快消B2B倉配派別大亂斗

快消B2B的模式看似非常明了的資源整合，也節(jié)約成本和資源，但實際的情況存在千差萬別，模式派別主要分為：自營派、撮合派、服務派。細分的話，還可按主要業(yè)務方向劃為：倉配服務型平臺、供應鏈金融服務型平臺和SaaS類平臺。

 

自營派是直接讓品牌商對接終端，自建倉庫物流，渠道扁平化，渠道成本降到最低。

撮合派是只搭建交易平臺，負責為經銷商開拓零售終端，減少而不取代經銷商，然后做信息整合，引流獲客，不碰倉配。

服務派是不動渠道關系，把倉庫和配送從經銷商那里接過來，給經銷商建立一個B2B平臺，經銷商自己對接終端門店，倉儲和配送這些苦活累活交出去。

 

（來源：凱度咨詢）

這三類中，各有優(yōu)劣勢，自營派發(fā)力最猛數量最多，撮合派相對溫和，服務派對經銷商友好，可是最苦最累。

自營派強調對經銷商的取代，無論如何是不可能得到經銷商的支持？也不一定得到品牌商的支持，如果是新品牌新產品，可能會支持，畢竟沒有渠道負擔反而可以輕松鋪開市場；但如果品牌方是成熟品牌，肯定也是不支持交易類的。有一說一，自營派在特定市場針對特定產品，是有意義的；但是會遭遇一些麻煩，那就是解決不了成熟品牌這類品牌的核心難題。

服務派不搶經銷商客戶，只是把經銷的苦活累活拿出來，建立標準化的倉庫和標準化的配送，終端客戶還是經銷商的，卻可以讓經銷的數字化做的很徹底。這是效益最好，思路最順的一個模式。但是，服務派也有一個大問題需要逾越！經銷商憑什么要把倉儲物流給你？后來服務派也慢慢的開始意識到倉庫于平臺的意義，于是也嘗試在下游環(huán)節(jié)提供小規(guī)模的倉儲服務，逐漸從絕對外包，演變到部分自營，統(tǒng)倉統(tǒng)配和分配靈活結合，為供應商和品牌商提供一站式的服務。

撮合派更是短時期歷史的產物，當經銷商缺少數字化能力的時候，借助你的數字化平臺，實現了信息流打通，但是，最終發(fā)現，自己的成本并沒有降低，倉庫沒有減少，車輛沒有減少，人員也沒有減少。然而撮合派只重視前端跟門店的開拓和數據，卻不重視后端倉儲物流的整合，最終撮合派遲早走上不歸路。

O2O時代短暫輝煌：業(yè)務井噴→競爭激烈→資本退燒→鏈條崩塌

（來源：凱度咨詢）

據凱度零售的數據，中國有將近700萬家包括夫妻店在內的小店，自從2015年“互聯網+”風靡后，快消B2B成功借力這股東風，駛進新的賽道。一時間很多B2B電商企業(yè)蜂擁線下零售，期待成為站在風口上的那一個，而那個時候，還沒有新零售，O2O也不是偽命題，市場看似空間巨大，短短數月觸網店鋪數量就創(chuàng)下了新高。

（來源：神策數據）

經過了一段時間的洗牌和淘汰，先通過一組圖來了解下目前市場上代表性強的選手情況。

（來源：IT桔子、企業(yè)查）

面對頑固的傳統(tǒng)通路勢力，在從井噴期進入到市場教育期以后，燒錢的日子一去不復返，終端補貼的力度逐漸下降，對于店老板來說，每天要面對這么多的平臺，而且價格與優(yōu)惠都相近，審美疲勞簡直到了無可復加的地步，快消B2B平臺的數量增速放緩。

棒小店、店商互聯、進貨寶統(tǒng)統(tǒng)夭折

由于沒有自建倉配體系，保證不了倉配質量，撮合派中除了有強大技術數據支持、擁有靠山的選手，其他諸如棒小店、店商互聯等企業(yè)，紛紛關門 ；服務派中雅堂小超也相傳由于資金鏈出現問題，供應商沒法拿到錢，星利源在云倉建立的過程中，多方管理成本不斷提升，系統(tǒng)也頻繁出現宕機。

 

