過去一年，突如其來的新冠疫情與國際形勢的變化給全球企業(yè)的增長發(fā)展帶來了諸多挑戰(zhàn)。如今，在多項宏觀經(jīng)濟因素的共同作用下，通脹壓力急劇攀升，全球市場未來走向充滿未知，成為后疫情時代全球面臨的又一顛覆性挑戰(zhàn)。

通貨膨脹下的采購挑戰(zhàn)

在通脹的壓力傳導下，全球多個大宗商品價格在過去20個月快速拉升，漲幅達10%~90%（見圖1），中國動力煤價格甚至在短短6個月內(nèi)直接翻倍，從今年3月的600元/噸上漲到9月底的1500元/噸以上。而縱觀全球，仍有多股“暗流”在加速通脹：財政刺激政策約占全球GDP的28%；部分國家勞動力市場收緊；物流和供應鏈長期滿負荷運轉，終端風險隱于暗處；海運價格增長100%等等。與此同時，各國政府正在加速推動可持續(xù)發(fā)展，導致部分供給端收緊，給通脹帶來進一步壓力。以中國為例，“十四五”期間，我國發(fā)布了控制能源消費總量和降低能耗強度的“雙控”政策，總目標是2021~2025年間，將單位GDP能耗降低13.5%。

根據(jù)當前市場預測，部分金屬有望在明年降價，其他大宗商品價格則將繼續(xù)上漲。長期來看，預計未來10年，除鋼鐵外的一些主要金屬將面臨供應短缺。譬如，根據(jù)電動汽車需求增長趨勢預測，鎳將出現(xiàn)長期短缺（見圖2），然而，全球鋼鐵供應預計會在未來5~10年持續(xù)過剩。

在動蕩的全球市場環(huán)境下，機遇與挑戰(zhàn)并存，韌性的重要性也愈發(fā)凸顯。采購作為企業(yè)與供應商之間的橋梁，在提高企業(yè)韌性方面發(fā)揮著重要作用。與此同時，不斷變化的市場對企業(yè)的采購能力也提出了更高要求。

面對材料成本波動，一些職能部門只從自身角度出發(fā)思考問題，缺乏全盤解決方案，導致企業(yè)受困“孤島陷阱”。下述現(xiàn)象較為典型：

• 指責采購：“保證原材料價格低廉是CPO的職責”——把情況定性為“成本問題”，不鼓勵創(chuàng)新或尋找替代品，其他職能部門逃避責任，難以與供應商真正建立合作關系。

• 把責任推給銷售：“原材料漲價，我們也漲價”——直接漲價可能導致客戶滿意度降低，需求量減少，錯失擴大競爭優(yōu)勢的機會。

• 只管對沖：“我們需要的只是合適的金融工具”——過度依賴財務金融工具可能會擴大業(yè)務風險，成本高企，且由于金融工具的額外支出與收益信息不足，難以支撐決策。

“七步成詩”，應對挑戰(zhàn)

面對當前挑戰(zhàn)，我們認為企業(yè)的采購部門負責人（CPO）需制定、落地中短期應對舉措，并做好長期規(guī)劃。具體而言，建議企業(yè)采購部門可參考我們通過分析提出的七步制勝路線圖（見圖3）。

賦能

打造正確的環(huán)境與治理架構，實施賦能舉措。首先，厘清通脹和市場動蕩對自身的影響和風險點，并將信息及時傳導給所有業(yè)務單元；其次，在治理架構中明確支出控制與銷售等部門的合作關系，建立合理的組織和管理架構，打通部門孤島。

第一步

用數(shù)字化分析技術打通“通脹神經(jīng)中樞”

利用支出分析、白紙分析、原材料成本優(yōu)化等工具，以及“實時”績效追蹤，實現(xiàn)采購的風險敞口分析及追蹤，打造具有實時數(shù)據(jù)支撐的“通脹神經(jīng)中樞”。

例如，支出分析工具可以提高支出透明化程度，幫助企業(yè)深入了解支出和風險，并在此基礎上落實降本行動。同時，支出分析工具可以實時監(jiān)控績效變化，及時發(fā)現(xiàn)問題。此外，白紙分析工具可將市場上不斷變動的成本因素集成在成本模型中，利用產(chǎn)品成本實時反應市場變動，以制定針對性舉措。

第二步

明確供應鏈風險和應對方案，評估通脹應對準備

運用可視化工具，梳理全球供應鏈中的關鍵供應商（包括一級供應商與二級、三級的材料供應商），監(jiān)測完整供應鏈路線，提前預知供應鏈可能面臨的風險。利用全球采購杠桿應對不同地區(qū)的供應風險，或調整產(chǎn)品規(guī)格實現(xiàn)標準化生產(chǎn)，簡化供應鏈（見圖4）。

