以前很多企業(yè)都習(xí)慣使用大規(guī)模生產(chǎn)模式，通過規(guī)模效應(yīng)降低運(yùn)營成本。但是隨著消費(fèi)者個(gè)性化需求越來越強(qiáng)，多品種小批量的生產(chǎn)模式已經(jīng)成了主流。

在推行新的生產(chǎn)模式過程中，銷售和生產(chǎn)部門之間存在著一些分歧，主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門的期望是滿足客戶的需求，訂單量只要符合MOQ即可，數(shù)量再少也是可以接受的，所謂“蚊子再小也是肉”。

產(chǎn)品種類多樣化也不是問題，一些小訂單積累起來也是相當(dāng)可觀的。交貨期越短越好，如果回復(fù)的交期太長，客戶可能會(huì)失去耐心，購買其他競品去了。

生產(chǎn)部門的訴求則是完全相反的，訂單數(shù)量越大越好，品種越單一越好，交貨期越長越好，因?yàn)檫@樣才能提高產(chǎn)量和效率，減少更換模具的時(shí)間損失。

在產(chǎn)銷利益沖突之下，供應(yīng)鏈部門必須起到主導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，在效率和效益之間找到最優(yōu)解，制定工廠的生產(chǎn)計(jì)劃，并且跟蹤執(zhí)行情況。

生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率是體現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行力的重要考核指標(biāo)。由于長久以來以產(chǎn)定銷的思維慣性，生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率尚未獲得足夠的重視，因此某些企業(yè)的計(jì)劃執(zhí)行力較弱。

如果想要扭轉(zhuǎn)這種局面，我們可以在以下四個(gè)方面采取行動(dòng)，提高計(jì)劃達(dá)成率，更好地適應(yīng)多品種小批量的生產(chǎn)模式。

一

改變思維模式

首先我們需要轉(zhuǎn)變思維模式Mindset，生產(chǎn)計(jì)劃主導(dǎo)者是供應(yīng)鏈部門，而不是生產(chǎn)或是銷售。

供應(yīng)鏈掌握了所有的需求和供應(yīng)信息，結(jié)合內(nèi)部的生產(chǎn)能力數(shù)據(jù)，供應(yīng)商的交付數(shù)據(jù)，然后制定生產(chǎn)和出貨計(jì)劃，是整個(gè)企業(yè)供需協(xié)調(diào)的“大腦”。

如果是由生產(chǎn)部來制定計(jì)劃，就會(huì)出現(xiàn)交付方面的問題。

我以前就碰到過一件奇葩的事，生產(chǎn)經(jīng)理根據(jù)自己過往的經(jīng)驗(yàn)排計(jì)劃，客戶以前每月訂貨多少，他就安排生產(chǎn)多少，全然不顧客戶需求可能出現(xiàn)的波動(dòng)。

當(dāng)原材料不夠的時(shí)候，生產(chǎn)經(jīng)理還會(huì)越過采購，直接向供應(yīng)商要貨，然后通知采購補(bǔ)一張訂單。

這種“越位”行為甚至已成了一種慣例，而采購和供應(yīng)商也都不覺得有什么問題，感覺生產(chǎn)這樣做還幫著他們省了點(diǎn)事兒，似乎也挺好的。

實(shí)際上生產(chǎn)經(jīng)理的這種行為，對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營造成了很大的負(fù)面影響，原有的計(jì)劃會(huì)被他的自作主張攪亂，經(jīng)驗(yàn)主義會(huì)害死人。

還有一種情況是銷售的隨意插單，為了銷售業(yè)績不顧原本已有的生產(chǎn)計(jì)劃，在原本就很緊張的產(chǎn)能中見縫插針，打亂了計(jì)劃，給后續(xù)的生產(chǎn)帶來混亂。

因此，想要提高生產(chǎn)執(zhí)行力，首要做的事就是改變傳統(tǒng)的思維慣性，確立由供應(yīng)鏈來制定生產(chǎn)計(jì)劃，并且嚴(yán)格執(zhí)行。

如果計(jì)劃不合理，我們還可以找到問題的根源進(jìn)行改善，但如果生產(chǎn)和銷售攪亂了計(jì)劃，那就無法分析出計(jì)劃達(dá)成率低下的根本原因了，永遠(yuǎn)成了一筆糊涂賬了。

