怎么會(huì)有差異化？沒(méi)有差異化，存在大量競(jìng)爭(zhēng)與價(jià)格戰(zhàn)，又哪來(lái)的毛利？

像國(guó)內(nèi)基于本土品項(xiàng)做的自有品牌，沒(méi)有多少家企業(yè)能做得特別好，因?yàn)橹袊?guó)是制造大國(guó)，供給充分，競(jìng)爭(zhēng)激烈，難做差異化。你賣得好，馬上就會(huì)有一堆同類型產(chǎn)品出現(xiàn)，各種價(jià)格帶都有。

進(jìn)口相對(duì)就有些不同。國(guó)內(nèi)的制造產(chǎn)能不一定能復(fù)制，要復(fù)制至少需要一定周期。且?guī)Р粊?lái)產(chǎn)品背后的“異域”文化張力。（當(dāng)下，受疫情影響，進(jìn)口處于低潮期。）

倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店在中國(guó)做絕對(duì)低價(jià)也是競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)中國(guó)制造產(chǎn)能的。它需要文化張力與新的生活方式引領(lǐng)來(lái)構(gòu)建新的消費(fèi)場(chǎng)景，構(gòu)建一個(gè)會(huì)員身份價(jià)值。這個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景門檻很高，能對(duì)百萬(wàn)級(jí)的夫妻店與萬(wàn)級(jí)的本土工廠產(chǎn)能進(jìn)行區(qū)隔。

三

挑戰(zhàn)

盒馬做X會(huì)員店的挑戰(zhàn)又是什么呢？

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，主要有三塊。

1、效率化水平提升要爬坡。

目前看，美國(guó)做倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店是最厲害的，效率化水平很高。像Costco門店只精選賣3000多支SKU，整體商品池只有2萬(wàn)支左右SKU。品類集中度很高、單品產(chǎn)出很高，進(jìn)而帶來(lái)很高的成本效率價(jià)值。

這塊，不要說(shuō)國(guó)內(nèi)零售商，即便是全球零售巨頭，現(xiàn)階段許多都不具備Costco的效率化水平。

盒馬X會(huì)員店要追，可能會(huì)有一個(gè)較長(zhǎng)的爬坡期。

2、全球供應(yīng)鏈水平有短板。

盡管建立了一些差異化能力，但盒馬整體在全球供應(yīng)鏈層面還是相對(duì)較弱的。

最主要的可能是缺乏時(shí)間的沉淀。只做了幾年時(shí)間，要說(shuō)具備全球零售巨頭的供應(yīng)鏈水平，不太現(xiàn)實(shí)。

差距主要在什么地方呢？供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化能力、穩(wěn)定性，以及全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

從這個(gè)話題展開來(lái)講，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，阿里巴巴過(guò)去放了一個(gè)錯(cuò)，就是沒(méi)能收購(gòu)麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)。

目前來(lái)看，在中國(guó)市場(chǎng)，能規(guī)模做倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店賣場(chǎng)的企業(yè)，主要有三家企業(yè)，Costco、山姆會(huì)員商店、麥德龍。

前兩家企業(yè)當(dāng)下肯定是不會(huì)賣的。只有麥德龍這一張“船票”。

麥德龍雖在全球做的是TO B業(yè)務(wù)的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)模型，但在中國(guó)出現(xiàn)了一些“變形”，它的TO C 業(yè)務(wù)占比其實(shí)很高（具體詳情可點(diǎn)擊：麥德龍，可惜了）。也正是因?yàn)門O B業(yè)務(wù)未達(dá)預(yù)期，以及面臨一些發(fā)展瓶頸，比如數(shù)字化業(yè)務(wù)進(jìn)展有限、本土市場(chǎng)復(fù)制不順等。麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)可能才會(huì)出售。

但是，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，麥德龍的全球供應(yīng)鏈能力和倉(cāng)儲(chǔ)式賣場(chǎng)能力，在中國(guó)還是有沉淀的。它的全球商家網(wǎng)絡(luò)、標(biāo)準(zhǔn)化能力、全球供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性于中國(guó)市場(chǎng)都有沉淀。像供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化能力與穩(wěn)定性都是需要時(shí)間沉淀來(lái)不斷打磨的。所以，麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)即便出售，也能賣出很高的溢價(jià)，很多企業(yè)都在搶這塊資產(chǎn)、搶這塊能力。

這塊可能會(huì)是盒馬需要的，按阿里過(guò)往對(duì)速度的要求，麥德龍是能幫助盒馬會(huì)員店發(fā)展提速的。按理說(shuō)，阿里也有很強(qiáng)的整合能力，能一定程度解決麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸，并把麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)的價(jià)值做大。

但是，阿里沒(méi)能成功收購(gòu)麥德龍中國(guó)業(yè)務(wù)。

《商業(yè)觀察家》一直在想到底是什么原因未能收購(gòu)，可能是兩家企業(yè)的議價(jià)能力都相對(duì)較強(qiáng)，都顯得有點(diǎn)傲慢吧。

3、耐心。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的慣性是沒(méi)有耐心的。講究“短平快”。

但這在實(shí)體零售行業(yè)，尤其是倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店層面是有挑戰(zhàn)的。

倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店是先架構(gòu)供應(yīng)鏈，再開店，周期更長(zhǎng)。是精選品項(xiàng)架構(gòu)買手體系做高效率化水平，需要爬坡。經(jīng)營(yíng)邏輯是有選擇性地去滿足一部分需求，而不是求快求爆發(fā)的大而全。前期則投入高要能耐得住寂寞去承擔(dān)一定虧損，并培育能力。

這些就決定了整個(gè)過(guò)程快不到哪去，需要一步步沉淀。

Costco進(jìn)入中國(guó)超過(guò)兩年時(shí)間了，還沒(méi)開出第二家店。山姆會(huì)員商店在中國(guó)發(fā)展了20多年時(shí)間，到現(xiàn)在也才開出35家店。

做這個(gè)事情，如果沒(méi)有“平常心”，可能會(huì)出些問(wèn)題。