此外，一番價格戰(zhàn)打完后，店老板們對于平臺的忠誠度有所降低，面對大多數的夫妻店，想要說服他們統(tǒng)一進貨也絕非易事，因為小老板們都很現實，哪家的進價便宜就選擇哪家，獲客的成本水漲船高，讓資本望而卻步，于是伴隨著去桿杠的節(jié)奏，金主們也勒緊了錢袋，導致造血不足的企業(yè)走向破產。

探索中商惠民、掌上快銷自營之謎

自營派中中商惠民、掌上快銷基本成型，其中中商惠民預計3年內在國內上市，它們是如何化解生存危機的呢？

中商惠民的前置倉是一個具有運算能力的倉庫，名為云倉，這倉庫是所有倉庫數據集合中心，牽引著終端店鋪以及區(qū)域倉中心倉的發(fā)貨和信息，完全就是一個小型超級樞紐。據了解，該套精細化管理的倉儲物流系統(tǒng)，每天可負荷5W單，旗下研發(fā)的天惠系統(tǒng)內含TMS運輸管理系統(tǒng)，足以支撐科學的路徑優(yōu)化，初步統(tǒng)計每日出車2000余車次、可服務100000個網點。 

（來源：神策數據）

不單是擁有供貨端的一套信息化系統(tǒng)，中商惠民在采銷端借助了精準營銷和訂單監(jiān)控系統(tǒng)，基本實現了采購銷一體化。

 

（來源：神策數據）

門店運營和品類管理方面，中商惠民左手通過店鋪評估量化指標，明確不同層級店鋪權益與需求，確保權益和需求得以滿足，最大程度提高用戶滿意度，保證客戶資源良性擴張，提供差異服務，達到千店千面。右手不斷深耕品類多樣性，不僅讓品類資源最大化，還對每一個品類的生命周期進行嚴格的控制，注重滯銷品的清退，動態(tài)優(yōu)化陳列，形成有序的商品汰換運營閉環(huán)。 

供應鏈上下游也就自然而然全部打通。

（來源：神策數據）

無獨有偶，作為自營派的另一位重量級選手，掌上快銷搭建起的以供應鏈平臺、城配網絡基礎設施、大連接器的一整套供應鏈基礎設施，為自營模式奠定了扎實的基礎，在供給、履約、流量上形成穩(wěn)定的三角體系。

惠下單、掌合天下借助AT求生

掌合天下和惠下單，它們依靠阿里和騰訊的賦能，各自為營。

掌合天下生態(tài)圈由“鋪、網、集、鏈、投”形成閉環(huán)，由此擁有了從終端門店、供應鏈到線上服務整合，以及為合作方提供金融服務加速下沉的絕對實力。自2015年7月獲得阿里系資本湖畔山南的近億元投資以后，2016年10月掌合天下又獲得了海航旗下上市公司供銷大集的7億戰(zhàn)略投資，背靠這兩個大佬，掌合天下對接了豐富的供應鏈資源和金融服務資源。

于是掌合天下推出了 “SCM、WMS、DMS”的三大系統(tǒng)產品組合拳，這套系統(tǒng)打通了供應商和平臺連接，從而可以一鍵解決線上線下多渠道訂單管理，進銷存一目了然；服務站實現了物流資源整合，倉儲集中管理，車輛共同配送，成本更低，配送更省心；真正為超市提供一站式訂貨、一站式送貨等一站式綜合服務。

 

2018年5月騰訊戰(zhàn)略投資惠下單，一直以來在B2B乃至零售這個賽道上，騰訊的做法都是“去中心化”，而惠下單作為全國性的B2B平臺，在這一方面會幫助騰訊構建更為完整的智慧零售戰(zhàn)略。對于惠下單來說，騰訊在社交關系，支付體系等方面的優(yōu)勢也可切實幫助惠下單達成自身的戰(zhàn)略目標。

騰訊擁有7大智慧零售工具，幫助惠下單做好數字化的轉型，他們與零售商共生共贏，做好助力者，提供工具箱，助力智慧零售。

新零售巨頭數字化供應鏈整合：阿里、京東千店千面VS傳統(tǒng)業(yè)態(tài)千店一面

O2O偽命題被新零售打破的時間里，阿里、京東紛紛出手，場面很是熱鬧。

一場即將被顛覆的革命里，超市、小賣部始終扮演著快消品行業(yè)紐帶的角色，它起著鏈接供貨商與消費者的作用。那么，超市和小賣部的經營模式將決定快消品產業(yè)鏈的運轉情況。