同時運用“通脹應對準備評估 （Inflation Response Readiness Assessment， 簡稱IRRA）”工具，全面了解組織對通脹的應對準備情況，包括采購、商務定價、財務、運營、供應鏈等多個維度。通過對不同職能部門應對情況的評估和診斷，了解企業(yè)自身各個維度的應對能力，同時對標業(yè)內(nèi)企業(yè)，了解自身優(yōu)勢和差距，從而進行內(nèi)部提升，減少面對市場波動時的風險（見圖5）。

第三步

支出控制塔嚴格審核每項支出需求，減少支出

支出管理是采購的重要內(nèi)容。在支出分析的基礎上，通過支出控制塔，定期審核新需求，提高支出可見度，并審核未完成承諾。支出控制塔尤其適用于間接采購品類。在某案例中，支出控制僅耗時數(shù)月便為企業(yè)間接節(jié)降5%~15%。作為一個透明化的管理系統(tǒng)，支出控制塔能夠幫助采購了解如何有效支出，并評估支出的必要性，從而實現(xiàn)高效支出管理。

第四步

利潤管理離不開采購和定價的協(xié)作

組織中的采購與定價職能通常相互割裂，導致成本管理不佳。最高效的合作方式就是采購和定價通力合作，綜合考量成本和市場信息。我們建議以下舉措：

• 成立橫跨采購、定價、運營和財務的跨職能工作小組

• 實現(xiàn)直接和間接支出對銷貨成本和利潤率影響的透明可見

• 統(tǒng)一采購和定價流程，鏈接采購和定價

• 培訓營銷和銷售人員的談判能力

• 追蹤銷售業(yè)績、收入和利潤率影響

在實際案例中，定價調整在不同行業(yè)的實施難度各異。例如，與快消品行業(yè)相比，工業(yè)品行業(yè)則更為容易通過定價調整轉嫁通脹壓力。

總體而言，各部門需要建立全局性思維：通脹不只是采購需要解決的問題，所有部門都應作出貢獻。

行動

部署高級解決方案，最大限度降低成本，提高韌性。利用數(shù)字化的管理方案“波動管理工具箱”幫助溝通和決策，同時促進跨部門合作，實現(xiàn)總體擁有成本最優(yōu)。

第五步

全面部署“波動管理工具箱”，轉移或緩釋風險

面對供應鏈中的風險，建議企業(yè)考慮四大風險防控抓手：

• 上游風險轉移（供應商）：制定戰(zhàn)略，降低風險，合理管控供應商權力；通過合同約束防止供應商轉移風險

• 下游風險轉移（客戶）：通過合同管理與客戶共擔部分風險；改變客戶需求，利用市場影響力降低波動

• 外部風險轉移（金融）：在可控風險范圍內(nèi)，利用金融工具將風險轉移到外部實體（金融和貨幣對沖）；尋找替代品（綜合對沖）

• 內(nèi)部風險緩釋：優(yōu)化運營流程，緩釋波動影響；利用創(chuàng)新技術最大程度降低原材料風險；庫存策略與波動率優(yōu)化保持一致

結合內(nèi)外部舉措，采購、銷售、財務等部門可以通力協(xié)作，抵消和緩釋市場風險，從全局實現(xiàn)公司利益的最大化。

第六步

重設長期價值創(chuàng)造目標，改善總體擁有成本

從總體擁有成本出發(fā)，CPO需關注降本之外的其他采購績效維度。將采購領先企業(yè)與落后企業(yè)關注的績效維度進行對比后，我們發(fā)現(xiàn)，先進企業(yè)除了關注采購降本維度外，在總體價值、采購到付款流程合規(guī)，以及創(chuàng)新等績效維度的關注上也顯著領先。

除降本之外，采購還可以在現(xiàn)金流管理、產(chǎn)品創(chuàng)新，以及風險管理上創(chuàng)造價值。從CPO的角度來看，采購不應只關注單價的降低，更需要全方位思考成本優(yōu)化，實現(xiàn)總擁有成本最優(yōu)。

固化

固化流程工具和技能，提升應對不確定因素的能力，叢容面對不可預知的下一輪波動。

第七步

在下一代采購運營模式中嵌入跨職能流程，并在組織上下大力推廣

長期而言，需要固化采購的流程、工具、組織和能力，在供應商選擇、采購執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)風險時，始終強調跨職能及跨部門合作，設定統(tǒng)一的最終目標。打造執(zhí)行引擎，優(yōu)化運營模式，在采購運營模式中嵌入跨職能流程（見圖6）。

世界日新月異，面對不確定性日益增長的市場，采購可以為企業(yè)創(chuàng)造重大價值。作為企業(yè)的戰(zhàn)略職能部門和企業(yè)與供應商之間的關鍵環(huán)節(jié)，采購部門需要樹立全局觀、系統(tǒng)觀，積極賦能、正確部署、及時固化：一是提升采購能力，建立跨部門合作組織構架；二是運用數(shù)字化工具進行分析，通過快速評估市場形勢和快速采取行動提高韌性；三是長期固化整個過程中形成的流程、工具、組織和能力，最終幫助企業(yè)在變化和動蕩中化危為機，踏浪前行。