二

控制生產(chǎn)差異

對(duì)于生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的數(shù)量差異，我們都需要調(diào)查原因，不管是生產(chǎn)數(shù)量超標(biāo)或是未達(dá)標(biāo)。

產(chǎn)量沒達(dá)到指標(biāo)，可能是生產(chǎn)效率低下、機(jī)器模具故障，或是由其他原因引起的。產(chǎn)量超標(biāo)也不應(yīng)放松警惕，可能是生產(chǎn)過程中某個(gè)環(huán)節(jié)被跳過去了。

我曾見過一些工人，仗著年輕反應(yīng)快，為了提高產(chǎn)量而沒有完全按照標(biāo)準(zhǔn)流程操作。

從表面上看產(chǎn)量是上去了，但是質(zhì)量隱患也隨之上升，對(duì)于超標(biāo)數(shù)量我們也要密切關(guān)注。

控制差異的方法是設(shè)置目標(biāo)，超出該目標(biāo)正或負(fù)方差，就會(huì)觸發(fā)對(duì)差異根本原因的調(diào)查。根本原因會(huì)在哪兒？基本可以從以下六個(gè)方面來尋找：

1.人

操作工人如果培訓(xùn)不到位，就會(huì)影響目標(biāo)達(dá)成。工人的熟練程度也會(huì)影響產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量，制造企業(yè)如果存在著較高的人員流動(dòng)率，往往難以達(dá)到理論上的最大產(chǎn)出，相反地，在人員比較穩(wěn)定的企業(yè)里，產(chǎn)量可以得到保障。

2.機(jī)器

即使是機(jī)器，也需要定期進(jìn)行保養(yǎng)維護(hù)。主動(dòng)地預(yù)防性維護(hù)，貯備一些易損備件，可以確保機(jī)器平穩(wěn)運(yùn)行，保障產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量。

如果忽視機(jī)器的維護(hù)保養(yǎng)，則很有可能導(dǎo)致設(shè)備故障，或是等待維修備件的時(shí)間過長，從而影響生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成。

3.原材料

原材料是一分價(jià)錢一分貨，如果為了控制采購成本，一味地選用便宜的材料，或是再生原料，就會(huì)對(duì)生產(chǎn)過程和產(chǎn)品質(zhì)量造成影響。

一些劣質(zhì)原料可能會(huì)影響模具和機(jī)器的正常使用，產(chǎn)成品可能存在瑕疵，需要進(jìn)行額外的返工或是修補(bǔ)工作，情況嚴(yán)重的會(huì)直接報(bào)廢，反而得不償失。

4.生產(chǎn)過程

正如前文所說，生產(chǎn)過程必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作指導(dǎo)書執(zhí)行。

每一種產(chǎn)品都應(yīng)該制作對(duì)應(yīng)的指導(dǎo)書，并且培訓(xùn)操作工人，確保他們能夠百分百按照流程操作，唯有這樣才能提高生產(chǎn)的效率和有效性。過程的偏差會(huì)造成生產(chǎn)效率的損失，自作聰明的做法必須杜絕。

當(dāng)然我們也不排除一種情況，那就是工人發(fā)現(xiàn)更加合理而且高效的作業(yè)方式，企業(yè)需要對(duì)于由下而上合理改善予以獎(jiǎng)勵(lì)，在小范圍試驗(yàn)成功后加以推廣。

5.環(huán)境

為什么同樣的設(shè)備，在更換了生產(chǎn)基地后就達(dá)不到原來的產(chǎn)量？很有可能是生產(chǎn)的環(huán)境發(fā)生了變化，這里包括了溫濕度、空氣質(zhì)量、灰塵等等因素。

保持生產(chǎn)環(huán)境的整潔、防止空氣中的灰塵進(jìn)入車間，這些容易被忽視的細(xì)節(jié)都會(huì)影響生產(chǎn)達(dá)成率。

6.測量

校準(zhǔn)測量是設(shè)備維護(hù)的一部分，正確的校準(zhǔn)工具可以提高生產(chǎn)達(dá)成率。

三

信任預(yù)測數(shù)據(jù)