“互聯網+“的桎梏，傳統(tǒng)模式的無力

然而目前，國內絕大多數中小型超市并沒有實現充分的信息化，對營業(yè)數據、庫存數據的管理也處于異常落后的階段，如何充分保證信息化，智能處理營業(yè)數據、庫存數據，從而實現數字化門店運營，變得尤為關鍵，這不僅關系到其業(yè)務的拓展與提升，對整個快消品產業(yè)鏈的重構也起著重大作用?？梢赃@么說，在“互聯網+ ”時代，如果快消品不能用更先進的模式來實現自我武裝，必然會陷入瓶頸。

要解決這一問題，就必須打造一個可以為廣大超市提供數據化服務的平臺或者解決方案。

基于這種需求，阿里和京東分別推出了零售通和新通路，企圖在新零售的賦能過程中，摸索出一套可以降低物流成本、值得推廣的數字化、系統(tǒng)化解決方案平臺。

京東TC運轉中心喂餅百萬便利店

首先來看一下京東的新通路，起初立項的時候，新通路也是京東集團的火車頭一號項目，是由劉強東親自主抓的。經歷了幾年的發(fā)展，全國的裝機數量在大幾十萬量級上，并且仍舊是一貫采用的自營模式。

京東新通路與中商惠民類似，通過自營自建大型倉儲物流中心，提升供應效率保障，但這樣因此會讓拓展速度變慢。

京東發(fā)揮自身區(qū)域化分倉價值，服務便利店的貨源集散中心。京東優(yōu)先與品牌商簽約直供合作，也會與品牌商指定的TP 商合作。在進倉方面需要和總部協調，合約簽署后，品牌商按照京東要求，將商品配送至京東指定倉內。

部分品牌商考慮到自身商品的交易量較小的情況，就交給京東來做TC 服務。京東供應商將所有貨物送到最近的TC轉運中心，由TC轉運中心送往全國各個新通路倉庫，京東再自行配送至小店，在整個過程中，京東只需要將品牌輸出到每家便利店。而進貨則分為100%進貨和部分進貨兩種模式，店主在京東掌柜寶下單，由京東負責物流配送到店。

天貓快消品地網、數據平臺、供應鏈金融健全小店基礎設施

阿里零售通，以開放平臺模式，類似掌合天下，整合品牌商和第三方物流資源。零售通只是一個平臺，它雖然沒有倉儲和物流，可它通過菜鳥物流實現了商品的全國交付。

另外，在倉儲能力上，針對快消品的特性，菜鳥物流專門設計了一套配送體系，這套體系分為三塊，區(qū)域倉、城市倉和前置倉。阿里借用菜鳥進行整合供應商資源，并且為兼容不同分銷的品牌商，零售通設立三級倉配體系。

1、區(qū)域倉：覆蓋三到四個省，存放的商品是低頻采購的差異性的商品。零售通通過布置區(qū)域倉，完成全國的布局。

2、城市倉：覆蓋兩到三個地級市，中度分銷品牌的快銷商品，目前零售通基本布局國內的省會城市，未來數量會上升到一百個。

3、前置倉：覆蓋一個區(qū)縣的經銷商或本地的城配商。零售通希望通過經銷商或城配商已經存在的倉儲物流體系，幫助零售通完成最后一公里的配送。

零售通的三種倉儲之間是平行關系。不同的商品，根據采購頻率、周轉率、成本等多重維度，進入不同的倉儲。

區(qū)域倉跟城市倉選取現在菜鳥的合作伙伴，現在的物流供應商。前置倉，零售通選擇的合作伙伴是經銷商。

信息流方面，天貓小店根據店面大小、老板年齡、資金狀況，方圓一公里內消費者的畫像決定商品種類。天貓小店引入大數據庫，對小店進行數據化管理，并根據銷售數據、庫存數據等分析哪些產品暢銷，并根據數據分析顯示進行補貨，可以有效地保證庫存及產品結構。精準的數據分析加上“網紅”商品，快速滲透當地社區(qū)便利店進而打造引流利器。