當(dāng)生產(chǎn)的周期長于客戶訂單前置時(shí)間的時(shí)候，我們就不能再等到客戶下單后再安排生產(chǎn)，因?yàn)檫@樣就會(huì)出現(xiàn)緊急插單和交付延遲，有效的解決方法是建立預(yù)測流程機(jī)制。

在最初流程建立的階段，我們可能會(huì)聽到一些來自內(nèi)部和外部質(zhì)疑的聲音，主要是反映預(yù)測不準(zhǔn)。

生產(chǎn)部首先會(huì)提出挑戰(zhàn)，認(rèn)為供應(yīng)鏈給出的預(yù)測存在著持續(xù)性的偏差，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成并無太大幫助，他們更傾向于使用過往的經(jīng)驗(yàn)來制定計(jì)劃，比如使用去年同期生產(chǎn)數(shù)量。

外部的質(zhì)疑聲音主要來自供應(yīng)商，由于預(yù)測存在偏差，導(dǎo)致供應(yīng)商不相信僅憑借預(yù)測就可以備貨，這種懷疑的情緒甚至?xí)魅窘o采購部同事。

預(yù)測本質(zhì)是對(duì)未來需求的估計(jì)，目前沒有，將來可能也沒有一種數(shù)學(xué)模型，能夠100%準(zhǔn)確地預(yù)測未來。

預(yù)測確實(shí)是不準(zhǔn)確的，但是我們還是需要做預(yù)測。預(yù)測就像是在黑夜里航行中的燈塔，指引著我們前行的方向，同時(shí)還告訴我們應(yīng)該躲避礁石。

沒有預(yù)測的供應(yīng)鏈?zhǔn)菬o法想象的。特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)開始做大做強(qiáng)了，就一定要做預(yù)測了。

預(yù)測一定是不準(zhǔn)確的，但是通過每次對(duì)預(yù)測的分析，我們可以修正預(yù)測的錯(cuò)誤，使得預(yù)測變得更為準(zhǔn)確。

但是如果不做，那就永遠(yuǎn)失去了指引的方向和改進(jìn)的機(jī)會(huì)。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯脭?shù)據(jù)說話，如果沒有了預(yù)測數(shù)據(jù)，那就沒有了參考對(duì)象，我們唯有相信預(yù)測的數(shù)據(jù)，才能在此基礎(chǔ)上，建立起需求的共識(shí)。

用同一個(gè)計(jì)劃和同一份數(shù)據(jù)，來統(tǒng)籌內(nèi)部和外部的供應(yīng)，共同努力來滿足客戶訂單需求。

四

聆聽生產(chǎn)反饋

在信任預(yù)測數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，我們還需要建立一套管理供應(yīng)與需求的流程，S&OP就是其中的最佳實(shí)踐。

它為企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間搭建了一個(gè)平臺(tái)，把所有的計(jì)劃放在一起，形成一個(gè)完整的計(jì)劃，并保持需求和供應(yīng)二側(cè)的平衡。

S&OP不僅是流程，也是加強(qiáng)內(nèi)部溝通的有效工具。在S&OP會(huì)議上，生產(chǎn)部需要確認(rèn)是否能夠滿足未來的需求，如果不能滿足，需要采取什么樣的措施，是通過安排加班、招聘更多工人、還是增加機(jī)器設(shè)備等等。

生產(chǎn)經(jīng)理對(duì)S&OP會(huì)上達(dá)成的一致性計(jì)劃，與實(shí)際產(chǎn)量之間的差異負(fù)責(zé)。供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)原材料的保障，生產(chǎn)計(jì)劃的制定和出貨計(jì)劃的安排。

供應(yīng)鏈需要積極地聆聽生產(chǎn)的反饋，這些關(guān)鍵信息來源于一線，最能夠反映現(xiàn)場實(shí)際情況。

根據(jù)生產(chǎn)反饋信息，供應(yīng)鏈對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行定期的回顧，找出其中不合理之處，然后加以改進(jìn)。

通過改變思維模式、控制生產(chǎn)差異、信任預(yù)測數(shù)據(jù)，和聆聽生產(chǎn)反饋，我們可以有效地提高生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行力，讓企業(yè)的供應(yīng)鏈更加適應(yīng)多品種小批量的制造模式，鍛煉出核心競爭力。