當然零售通還給店主提供了賬期方便，賒銷類的金融產品幫助小店進行資金周轉，彌補現金流不足的弱點。搭載著螞蟻金服為這些便利店提供金融服務，和淘寶一樣，阿里巴巴掌握這些便利店的運營，自然就敢放貸出去。

巨頭品牌的福利與隱患

巨頭就是將話語權牢牢掌握在自己手里，整個快消品鏈條中，像京東新通路，阿里巴巴零售通，都會有很多品牌方給他們提供的專供款。

受益于此，它們的毛利空間就相對較高，因為他不需要跟市面上常見的那些SKU做精準的價格對比，所以他再把這些商品提供給小店的同實，讓小店有了多樣化的選擇的這種，同時又能夠實現一個差異化的緊張。

同樣的一些自由品牌也好，平臺專供款也好，也能夠有效的避免跟現在線下傳統(tǒng)分銷通路上在流通的這些商品，避免跟他們產生直接的沖突，也就是防止串貨等等這方面，還是有比較好的一個作用的。

可是有一個問題仿佛被忽視了，既然品牌供應商被巨頭強壓以出廠價上架，那批發(fā)商也只能按照這個價格上架。這種情況下，批發(fā)商的價格會比品牌商價格高，而且品牌供應商的傭金也會比批發(fā)商高，那些批發(fā)商的利益就收到了侵害，所以品牌商很可能會退出零售通、新通路，除非建立一個品牌商與批發(fā)商利益平衡機制，方能保證巨頭的供應價格優(yōu)勢。

傳統(tǒng)快消模式重要出路：全鏈路、全渠道分銷體系

騰訊在注資惠下單后，惠下單高管放話，不自營，不自建物流，不破壞分銷體系，不擾亂市場價格；堅持平臺賦能開放共享。

這引起了行業(yè)人士的深思，傳統(tǒng)快消模式怎么理解數字化零售工具，怎么搭建符合自身的全鏈路數字化平臺，追求高質量的即時配送。

它的角色就是做后面大數據、人工智能的賦能，以及把所有的工具跟商家做更好的底層連接。

眾所周知，零售企業(yè)觸網的程度早已擺脫單一互聯網和移動互聯網階段了，云計算的發(fā)展解決了服務器存儲歷來的詬病，進而從最底層完善商戶的線上門店功能。

共享經濟下，零售渠道將不再只是實體門店，可以是每一個人，也可以是一個虛擬的賬號。品牌和消費者的距離越來越縮短，接觸點越來越多元，用戶接受品牌及相關信息越來越扁平，越來越碎片，人人將成為零售終端，云服務的效果必然會最大化。

云服務使得無論是在網上、街上，還是在購物中心里都可以用一套簡單的系統(tǒng)，購物變得無處不在。

無法忽視的是，品牌商和經銷商長期以來形成了自己的生態(tài)體系。經銷商對于品牌商的價值除了門店覆蓋，在鋪貨和資金流轉方面的價值也不應忽視?，F在很多平臺在試圖侵吞流通環(huán)節(jié)的利潤，實際上在破壞整個市場體系。

所以，在傳統(tǒng)分銷體系中最值得賦能的角色是品牌商與經銷商，服務好原有的分銷體系并慢是當下傳統(tǒng)快消建立全渠道的必要前提，而全渠道的建立更是突出B2B2C的標簽。 

（來源：神策數據）

可以預見的是，全渠道建立的過程中，鏈條的主體會變成消費者，未來的消費者購買方式會愈加多樣化、豐富化，有更多的內容在購買前、購買中、購買后與消費者形成互動，銷售變成得無處不在。

 

（來源：神策數據）

最終企業(yè)可在所有的銷售場合用全鏈路的方式鏈接用戶，不管用戶昨天買了什么，在什么地方買的，明天會出現在什么地方，不管用戶有任何需求，都可以在全鏈路上跟著他走。

 

（來源：神策數據）

總結一下，這種全鏈路、全渠道的整合趨勢下，最關鍵的是將庫存打通、數據跑通、消費者權益跑通，做到線上商品化、線下會員化，再搭載現代物流即使平臺，構建全面的零售生態(tài)。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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